Antecedentes

Los servicios sociales de infancia en Inglaterra se enfrentan a presiones sin precedentes, marcadas por el aumento del número de niñas y niños que entran en el sistema de protección, una elevada rotación del personal y las repercusiones de los recortes presupuestarios en los servicios preventivos (McFadden et al., 2019; Bennett et al., 2020; Webb, Bennett, and Bywaters 2024). Paralelamente, un renovado interés por mantener a la infancia dentro de sus familias y comunidades ha acrecentado el interés por los enfoques dirigidos por la familia en la planificación de los cuidados y la toma de decisiones en el bienestar infantil, incluidos la protección, la educación y los procedimientos judiciales (MacAllister 2022; Department for Education 2024a). De esta situación ha surgido un interés creciente por enfoques innovadores de protección infantil dirigidos por la familia, que pretenden mejorar los resultados para la infancia y las familias a la vez que alivian la demanda sobre los servicios (Bason 2018; Hood et al., 2020). Las importantes inversiones en pilotar y evaluar innovaciones han mejorado nuestra comprensión de sus mecanismos y resultados (Sebba, Di Luke, and McNeish 2017), pero sabemos menos sobre cómo convertir el beneficio potencial en mejores resultados y experiencias para niñas, niños y familias.

La introducción exitosa de innovaciones en los servicios sociales de infancia requiere un liderazgo que priorice un cambio intencionado y significativo, alineado con los valores fundamentales del trabajo social, en lugar de buscar la innovación por sí misma (OFSTED 2015; Hampson, Goldsmith, and Lefevre 2021), así como culturas organizativas que pongan el acento en el desarrollo profesional y la práctica reflexiva (Munro 2019; Lefevre et al., 2024). Sin embargo, a menudo es necesario adaptar las innovaciones a los contextos locales concretos, más que ceñirse estrictamente a protocolos predefinidos (Strehlenert et al., 2024), y los riesgos asociados a la introducción de nuevas prácticas pueden superar a los beneficios, estancando la implementación y limitando la eficacia (Atkins and Frederico 2017; Mosson et al., 2018). Es probable que estos riesgos se acentúen en el bienestar y la protección infantil, donde sistemas de mayor complejidad generan dificultades adicionales de implementación (Caffrey and Browne 2023). Aunque existe cierta literatura internacional que explora los factores que influyen en la adopción exitosa de nuevas prácticas en el ámbito del bienestar infantil (p. ej., Albers et al., 2017), la implementación no se ha estudiado de forma sistemática dentro del sistema de protección infantil del Reino Unido.

Este estudio se centró en las conferencias de grupo familiar de protección (SFGC), una adaptación del modelo de la conferencia de grupo familiar (Family Group Conference, FGC) destinada a mejorar las experiencias y los resultados de las familias en el ámbito de la protección infantil. Aunque las FGC se utilizan ampliamente en el Reino Unido —el 79,1 % de las autoridades locales declara utilizarlas y el 95,9 % recurre a ellas cuando se plantea un plan de protección para un niño o una niña (Wood et al., 2024)—, su aplicación varía según los contextos.

Un primer estudio sobre la implementación de la FGC en el Reino Unido (Brown 2003) identificó obstáculos clave para la implementación, entre ellos la resistencia profesional y el riesgo, el encaje del nuevo modelo en la práctica existente, los recursos, el papel del gobierno central y una dependencia excesiva de personas concretas que defendían el modelo. En particular, la resistencia profesional se debía en parte a la idea de que era arriesgado ceder el poder a «familias disfuncionales» (p. 327). Aunque ese estudio no se centraba específicamente en la implementación de las FGC en la protección infantil, otros trabajos destacan cómo el riesgo inherente al trabajo social de protección infantil incide en el proceso de innovación (Lefevre, Hampson, and Goldsmith 2023). En el contexto estadounidense se han señalado dificultades similares para reformar la protección infantil y darle un carácter más dirigido por la familia (Merkel-Holguin et al., 2022).

Aunque las políticas están evolucionando para reconocer la necesidad de la toma de decisiones dirigida por la familia, y para hacer obligatoria su oferta (Department for Education 2024b), el marco político actual no respalda de manera universal la toma de decisiones dirigida por la familia en los procesos de protección infantil, lo que a menudo da lugar a procedimientos reglamentarios que duplican los planes de protección junto al enfoque dirigido por la familia. A diferencia de la FGC estándar, la SFGC es una alternativa a la conferencia inicial de protección infantil (Initial Child Protection Conference, ICPC) que algunas autoridades locales inglesas utilizan como enfoque piloto (para una comparación, véase el material complementario en línea). Sigue los mismos principios fundamentales que las demás FGC: una persona coordinadora independiente facilita el proceso, que comienza con un trabajo de preparación con la familia y la red de apoyo que esta elige para abordar las preocupaciones de protección. No obstante, el foco sigue puesto en abordar esas preocupaciones, con la transparencia de que pueden adoptarse otras medidas si el proceso no garantiza la seguridad de los niños y niñas (Stabler et al., 2025).

