Auf dem Weg zum Akutkrankenhaus

Im November 1993 (als Dr. Pellegrini vom Gesundheitsministerium der Provinz zum Direktor ernannt wurde) verfügte das psychiatrische Krankenhaus von San Luis über 100 bis 120 Betten, zu 100% belegt, bei einer durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von siebeneinhalb Jahren. 1998 gab es elf Betten, zu 65% belegt, bei einer durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von acht Tagen. Das Krankenhaus war eine klassische Anstalt, Referenzeinrichtung für die Mitte des Landes. Zur unbestimmten Zahl der Untergebrachten, typisch für Anstaltseinrichtungen, kam die Unterbringung als mehrdeutiger Begriff hinzu: ohne klare Zielsetzung, für eine ungewisse und willkürliche Dauer, ausgeliefert dem Machtmissbrauch der verantwortlichen Fachleute.

In diesem Argentinien – in dem inhaltsleere Worte in Mode sind – ist Pellegrini ein Beispiel für Kohärenz. Ihm war stets klar, worin der Unterschied besteht zwischen dem Satz „Wir werden verändern“ und dem tatsächlichen Durchschreiten dieser Veränderung. Deshalb zog er ins Krankenhaus: Er wusste aus seiner früheren Erfahrung in Chubut, dass man schnell vorgehen musste; bevor sich der Widerstand der betroffenen Bereiche regte, brauchte man eine Grundlage an Ergebnissen, mit der sich der Veränderungsprozess verteidigen ließ.

Zu Beginn wurde das Krankenhaus eine Woche lang in den Versammlungszustand erklärt. An einem Ort, an dem die Krankenakten nur sehr selten aktualisiert wurden, gaben die Fachleute an, nicht an der Versammlung teilnehmen zu können, weil sie eben diese Akten aktualisieren müssten. Nach diesen fünf Tagen wurde einstimmig (mit Ausnahme des früheren Direktors, der zurücktrat) beschlossen, das Haus in ein Akutkrankenhaus umzuwandeln. Das war nicht das ursprüngliche Vorhaben, doch weiter reichte der Beschluss der Versammlung nicht. Für Pellegrini war es von grundlegender Bedeutung, einen Prozess demokratischer Beteiligung in Gang zu setzen, der eine Meinungsbewegung ermöglichte.

Zwei konkrete Entscheidungen wurden getroffen: keine chronifizierten Menschen mehr aufzunehmen und das Krankenhaus auf die Straße zu bringen. Die größte Herausforderung aber bestand darin, diese Institution mit genau den Menschen zu verändern, die die Anstalt fünfundzwanzig Jahre lang getragen hatten: den Fachkräften, den Beschäftigten, den Kranken und den Angehörigen.

Pellegrini sagt:

Alle waren sich einig, die Aufnahme chronifizierter Menschen zu beenden, doch sie kamen weiterhin, und zwar mit Empfehlungen, die man besser nicht ausschlug. Man kehrte zum Elementaren zurück: Diagnose, Prognose und Behandlung. So wurde die gesundheitliche Dimension des Krankenhauses wiederhergestellt und die eigentliche Aufgabe zurückgewonnen.

Enormes Gewicht hatte auch das Argument „Der Arme, er hat ja nirgendwo hinzugehen“ – als käme der Mensch nicht von irgendwoher. Man begann, die Angehörigen einzubestellen. Mit dem großen Mythos der bösen, verlassenden Familie war Schluss. Es gab Familien, die ihre Angehörigen im Stich ließen, andere aber nicht. Die Institution hatte den Angehörigen nie geholfen zu helfen, weil sie sie auf der anderen Seite der Tür gelassen hatte.

Die Anstalten nehmen den Menschen nach und nach alles, worüber sie frei entscheiden können: Die Untergebrachten entscheiden weder, wann sie aufstehen oder zu Bett gehen, noch, welche Kleidung sie tragen, noch, wie lang ihre Haare sind; sie entscheiden über nichts. Sie werden abhängig, institutionalisieren sich, sodass jeder vergehende Tag die soziale Wiedereingliederung zusätzlich erschwert.