Al tratarse de una innovación nueva, la literatura previa que evalúe la implementación de este modelo concreto es escasa. La sustitución de la ICPC por una FGC adaptada (ICPC-FGC) fue un elemento central de un modelo más amplio basado en la práctica restaurativa, introducido por primera vez por el Leeds City Council con el nombre de modelo Family Valued (Mason et al., 2017). La primera evaluación puso de relieve problemas que provocaban una falta de derivaciones a la ICPC-FGC; sin embargo, las cuestiones de implementación no se exploraron más a fondo.

Este artículo aborda la falta de estudios sistemáticos sobre los factores de implementación dentro del sistema de protección infantil del Reino Unido, presentando las aportaciones de un estudio cualitativo deductivo. Examinamos las percepciones y la experiencia de profesionales de los servicios sociales sobre los factores contextuales que afectan a la adopción de la SFGC en el marco de su adaptación y pilotaje en los servicios de protección infantil de Inglaterra. Para guiar nuestra exploración aplicamos el Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) (Damschroder et al., 2009, 2022), que ofreció una evaluación sistemática de las posibles influencias sobre el avance de la implementación. El CFIR se ha utilizado en una amplia gama de contextos, aunque no es habitual en la investigación en trabajo social. Elegimos el CFIR por la amplitud de sus determinantes en múltiples niveles (contexto general, organización/equipo e individuos). Como el CFIR reúne en un único marco conceptos de distintas teorías de la implementación, resulta útil para identificar influencias sobre un esfuerzo de implementación, en comparación con otros modelos centrados en el proceso de incorporar nuevos modelos o prácticas a los servicios (Nilsen 2015).

Nuestro objetivo en este artículo es ofrecer una comprensión más profunda de cómo los factores contextuales inciden en la integración de nuevas prácticas en el ámbito complejo y delicado de la protección infantil. Esto es fundamental para orientar estrategias de implementación eficaces y, en último término, mejorar los servicios sociales de infancia.

Metodología

Este estudio cualitativo deductivo y pragmático formó parte de una evaluación más amplia del pilotaje de la SFGC en siete autoridades inglesas. Todas las autoridades locales habían recibido la calificación de «buena» o «excelente» en las inspecciones de OFSTED (Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills, organismo nacional), pero diferían en tamaño de población, extensión geográfica y perfil socioeconómico. El diseño se basó de principio a fin en el CFIR (Damschroder et al., 2009, 2022) (véase el material complementario en línea).

Participantes y recogida de datos

Utilizamos un muestreo intencional para recoger la visión de profesionales sobre su experiencia en la planificación de la implementación. Se envió a los cargos directivos intermedios y superiores de cada una de las autoridades locales participantes (N = 7) un correo electrónico con una hoja informativa detallada y una invitación a participar en una entrevista semiestructurada. La recogida de datos se centró en estas personas porque eran las principales implicadas en la fase inicial de implementación. Realizamos dos rondas de recogida de datos: una durante la planificación temprana del proceso de implementación y otra seis meses después. Una vez que cada participante daba su consentimiento informado para la entrevista, asistía a una reunión mediante un programa de videoconferencia en línea. La mayoría de las entrevistas se realizaron de forma individual y dos se hicieron como entrevista grupal, según las preferencias y la disponibilidad de las personas participantes. Algunas personas participaron en una entrevista en ambas rondas de recogida de datos (N = 6). Las entrevistas duraron entre 25 y 45 min y se grabaron y transcribieron literalmente, eliminando los datos identificativos clave. La guía de entrevista exploraba (1) el avance en la introducción de la SFGC, (2) el papel de la persona participante, (3) lo que facilita u obstaculiza la implementación (recursos, ventajas/beneficios, encaje con el modelo de práctica), (4) cómo garantizar que se apliquen los elementos esenciales de la SFGC, (5) cómo funciona la SFGC en ese contexto, (6) la opinión de otros equipos y profesionales de la autoridad local y de los organismos asociados (p. ej., policía y servicios de salud), (7) el enfoque de planificación del pilotaje de la SFGC y (8) otras reflexiones.

Completamos los datos de las entrevistas recopilando documentos del proyecto que recogían aportaciones sobre la implementación procedentes de reuniones y actos de apoyo y de implicación del estudio, y realizamos observaciones de reuniones relacionadas con el estudio (con profesionales y el equipo de investigación) y de talleres de formación (dirigidos por el equipo de investigación y por una autoridad local asociada que ya había implementado el modelo) destinados a apoyar a las autoridades locales en la planificación y el desarrollo de la SFGC. Las personas participantes dieron su consentimiento informado para que se tomaran notas reflexivas anonimizadas en las reuniones y los talleres de formación, y solo se tomaron notas si todas las personas presentes lo consentían.