Für die sorgen, die versorgen

Anfangs glaubte das Personal, die Versammlungen jeden Montag seien dazu da, über die Kranken zu sprechen, und da die Kranken nicht anwesend waren … war es fantastisch, über die Abwesenden zu reden. In Anlehnung an Pichon-Rivière sollten sich die Wortmeldungen in den Versammlungen auf die Anwesenden beziehen und in der ersten Person Singular erfolgen.

Häufig waren Wortmeldungen zu hören, die die Verantwortung für das Problem nach außen verlagerten: „Ich kann im Krankenhaus nicht arbeiten, weil man mir keine Sekretärin gibt, weil man mir kein angemessenes Sprechzimmer gibt, weil ich keine Medikamente habe.“ Die Versammlung konzentrierte sich, wie eine operative Gruppe, auf die Aufgabe und auf die Handlungen, die jedes Mitglied umsetzen konnte, um die beschlossene Transformation Wirklichkeit werden zu lassen.

Es gab vier Isolierzellen mit drei Wänden, verschlossen mit einer Blechplatte wie im Gefängnis und daher dunkel. Ein Patient verbrachte anderthalb Jahre unter diesen Bedingungen. Im Januar 1994 schlug Pellegrini vor, sie zu schließen. Er war in absoluter Minderheit. Das Pflegepersonal verteidigte sie, und aus einem anderen Blickwinkel sagten viele Fachleute, es sei notwendig, ein System von Belohnungen und Strafen einzuführen.

Eines Tages um zwei Uhr nachmittags zündete eine Frau, die sich in einer dieser Zellen befand, ihre Matratze an. Da die Zelle luftdicht war, quoll der Rauch glücklicherweise unter der Tür hervor. Die Pflegerinnen wollten nicht öffnen, aus Angst, die Patientin könnte sie umbringen. Schließlich öffneten sie die Tür und brachten die Frau auf die Intensivstation. Pellegrini brachte das Thema erneut in die Versammlung ein, und es musste abgestimmt werden. Das Argument des Widerstands lautete: „Jetzt werden sich die Kranken rächen“; Pellegrini antwortete: „Macht euch darauf gefasst, denn vielleicht gibt es gerechte Rache.“ Es gab keine Rache, es gab keine Gewalt, und man begann zu sehen, dass ein anderer Weg möglich war.

Es wurde deutlich, dass die Räume demokratischer Beteiligung erweitert und ein neues Programm eröffnet werden mussten, das im Februar 1994 begann: „Wir kümmern uns um die Gesundheit der im Gesundheitswesen Beschäftigten“. Man begann sehr früh am Morgen mit Massage, Entspannung und psychodramatischen Techniken. Nach und nach wurde dem Personal bewusst, dass jede Person „ihr eigenes Gärtchen hatte“; man sprach über die Schmerzen in den Körpern derjenigen, die wuschen, über die schweren Töpfe der Köchinnen und über die Narben – von Schlägen – der Pflegerinnen. Man begann, die Ängste und Hindernisse jeder einzelnen Person anzuerkennen; das Personal wurde sich der Grausamkeit und des Schadens bewusst, die es mit den Isolierzellen angerichtet hatte. Etwas Ähnliches geschah, als diejenigen, die Elektroschocks verabreicht hatten, bemerkten, dass man im Gespräch mit den Untergebrachten bessere Ergebnisse erzielte. Die Beschäftigten konnten erzählen, wie sie die Kranken liebgewonnen hatten, wie sie bei Entlassungen litten und sich fragten, was aus diesen Menschen werden würde. Viele schämten sich, im Krankenhaus zu arbeiten, in das sie ihre eigenen Kinder um nichts in der Welt gebracht hätten. Später lernte man, eine Krise durch Kontakt aufzufangen, ohne Medikation, und die Kranken begannen darüber zu sprechen, was sie fühlten. Auch die Institution wurde zur Patientin: Sie musste sich mit ihrer Geschichte vor den Spiegel stellen.