Análisis de datos

Las entrevistas, las notas reflexivas y los documentos del proyecto se gestionaron y luego se codificaron en el programa de análisis cualitativo NVivo. Utilizamos el método framework para realizar un análisis temático principalmente deductivo (Ritchie et al., 2014; Parkinson et al., 2016). Se elaboró un marco de codificación basado en los constructos del CFIR seleccionados previamente; dos miembros del equipo de investigación codificaron en NVivo las primeras entrevistas, el marco de codificación se afinó tras una discusión y después se codificaron los datos restantes. Los códigos se representaron en tablas de MS Word; se organizaron y condensaron en temas/constructos (columnas) para el conjunto de las autoridades locales (filas). A lo largo del proceso de análisis, y a medida que avanzaba la representación de los datos, realizamos comprobaciones iterativas para identificar otros constructos pertinentes del CFIR, así como influencias que no recogían los constructos preseleccionados. No hubo desacuerdos significativos en el equipo de investigación sobre los códigos y los temas resultantes. Tras cada ronda, los temas en elaboración se compartieron con las autoridades locales asociadas, un comité de dirección y un grupo de partes interesadas expertas para enriquecer la interpretación.

El equipo de investigación que llevó a cabo este estudio era ajeno a quienes implementaban el modelo y reunía diversas trayectorias e intereses académicos, entre ellos la prestación de servicios sociales de infancia, la ciencia de la implementación y los sistemas complejos. Los resultados de la primera ronda se compartieron con el equipo ampliado y con las autoridades locales participantes para orientar los esfuerzos y el apoyo a la implementación. La aprobación ética fue concedida por el Comité de Ética de la Investigación de la University of Exeter Medical School (número de referencia 493165) y el estudio fue aprobado por cada una de las autoridades locales participantes.

Resultados

Participantes

Participaron siete autoridades locales de Inglaterra (véase la tabla 1), y 14 cargos directivos intermedios y superiores, al menos uno por autoridad local, tomaron parte en las entrevistas. Las personas participantes trabajaban en distintos departamentos de los servicios de infancia, entre ellos protección, equipos de conferencias de grupo familiar y equipos de garantía de calidad. Las entrevistas se realizaron entre junio de 2022 y febrero de 2023 en la primera ronda, y entre marzo y octubre de 2023 en la segunda. Llevamos a cabo observaciones (N = 17) de reuniones y talleres de apoyo del estudio, así como de reuniones entre autoridades locales y equipo de investigación (N = 6). También reunimos documentos (N = 15) relacionados con el proceso de implementación.

A continuación se presentan los factores influyentes, organizados según los dominios del CFIR. Las citas proceden de todos los tipos de datos y se clasifican en primera ronda (R1), fase de preparación, y segunda ronda (R2), seis meses después del inicio de la fase piloto. No se indican los puestos ni las autoridades locales de las personas participantes para reducir la probabilidad de identificación.

La influencia de la innovación

Entre las características de la SFGC que influyeron en la planificación de su implementación en las autoridades locales figuraban la ventaja relativa de la SFGC frente a la práctica habitual y la posibilidad de probar el modelo. La ventaja relativa influyó de dos maneras. Algunas personas participantes veían una ventaja en utilizar la SFGC porque consideraban que permitiría una mayor coherencia con su modelo de práctica que la práctica habitual (el proceso de la ICPC). Quienes podían identificar un beneficio en el uso de la SFGC y una coherencia con su modelo de práctica estaban más dispuestos a avanzar en la implementación:

Cultural y valorativamente, es el paso natural hacia el que avanzar dentro de nuestra organización. Si pensamos en lo que queremos conseguir en nuestro plan de protección infantil y en empoderar a las familias para que tengan sus propias soluciones, en lugar de imponerles nosotros las soluciones. (R1)

Es una oportunidad para trabajar de una forma más relacional y restaurativa con las familias. El piloto de la SFGC consiste en ver si trabajar así da lugar a resultados más positivos. (R2)

En cambio, quienes pensaban que sus procesos existentes ya hacían buena parte de lo que ofrecía la SFGC, como incluir a las familias y garantizar que la voz de niñas, niños y jóvenes se escuchara y se defendiera, veían poca ventaja en el nuevo enfoque. Así ocurría sobre todo en las autoridades locales que habían trabajado deliberadamente para mejorar su práctica de la ICPC. La percepción de que la SFGC no aportaría nada a la práctica existente obstaculizaba la planificación de la implementación. La claridad sobre las ventajas y los beneficios de la SFGC era necesaria, aunque no suficiente, al principio, a la hora de decidir si pilotar o no el enfoque.

Sin embargo, otras personas participantes señalaron que la ventaja relativa de un nuevo enfoque puede no estar clara hasta que se pone en marcha. Esto remite al segundo factor influyente: poder probar primero el modelo a pequeña escala. Algunas personas participantes describieron cómo el pilotaje a pequeña escala era valioso para demostrar en qué podía beneficiar el uso de la SFGC a las familias y a la juventud, y para saber a quién podía beneficiar el modelo, de modo que la prueba se orientara hacia familias concretas, como adolescentes que sufren daños fuera del hogar, o familias que colaboran activamente con los servicios pero siguen alcanzando el umbral de protección infantil. La observación siguiente muestra cómo una autoridad local consideró que el pilotaje era importante para obtener la adhesión.