Das Krankenhaus auf der Straße

Gleichzeitig begann das Krankenhaus auf der Straße schon am ersten Tag. Pellegrini schlug vor, mit den Kranken hinauszugehen. Es waren übermedizierte Menschen, die zwanzig Stunden am Tag schliefen, blass, mit geschwundener Muskelmasse. Sie gingen hundert oder zweihundert Meter und fielen hin.

Die Psychiatrie musste die verordneten Medikamentendosen überprüfen, denn mit ihnen konnte man nicht gehen. Innerhalb von sechzig Tagen wurde die Medikation um 90% reduziert: Von zehn Medikamenten wurde nur noch eines gegeben. Die Kranken gingen immer weiter hinaus. Die Überquerung der Landstraße war eine Diskussion, die zwei Versammlungen erforderte: „Man kann die Landstraße nicht überqueren, sie werden überfahren …“ Für Pellegrini waren das überbehütende Argumente, die darauf abzielten, dass sich die Anstalt nicht veränderte.

Pellegrini ging mit einigen Fachleuten hinaus, die nach und nach dazukamen – vor allem die jüngeren –, und mit einigen Pflegekräften. Es zeigte sich, dass man die Landstraße überqueren konnte und dass man sie auch überqueren konnte, um zurückzukommen. Infolgedessen begannen zahlreiche Argumente, die anschließend in den Versammlungen – und bei der täglichen Pflichtvisite auf den Stationen – diskutiert wurden, in sich zusammenzufallen, bis man die Fundamente diskutieren musste, auf denen die Institution stand; und ab Dezember begann ein Plan zur sozialen Wiedereingliederung, der den ersten großen Widerstand auslöste.

In der Anstalt war es üblich zu denken, dass zu Weihnachten und an Geburtstagen alle gut sind. Man feierte den Geburtstag eines Menschen, der seit Jahren eingesperrt war (einer von ihnen war seit fünfunddreißig Jahren dort). Pellegrini sagt:

Im ersten Halbjahr 1994 fuhr man bereits Bus. Das Krankenhaus hatte einen eigenen Bus, aber man wollte die öffentlichen Verkehrsmittel benutzen. Anfangs stiegen die Kranken in den Bus, und der Fahrer schaute mehr in den Rückspiegel als nach vorn, während die Fahrgäste aus den Fenstern nach draußen schauten. Man ging in die Eisdiele, in die Kathedrale, zu den Radiosendern, ins Zentrum. Man wollte das Problem mitten in der Stadt verankern, damit niemand sagen konnte, er sehe nicht, was er nicht sehen wollte.

In der Bevölkerung gab es Menschen, die sie kommen sahen und die Straßenseite wechselten oder wegschauten; andere aber schauten aus der Ferne zu, sagten „der Arme“, „wie lange habe ich ihn nicht gesehen!“; eine Eisdiele schenkte ihnen Eis. Die Haltung der Gemeinschaft war nicht einheitlich. Es zeigten sich der Wunsch, das Problem zu verleugnen, Ekel, Ablehnung, aber auch Menschen, die wiedergutmachen wollten, was geschehen war, die helfen wollten. Im April begann eine Kampagne gegen das Projekt, getragen von den reaktionärsten Kreisen von San Luis. Diese Kampagne sagte: „Was ist los, laufen die Verrückten frei herum? Die Verrückten sind gefährlich, böse, schmutzig, sie haben keine Möglichkeit, irgendetwas zu verändern.“ Diese Menschen bewegten sich auf der Straße, und fünf Monate lang tat keiner von ihnen etwas Gefährliches. Die Kampagne begann in sich zusammenzufallen, nicht aber der Widerstand gegen die Veränderung. Pellegrini sagt:

Es wurde ein häuslicher Versorgungsdienst eingerichtet, der 45.000 km im Jahr zurücklegt – in einer Provinz, die doch sehr klein ist –, was seinerseits eine größere Nachfrage erzeugte. Es gab Menschen, die ihren Platz verloren hatten, andere, die ihn noch hatten. Familien, die sagten: „Wir haben ein paar Wellbleche, sammeln wir Ziegel.“ Das ganze Jahr 1994 über wurde viel diskutiert, aber jeweils eine Stunde lang und dann ging es an die Praxis: Die Wirklichkeit wurde durch Taten verändert, nicht durch Worte.