[La autoridad local] no puede responder a las preocupaciones hasta que [se] pruebe el itinerario y se vea cómo funciona. Pilotar con el grupo más seguro (los jóvenes de más edad) y [después] probar con otros: «No se consigue la adhesión hasta que lo probamos». (R2)

Otras personas consideraban importante el pilotaje porque permitía gestionar el posible interés por la nueva forma de trabajar y la fuerte demanda que podía generar:

Poder señalar [la SFGC] como una opción a los trabajadores sociales, porque todavía no se sabe mucho en nuestros equipos de trabajo social que estamos haciendo este piloto. Si no, creo que nos inundarían… por eso pensamos que queríamos empezar poco a poco. (R2)

La influencia del contexto externo

La implementación se vio influida por factores externos como las inspecciones de OFSTED y la percepción de lo que se estaba haciendo en otras autoridades locales. Las autoridades locales están sujetas a requisitos legales y a inspecciones de OFSTED que evalúan sus procesos y resultados y les asignan una calificación. En teoría, OFSTED apoya la innovación bien planificada (https://socialcareinspection.blog.gov.uk/2018/03/01/a-preferred-model-of-practice/), pero las organizaciones veían de maneras distintas el posible efecto de introducir la SFGC sobre cómo serían percibidas durante una inspección.

Una autoridad local que había sido inspeccionada recientemente relató que había comentado con su inspector de OFSTED su intención de implementar la SFGC y que esto se había recibido de forma positiva. Otra tenía una inspección pendiente y esperaba que su calificación de OFSTED subiera a «excelente» gracias a la implementación del proceso de la SFGC. En otras, en cambio, había inquietud sobre cómo se vería la SFGC:

Creo que hay cierta preocupación por cuáles podrían ser las implicaciones con OFSTED… hay cierta ansiedad en torno a la posibilidad, aunque supiéramos qué niños son, de tener a esos niños fuera de un itinerario de protección infantil. (R2)

Las inspecciones de OFSTED influían claramente en la manera en que las organizaciones contemplaban la introducción de nuevos enfoques. Esto podía ser positivo, pero en las autoridades locales donde había más ansiedad en torno a las inspecciones, la incertidumbre sobre el modelo o la falta de confianza en la innovación podían hacer que la dirección se mostrara reacia a emprender un nuevo enfoque cuando se acercaba una inspección.

Aunque cada autoridad local funciona de manera independiente, las personas participantes destacaron el valor de las colaboraciones, el intercambio de ideas y el apoyo entre pares a la hora de emprender un cambio potencialmente difícil. Esto ayudaba a ver una innovación arriesgada como más plausible y a entender cómo encajaría el modelo en su estructura local:

El hecho de que haya todo un grupo de autoridades locales haciendo esto, y a veces hemos tenido la oportunidad de vernos en otros foros, y yo simplemente he dicho: «Ah, nosotros estamos haciendo esto, ¿hasta dónde habéis llegado? ¿Con qué os estáis tropezando? ¿Cuáles son vuestros obstáculos?». Yo cuento los míos y eso ha estado bien. (R2)

Como la nueva práctica implicaba desviar a las familias del procedimiento legal habitual, era necesario establecer una supervisión y un seguimiento específicos, en particular si se consideraba que el modelo no funcionaba (es decir, si se seguía considerando que el niño o la niña objeto de la SFGC corría riesgo de daño significativo) y había que iniciar el procedimiento legal. Se valoraba positivamente poder consultar a otras autoridades locales que ya habían superado con éxito estas dificultades.

La influencia del contexto interno

Identificamos tres influencias relacionadas con el contexto organizativo de la autoridad local que facilitaron y obstaculizaron la planificación de la implementación: los recursos disponibles para implementar el modelo, las características estructurales de la organización y las conexiones y comunicaciones dentro de los equipos y entre ellos.

En cuanto a los recursos disponibles, era necesario garantizar que las personas implicadas tuvieran las competencias, el tiempo y la capacidad suficientes para llevar a cabo las SFGC. El «tiempo» era un recurso clave que, según las personas participantes, faltaba para comprender los componentes esenciales del modelo y estudiar cómo podía encajar en sus estructuras y formas de trabajar. Algunas personas participantes hablaron de manera proactiva de aprovechar la plantilla existente para apoyar el pilotaje:

Por ahora, los recursos van a ser el mayor reto para nosotros… probablemente no va a haber suficiente en esta fase… inversión para que podamos asumir nueva formación, o un mayor desarrollo del personal, así que se trata de aprovechar las competencias y la experiencia de la plantilla que ya tenemos. (RD1)

Algunas autoridades locales crearon para este proceso un grupo de trabajo o un comité de dirección en el que participaban actores clave del proceso de la SFGC, incluidas personas con experiencia vivida. Sin embargo, para muchas de las autoridades locales llegar al punto de pilotar el modelo se consideraba un reto, debido a la escasez de recursos.

En segundo lugar, las características estructurales influían en la forma de asignar tareas y responsabilidades a equipos y personas. Surgieron tensiones sobre quién debía supervisar el proceso de la SFGC. Una vez que una familia alcanza el umbral que indica que un niño o una niña corre riesgo de daño significativo, algunas personas participantes señalaron que debía dirigirlo el equipo de protección infantil, aunque algunas de las personas que presiden las conferencias de protección infantil consideraban que, si el riesgo se gestionaba mediante el proceso, ellas dejarían de ser necesarias. Otras pensaban que el equipo de FGC debía llevar a cabo el proceso de la SFGC, pero que no estaría en buena posición para gestionar el riesgo continuado. La mayoría de las autoridades locales concluyeron que ambos equipos debían implicarse y colaborar para garantizar un nivel suficiente de competencias con el que apoyar el proceso y a las familias. Sin embargo, algunas observaron que esto generaba divisiones y una falta de continuidad entre los equipos, y concluyeron que introducir la SFGC podía suponer un aumento insostenible de la carga de trabajo.

El tamaño del territorio y de la población atendida por las autoridades locales influía en las opiniones sobre la viabilidad de la implementación. Algunas de las autoridades locales más pequeñas consideraban que no tenían capacidad para dedicarse a la implementación:

Tenemos un servicio de FGC muy, muy pequeño… somos realmente diminutos y creo que tenemos que… asegurarnos de invertir bien nuestro tiempo, y creo que lo que hace falta en términos de gobernanza y de implementación para introducir ese modelo probablemente no sea la mejor manera de gastar un recurso tan limitado. (R1)

Otras pensaban que su pequeño tamaño era una ventaja, porque les permitía ser más ágiles:

Lo segundo que iba a decir era que somos una autoridad local bastante pequeña… no hay esos enormes sistemas de alta dirección por encima. Evidentemente hay sistemas más amplios de alta… de sistemas de alta dirección, pero como somos pequeños podemos tener esas conversaciones. (R2).

Algunas personas describieron como difícil formar parte de una autoridad local más grande y dijeron que ni siquiera sabían por dónde empezar a planificar la implementación, aludiendo a las dificultades de moverse entre las culturas y características diferentes de los distintos distritos y de gestionar el gran número de familias que pasan por su sistema:

Y creo que ellos [la alta dirección] simplemente pensaron que era demasiado grande para intentarlo, por la cantidad de trabajo que entra. (R2)

[La autoridad local] es una autoridad local muy grande y creo que ese ha sido nuestro problema… Es muy complejo cuando intentas lanzar cualquier cosa… el obstáculo es el tamaño y la cantidad de trabajo que supondría. (R2)

Otra característica estructural influyente tenía que ver con la necesidad de evitar lagunas en el registro y con el funcionamiento de los sistemas informáticos para hacer el seguimiento de las familias en el itinerario de la SFGC y, al mismo tiempo, poder compartir información con otros organismos. Las personas participantes señalaron como problemas la fragmentación de los sistemas, la manera de registrar la SFGC en el sistema para evitar confusiones y el momento de modificar el sistema informático. En la primera ronda, las personas participantes indicaron que la infraestructura informática sería un obstáculo menor, pero las respuestas de la segunda ronda sugerían que había supuesto un reto mayor de lo previsto inicialmente.

Así que la semana pasada nos reunimos con el equipo que, digamos, crea estos espacios y gestiona el sistema, y su reacción fue más o menos: «Ah, ¿nos lo decís ahora? Esto es un trabajo enorme. (R2)

Entre las estrategias para superarlo figuraban implicar al equipo informático correspondiente desde la fase de planificación, implicar a los organismos asociados para que pudieran actualizar sus sistemas y programar los cambios al mismo tiempo que otras actualizaciones informáticas.

La tercera influencia tenía que ver con la calidad de las conexiones relacionales y de las comunicaciones dentro de la autoridad local y con sus organismos asociados, entre ellos salud, educación y policía. Algunas personas consideraban que lograr la adhesión de todos los equipos pertinentes sería un obstáculo clave, por la necesidad de ofrecer garantías en torno al riesgo y de asegurar una comunicación suficiente entre todos los equipos implicados. Una forma de abordarlo fue comunicarse activamente con los equipos desde el principio del proceso, para darles tiempo suficiente para planificar y preparar la prueba del modelo. Sin embargo, otras personas participantes consideraban que implicar demasiado pronto a los organismos asociados podía aumentar su ansiedad y su resistencia. Por ello, la colaboración y el intercambio de información con un plan de implementación claro se consideraban útiles para responder adecuadamente a preguntas y preocupaciones.