Für die psychiatrischen und psychologischen Fachkräfte, insbesondere für diejenigen mit psychoanalytischer Ausbildung, war es sehr schwer zu begreifen, dass sich das Problem eines Menschen, der seit dreißig Jahren in der Anstalt lebt, nicht durch eine Deutung lösen lässt: Um hinausgehen zu können, brauchte dieser Mensch einen Ort. Die Fachkräfte der Sozialen Arbeit waren unverzichtbar, aber es gab nur sehr wenige. Das Personal des Krankenhauses musste in Sozialer Arbeit geschult werden. Es musste darin angeleitet werden, gemeinsam mit Familie und Nachbarschaft zu helfen, eine Wand hochzuziehen, ein Dach zu bauen.

Soziale Wiedereingliederung war das eine; die Kranken aus dem Krankenhaus zu werfen und sich dann nicht mehr um sie zu kümmern, etwas ganz anderes.

Für Pellegrini gilt:

Der Widerstand der psychiatrischen und psychologischen Fachkräfte gegen Hausbesuche war sehr hart. Heute ist es das, was am meisten gemacht wird. Wenn man ein Haus betritt, nimmt man wahr, ob dort Angst oder Verlassenheit herrscht, man lernt Lebensweisen und die Nachbarschaft kennen und kann eine Diagnose stellen, die einschließt, was man sieht, und nicht nur, was einem erzählt wird. Im Krankenhaus zu bleiben, auf das fertige Produkt zu warten und die Diagnose auf das Erzählte zu stützen, zeugt von professioneller Naivität.

Im Februar 1994 wurde deutlich, dass man jede einzelne Situation untersuchen – zu diesem Zeitpunkt hundertdreißig Personen – und Diagnosen stellen musste. Die Diagnosen stammten aus der Zeit der Aufnahme, manche aus dem Jahr 1982. Pellegrini sagt:

Die mit Abstand vorherrschende Diagnose lautete „soziale und familiäre Verlassenheit, Institutionalisierung“. Daran musste man ansetzen, nicht an der 1982 diagnostizierten paranoiden Schizophrenie, die zu diesem Zeitpunkt – falls sie überhaupt fortbestand – ein Residualzustand war. Wenn sich die Institution bewegt, bewegt sich alles; und man muss damit anfangen, die Köpfe derer zu bewegen, die in ihr arbeiten.

Netzwerke aufbauen

Es gibt keinen Menschen, der niemanden hat; was vielmehr geschieht, ist, dass man nicht sucht. Um soziale Wiedereingliederung zu ermöglichen, muss man nach und nach ein System sozialer Stützpunkte aufbauen: Der regelmäßige Besuch des Krankenhausteams muss mit einer Form sozialen Halts verknüpft werden.

Die Frage der Gewerkschaften war sehr schwierig, weil die beruflichen Rollen und die Zuständigkeiten der einzelnen Berufsgruppen infrage gestellt wurden. Die Berufsgruppen stritten um die Wahrung ständischer Privilegien, während Zuständigkeiten im Hinblick auf die Aufgabe diskutiert werden müssen. Niemand konnte gemeinwesenorientierte Soziale Arbeit leisten, angefangen bei den Fachkräften der Sozialen Arbeit selbst, die an Schreibtisch und Telefon gewöhnt waren. Man musste zum Arbeiten auf die Straße gehen. Die psychologischen Fachkräfte waren darauf nicht vorbereitet, aber sie mussten hin. Heute werden täglich zwanzig Hausbesuche gemacht. Viele Menschen in einer Krise haben eine haltgebende Familie und werden zu Hause stationär versorgt. Andere werden entlassen, brauchen aber Unterstützung zu Hause. Der Bereich besteht aus zwei Pflegerinnen, zwei Psychologinnen, einer Fachkraft für Ergotherapie und – falls nötig – psychiatrischer Unterstützung.