[Un obstáculo clave ha sido] el volumen de trabajo que tenemos y la reorganización; yo no sabía mucho de la reorganización, pero evidentemente los otros equipos sí, porque les afectaba. Así que ellos ya tenían conversaciones antes de que todo se pusiera en marcha, y lo que pasó al principio fue que costaba encontrar a gente para dirigirlo, y luego que asumieran otro trabajo más, porque supone un cambio de mentalidad. Es como: «¿Qué? ¿Otra cosa más? ¿De verdad lo necesitamos? La protección infantil funciona perfectamente. ¿Para qué queréis hacer esto? ¿Y de qué va todo esto? ¿Y cómo funciona? ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuál es mi papel? ¿Cuánto va a aumentar mi trabajo?». Así que intentar que todas esas preguntas tuvieran respuesta. (R2)

Implementar el proceso de la SFGC también exigía aclarar funciones y responsabilidades. Algunos profesionales, sobre todo en la dirección intermedia, no tenían claro en qué consistiría su función ni quién decidiría cuestiones como ofrecer o no una SFGC a una familia. En general, se consideraba que unas buenas comunicaciones y conexiones eran esenciales para aclarar las funciones y responsabilidades de cada profesional en la implementación del modelo, como se señala en esta observación:

También se destacó la necesidad de incorporar a otros equipos y actores clave de la autoridad local lo antes y con la mayor constancia posibles. (R2)

La influencia de las personas y del proceso de implementación

La implicación de la dirección, las personas responsables de la implementación, el enfoque adoptado y el apoyo del equipo de investigación del estudio fueron influencias importantes para las autoridades locales que planificaban implementar el proceso de la SFGC. Cuando la alta dirección se implicaba, las personas participantes señalaron que esto hacía posibles otros factores, como los recursos y el empoderamiento del personal. Sin embargo, el valor y el apoyo concedidos a la implementación del modelo variaban dentro de cada autoridad local y entre ellas, según que la alta dirección apoyara o no las FGC en general:

Si tuviera una dirección ejecutiva que apoyara la FGC, eso marcaría la diferencia… la anterior que teníamos la apoyaba mucho, la nueva no… es político… la política pesa mucho en esto, la verdad. (R2)

Las personas participantes explicaron que el cambio es difícil en los servicios de protección infantil si la alta dirección no lo respalda. Señalaron que la ansiedad y los temores profesionales ante el cambio, así como la percepción del riesgo, influían negativamente en la disposición a pilotar la SFGC, lo que exigía un apoyo y una supervisión constantes por parte de la alta dirección:

Si empezamos el proceso y de repente la gente entra en pánico porque cree que no estamos gestionando el riesgo adecuadamente, y entonces todo el mundo lo cierra o intenta intervenir con muchísima fuerza. (R2)

Contar con el respaldo del equipo de alta dirección se consideraba esencial para ofrecer garantías de que el riesgo se gestionaría adecuadamente; esto se veía como especialmente importante al desarrollar una nueva forma de trabajar en protección infantil. En una autoridad local, las personas participantes describieron opiniones divergentes y cambiantes sobre la SFGC dentro del equipo de alta dirección. Una persona participante contó que esto generó confusión y frustración: los comentarios positivos de un miembro de su equipo directivo la motivaron a dedicar tiempo al modelo, pero ese compromiso no encontró eco en el resto del equipo de alta dirección, lo que estancó la asignación de recursos y el compromiso de la organización:

Así que no basta con tener un par de personas que lo defiendan con pasión. Tiene que haber un compromiso de todo el sistema desde bastante pronto, porque así todo el mundo se compromete a que eso salga adelante. (R1)

Esto era especialmente importante por la posibilidad de que cambiara la dirección de la autoridad local y de que la nueva dirección trajera sus propias ideas sobre las prioridades y los cambios que quería introducir. Por tanto, la implementación dependía mucho de la postura concreta de la persona que estuviera al mando en ese momento:

También van y vienen, como sé muy bien, después de veinte años aquí, ya sabes, tus… directores ejecutivos van y vienen, y te llega otro que tiene un punto de vista totalmente… distinto, … y luego a lo mejor vuelves a estar dentro. (R2).

Las personas participantes indicaron que, sin una implicación suficiente de la dirección, la fase de planificación de la implementación a menudo se interrumpía antes de tiempo y no se llegaba a probar la SFGC, mientras que contar con una persona en la dirección que defendiera el proceso podía apoyar la implementación:

Nuestra responsable de garantía de calidad. Es muy vital, entusiasta, siempre lo ha defendido, así que eso lo tenemos. (R2)

Otra influencia importante fue el nombramiento de una persona responsable de la implementación que elaborara y pusiera en práctica un plan para introducir la SFGC. Esa persona necesitaba una comprensión clara y precisa de cómo y por qué debía implementarse, para conseguir la implicación de la dirección. La persona responsable de la implementación, al menos en las primeras fases, tenía que realizar la mayor parte del trabajo de planificación antes de poder obtener recursos e implicación de la dirección. Algunas asumieron activamente esta función, al reconocer que el modelo afectaba sobre todo a su área de servicio dentro de la autoridad local:

Pero en cierto modo necesita a alguien… solo cuando me dije: vale, tengo que asumir la responsabilidad, porque el trabajo se hace principalmente en mi área de servicio. (R2)

Sin embargo, muchas de las autoridades locales señalaron una elevada rotación del personal en los puestos directivos superiores e intermedios y entre profesionales de primera línea. Esto significaba que, en ocasiones, cuando quienes defendían y dirigían la implementación dejaban su puesto, se dependía de que la nueva persona en el cargo también sintiera pasión y entusiasmo por la SFGC, y tuviera además la capacidad de comprender y asumir la función de responsable de la implementación:

Y eso significa volver a formar a otra persona, contagiarle ese cariño y ese entusiasmo por el proyecto. (R2)

La última influencia fue el propio enfoque de implementación. Durante la fase de planificación surgieron muchas dificultades prácticas, señaladas más arriba (p. ej., adaptar el sistema informático, los recursos disponibles), que remiten a la dificultad de decidir cuándo y a quién implicar en el proceso de planificación. Era una cuestión recurrente, ya que las personas participantes consideraban que a menudo no estaba claro por dónde empezar para decidir a quién implicar en el proceso de planificación de la implementación. En consecuencia, cada autoridad local necesitaba un proceso matizado de implicación y comunicación, apoyado en su conocimiento y experiencia de la cultura, las dinámicas y las características estructurales de su contexto y de sus alianzas. Las personas participantes consideraban especialmente importante contar con el respaldo de personas clave. Entre ellas figuraban representantes de los equipos que participarían en el funcionamiento de la SFGC, como el equipo de FGC, el equipo de protección infantil y el equipo informático, representantes de los organismos asociados y las familias, jóvenes y personas expertas por experiencia. Hacía falta un delicado equilibrio: que los actores clave estuvieran al tanto de la implementación, pero sin implicarlos tan pronto que se generara una confusión capaz de crear resistencia a la introducción de las SFGC:

No creo que todos nuestros organismos asociados sepan mucho de esto, pero sospecho que, una vez que se haga público y tengamos la adhesión de la alta dirección, haremos el trabajo con los profesionales con los que colaboramos estrechamente, así que con suerte podremos gestionar parte de esa ansiedad antes de desplegarlo. (R1)

Las personas responsables de la implementación necesitaban tiempo específico para planificar el modelo con objetivos, etapas e hitos concretos; sin embargo, la falta de apoyo a la implementación dentro de las autoridades locales obstaculizaba la introducción de prácticas innovadoras:

Me frustra que todavía no tengamos un plan de implementación. Básicamente quiero dejar uno bien atado. (R2)

Para facilitar el aprendizaje compartido y el apoyo entre pares, el equipo investigador y la autoridad local asociada del equipo del estudio pusieron en marcha sesiones abiertas y talleres para las autoridades locales participantes, que ofrecían apoyo ad hoc según las necesidades. Este impulso externo resultó beneficioso para iniciar conversaciones, generar ideas y garantizar un tiempo protegido para este trabajo:

La otra cosa que nos ha ayudado a darle prioridad son, creo, simplemente las reuniones con vosotros [el equipo de investigación] y con [las autoridades locales asociadas], que han ayudado a colocarlo como prioridad en nuestra cabeza, de modo que le dedicamos algo de tiempo. Porque en realidad lo único que hacía falta era sentarse y pasar unas horas trazando un borrador de itinerario, para tener algo que proponer, y trazando también un calendario. (R2)

Discusión

Este artículo ha explorado los factores que inciden en la fase de planificación del pilotaje de las SFGC en siete autoridades locales. Mediante el marco CFIR, que aportó un enfoque sistemático, nuestros resultados identifican algunos temas influyentes clave relacionados con las características de la innovación, el contexto externo e interno, las personas y el proceso de implementación.

Observamos que la percepción de la coherencia de la SFGC con las prácticas existentes variaba entre autoridades locales: algunas la consideraban complementaria de sus modelos actuales, mientras que otras creían que sus enfoques ya incorporaban los principios de la SFGC. Esto subraya la importancia de la ventaja relativa percibida de adoptar una nueva práctica, y de si se considera mejor para las familias. Ello respalda la utilidad percibida de una nueva práctica como factor decisivo al implementar innovaciones en la práctica de los servicios sociales (Atkins and Frederico 2017; Marczak, Wistow, and Fernandez 2024).