25% der Langzeituntergebrachten mussten erneut aufgenommen werden. Sie wurden für acht oder zehn Tage wieder aufgenommen und gingen dann wieder hinaus. Doch die Zeiträume zwischen den Aufnahmen wurden länger, weil sie allmählich Unterstützung im Gemeinwesen fanden. Im August 1997 blieben zehn Personen übrig, für die sich keinerlei Unterstützung fand, keine Bezugsperson in der Familie, in einer Institution oder im Viertel. Daraufhin wurde das System der subventionierten Gastfamilien geschaffen, nicht etwa Übergangswohnheime. Es wurde ein Dekret unterzeichnet, in dessen Begründung die Provinzregierung anerkannte, diesen Schaden verursacht zu haben und die ethische und institutionelle Pflicht zu haben, ihn gegenüber diesen zehn Personen wiedergutzumachen. Es wurde kein Programm mit einer veränderlichen Zahl von Begünstigten geschaffen, das am Ende größer wird als das Krankenhaus: Der Beschluss galt für diese zehn, die zur „Chronikerabteilung“ eines Krankenhauses gehörten, das sich seinerseits verwandelt hatte.

Diese zehn Personen zogen in zwei Häuser, zu Menschen, die vom Krankenhauspersonal geschult worden waren. Es waren Menschen, die im Alltag selbstständig waren und sich in sozialer und familiärer Verlassenheit befanden. Das Ergebnis war ausgezeichnet. In einem Haus kann man wählen und gewinnt nach und nach soziale Fähigkeiten zurück. Eine Person trat dem Sportverein bei, eine andere begann in einer Bäckerei zu arbeiten; nach und nach fand die Gruppe ihren Platz im Leben des Viertels.

Heute beträgt die durchschnittliche Aufenthaltsdauer siebeneinhalb Tage. Es wurde festgestellt, dass für San Luis ein Bettenbedarf von fünf Betten für Männer, fünf Betten für Frauen und einem Einzelbett für Menschen in einer Krise sich als wirksam erwiesen hat.

Im alten Modell war das Krankenhaus ein Trichter: Wer in der Provinz erkrankte, wurde dorthin geschickt. Mit der Transformation entwickelten sich die Arbeit mit dem Gemeinwesen, die Workshops zu Aids und die Institutionellen Alkoholismusgruppen, im Krankenhaus ebenso wie in den Schulen, und die Zahl der Konsultationen stieg. Das Arbeitsmodell wurde in der Provinz übernommen: In anderen Einrichtungen entstanden Betten für psychiatrische Kurzzeitaufenthalte, und die Gemeinden begannen, für jeden Fall spezifische Lösungen ins Auge zu fassen, wodurch in der Provinz ein Netz häuslicher psychiatrischer Versorgung entstand, dessen Referenzeinrichtung das Krankenhaus ist.

Die Justiz

Auch das Klagen und die Lähmung hingen mit anderen Institutionen zusammen. In den Versammlungen hörte man oft: „Diese Patientin können wir nicht entlassen, weil Richter Soundso sie eingewiesen hat“, „die Richter kommen nicht, um sich das anzusehen“, „warum sollten sie auch kommen? Siehst du nicht, dass sie sich für Götter halten?“ Wieder sprach man über jemanden, der nicht anwesend war: Das Hindernis wurde nach außen verlagert. Die Anwesenden trugen keinerlei Verantwortung. Im Beschluss stand „einweisen“.

Der Grundsatz, über Abwesende weder gut noch schlecht zu sprechen, sondern zu warten, bis sie anwesend sind und antworten können, setzte dem Flurfunk und dem Petzen ein Ende. Auch das Gesundheitswesen hielt sich für allmächtig: Auch von dort ging niemand zu Gericht.

Das Team beschloss, zu den Gerichten zu gehen, musste aber vorher wissen, wer die Person war, über die es sprechen wollte. Es ging nicht darum, hinzugehen und zu sagen: „Wir haben sechzig Untergebrachte, wir wollen sechzig Entlassungen.“ Die Fälle einzeln vorzutragen zwang das Team, sich mit ihnen zu befassen, zu wissen, wer dieser Mensch war – und die Behandlungen begannen sich zu individualisieren. Es reichte nicht mehr, massenhaft Haloperidol und Artane zu verteilen.

Es tauchte ein Patient auf, dessen Vorstellungsgrund acht Jahre zuvor Kopfschmerzen gewesen waren. Er wusste nicht, warum er im Krankenhaus war. Als das Team dorthin fuhr, wo er gelebt hatte, stellte es fest, dass er Besitzer eines Grundstücks gewesen war, durch das inzwischen eine Landstraße führte und dessen Wert enorm gestiegen war. Das Land war bereits verkauft worden. Es gab da eine Familie … einen Kommissar, einen Anwalt und einen Richter.

Ein anderer Patient – der zwölf Jahre zuvor einen schizo-paranoiden Schub gehabt hatte – hatte seinen Bruder getötet und die Waffe am Kopf seiner Mutter abgedrückt, doch sie hatte Ladehemmung. Das war nicht einfach: Der Fall hatte in den Medien großes Aufsehen erregt. Man konnte nicht ohne fundierte Begründung darüber sprechen.

Die Frage der Justiz war ein enormer Lernprozess. Die Teams gingen in Abordnungen von zwanzig Personen hin, nicht um zu beleidigen oder zu drohen: Es ging ihnen darum, dass das Gericht hörte, was die Pflegerin jeder Schicht über die untergebrachte Person sagte. Man nahm die Kranken mit – eine Akte zu sehen ist das eine, den Menschen zu sehen etwas anderes –, dann erklärte man, dann suchte man nach Alternativen. Anfangs war es sehr hart, weil es viel Groll gab, zu viel dummen Berufsstolz – auf juristischer wie auf medizinischer Seite. Als dann beide Seiten sahen, dass sich die Dinge ändern ließen, begannen sie, ein anderes Verhältnis zueinander zu haben. 1999 verließ der letzte gerichtlich untergebrachte Patient das Krankenhaus.

Indem man die Person zurückgewann, Schluss machte mit der Herde, unterschiedliche Behandlungen durchführte, die Familie zurückgewann – oder auch nicht –, sah, dass das Viertel sie akzeptierte, fanden Entpersönlichung und Vermassung ein Ende. Das dauerte drei Jahre; die Menschen wurden allmählich auch für die Justiz sichtbar: Es waren nicht mehr sechzig Leute, die in die Psychiatrie gesteckt worden waren. Aber jede Entscheidung musste begründet werden, nicht als akademische Debatte, sondern in Form praktischer Vorschläge für jeden Einzelfall. Es war eine Arbeit großer Beharrlichkeit, die nicht nur die Menschenrechte der Kranken im Blick hatte, sondern auch die des Personals, das nicht den Gefängniswärter spielen sollte.

Nach und nach wurden sehr interessante Lösungen erprobt. Es gibt Kranke, die zu Hause leben, mit einer gerichtlichen Entscheidung, die die Familie als Institution verpflichtet, Verantwortung zu übernehmen. Das Krankenhaus war nicht mehr allein verantwortlich. Es gab ein Urteil, das ein Jahr Arbeit bedeutete. Eine seit langem untergebrachte Frau besaß ein Haus, das sie mit ihrem Mann geteilt hatte, der mit einer anderen Frau zusammengezogen war. Die Frau war entlassen worden. Das Urteil verpflichtet den Mann, ihr eine monatliche Unterhaltszahlung zu leisten, mit der ihr Platz in einer Gastfamilie gesichert ist.

Die Reaktion

Als dieser Prozess innerhalb von acht Monaten die Hälfte der dort abgestellten Kranken wiedereinzugliedern begann, setzte ein heftiges Trommelfeuer ein. Es wurden zwei Strafanzeigen erstattet, eine gegen Pellegrini und eine gegen das Fachteam, wegen Verlassens Schutzbefohlener. Abgeordnete, die nie einen Fuß ins Krankenhaus gesetzt hatten, verteidigten plötzlich das Recht der Kranken auf Versorgung.

In diesem Krankenhaus hatte es Frauen gegeben, die während ihrer Unterbringung drei Kinder von drei verschiedenen Vätern bekommen hatten, unbekannt, aber vermutet; es hatte Tötungsdelikte unter Untergebrachten gegeben; die Lebensbedingungen waren menschenunwürdig, und ein Gutteil der Entlassungen erfolgte durch Tod – aber damals gab es keine Menschenrechte. Als sich die Lage zu verändern begann, wurde die Leitung vor das Provinzparlament zitiert. Das gesamte Krankenhaus beschloss, das Projekt gemeinsam mit den Familien und den Kranken zu verteidigen.

In Buenos Aires bekommt Pellegrini oft mit einem Lächeln zu hören: „Das kann man machen, weil es ein kleines Dorf ist, aber hier ist es äußerst schwierig.“ San Luis zählt 150.000 Menschen; in einem kleinen Dorf lässt sich nicht einmal ein Seitensprung verbergen. Dort kann man eine Entlassung nicht verheimlichen: Sofort wurde telefoniert. „Da geht der verrückte Pérez … wie konnten die den bloß entlassen?“ In der Stadt Buenos Aires kennt niemand die Vergangenheit des Menschen, der unter der Autobahn schläft; dort weiß jeder, wer der Mensch ist, der auf der Plaza schläft, was er tut, welche Vergangenheit er hat – und folglich ist die Wirkung eines Transformationsprozesses sehr groß. Im Supermarkt begegnet das Krankenhauspersonal den Familien, die es beschimpfen oder ihm danken. Das begann das „Der Verrückte gehört euch“ aufzubrechen: „Er ist dein Vater, dein Mann oder dein Sohn; was wirst du tun?“ Es geht darum, den gesellschaftlichen Druck, die Abgabe hinzunehmen, zurückzugeben – und zwar mit Begleitung.

Innerhalb der Mauern

Es gab weitere Veränderungen, die das Leben des Krankenhauses endgültig wandelten. 1997 wurde ein Fachkrankenhaus in ein allgemeines Krankenhaus umgewandelt. Das Krankenhaus liegt in einer Gemeinde mit 25.000 Einwohnerinnen und Einwohnern. Ein Flügel, der im Lauf der Transformation frei geworden war, wurde renoviert; dort wurden Behandlungsräume für Zahnmedizin, Kinderheilkunde und Allgemeinmedizin sowie ein medizinisches Labor eingerichtet, mit drei Pflegekräften und zwei Stellen für Gesundheitshelfende, und man begann, auf den Gesundheitsbedarf der Bevölkerung einzugehen. Pellegrini erinnert sich:

Durch die Umbauarbeiten verschwanden die Sicherheitstüren aus den Fluren; und die Küche, die in der vorangegangenen Zeit eine Art unzugänglicher Bunker gewesen war, den man nur von außen betreten konnte, wurde zu einem in das Krankenhaus integrierten Ort.

Seit 1998 werden Menschen in einer Krise zusammen mit ihrer Familie aufgenommen, wofür ein Teil des Krankenhauses umgebaut werden musste; die Familie isst dort, die Familientherapie beginnt mitten in der Krise, die Angehörigen wissen, was ein stationärer Aufenthalt ist, lassen das Problem nicht zurück, um wegzugehen, sondern bleiben beteiligt. Wer mit der Erwartung kommt, jemanden abzugeben, muss sich zusammen mit der aufgenommenen Person selbst abgeben. Diese Situation ermöglicht es, familiäre Dynamiken zu verstehen, die sich schon am ersten Tag zeigen, und Gespräche zu hören, die schon am ersten Tag geführt werden.

Schließlich ist zu erwähnen, dass das Krankenhaus, heute ein Lehrkrankenhaus, eine fruchtbare Lehrtätigkeit entfaltet, die unter anderem ein Praktikumssystem mit Unterkunft und Verpflegung umfasst. (Hospital Escuela de Salud Mental, hospimen@sanluis.gov.ar)