Los factores externos, en particular las inspecciones de OFSTED y los procedimientos legales, desempeñaron un papel crucial en la configuración del panorama de la implementación. Las inspecciones podían tanto estimular la innovación como fomentar la aversión al riesgo, lo que muestra el impacto significativo de las políticas y los incentivos externos en el proceso de implementación y en el momento oportuno para innovar de las autoridades locales. Sin embargo, no constatamos que las inspecciones de OFSTED fueran necesariamente un obstáculo para la SFGC; más bien, las autoridades locales necesitaban estar comprometidas con el enfoque y confiar en él para justificar el cambio de procedimiento. Desde la realización del estudio, se ha producido un cambio de política que reconoce explícitamente la necesidad de la toma de decisiones dirigida por la familia y hace obligatoria su oferta (Department for Education 2024b). Cómo afectará este cambio a la implementación quedaba fuera del alcance de este estudio, pero nuestros resultados sugieren que debería ser un factor facilitador. La influencia entre pares y la colaboración entre autoridades locales también fueron importantes para ganar confianza a la hora de innovar, y podían facilitar la implementación de la SFGC, en consonancia con el concepto de cosmopolitismo del marco CFIR, es decir, el grado en que una organización está conectada en red con otras organizaciones (Damschroder et al., 2009).

En el contexto interno, la disponibilidad de recursos, en particular de tiempo, se identificó como un obstáculo significativo para la implementación, sobre todo para quienes dirigían los esfuerzos de innovación. Esta dificultad se señala con frecuencia en la investigación sobre implementación (Aarons, Sommerfeld, and Willging 2011) y está bien documentada en el campo del trabajo social (Morago 2010; Scurlock-Evans and Upton 2015). Este resultado subraya la necesidad de una planificación minuciosa, especialmente en lo relativo al calendario y a la implicación de las partes interesadas, y concuerda con el énfasis del CFIR en la planificación como determinante importante del éxito de la implementación (Damschroder et al., 2009, 2022). Las personas responsables de la implementación desempeñaron un papel central en el avance del proceso, movidas por su compromiso con el enfoque, lo que refleja la importancia más general de las figuras impulsoras en la ciencia de la implementación (Miech et al., 2018). Pese a ello, se enfrentaron a dificultades debido a cargas de trabajo elevadas y a una autoridad limitada. La presencia del equipo del estudio, en cambio, resultó beneficiosa para ofrecer apoyo y facilitar oportunidades de conectar con otras autoridades locales durante el proceso de planificación, lo que pone de relieve el beneficio de la facilitación externa como estrategia de implementación (Ashcraft et al., 2024).

La implicación de la dirección se consideró un factor transversal e interdependiente que influía en el proceso inicial de implementación. Si el equipo de alta dirección respaldaba la implementación de la SFGC, tenía la autoridad, el poder y la capacidad de asignar tiempo y recursos y, al demostrar motivación, compromiso y apoyo al cambio, podía lograr que el personal de primera línea se sintiera empoderado. Sin embargo, si la dirección no veía la ventaja del cambio, o si cambiaba y se centraba en otras prioridades, la implementación se estancaba. Este resultado concuerda con la literatura existente sobre el papel del liderazgo en el éxito de los esfuerzos de implementación (Aarons et al., 2014; Moullin, Ehrhart, and Aarons 2018).

Aunque el marco CFIR resultó útil para comprender los factores contextuales influyentes, no recogía plenamente algunas de las características propias del sector de la protección infantil, como las dinámicas de poder, la ansiedad profesional en torno al riesgo y la naturaleza relacional del trabajo (Hampson, Goldsmith, and Lefevre 2021). Estos factores podrían influir de manera significativa en los procesos y resultados de la implementación, lo que sugiere la necesidad de seguir investigando para explorar y abordar estas consideraciones específicas del sector.

Consideraciones metodológicas

Entre los puntos fuertes del estudio figuran la diversidad de las autoridades locales participantes, que permitió tener en cuenta sus características estructurales particulares, la codificación de los datos por dos personas del equipo de investigación y la puesta en común del análisis con el equipo ampliado del estudio y con grupos de partes interesadas clave. Esto reforzó el rigor y desarrolló nuestra comprensión de cómo los factores incidían en el esfuerzo de implementación. En cuanto a las limitaciones, todas las personas participantes procedían de la dirección superior e intermedia, por lo que no recogimos la visión más amplia de los profesionales de primera línea sobre lo que influye en la planificación de la implementación de una innovación, ni la de las personas con experiencia vivida sobre la implementación. Esto se debió a quiénes incluyeron los distintos sitios en sus primeros esfuerzos de implementación. El codiseño con profesionales de primera línea y personas con experiencia vivida es un elemento importante de la implementación (Müller and Pihl-Thingvad 2020); aunque obstáculos significativos pueden dificultar una participación más amplia, algunos sitios se esforzaron más adelante en la implementación (más allá de nuestra recogida de datos) por ampliar el círculo de participantes. La recogida de datos se llevó a cabo en un momento en que el sistema y los servicios estaban sometidos a una presión considerable, con escasez y rotación de personal, lo que puede haber influido en las opiniones expresadas y las experiencias observadas, así como en la capacidad de los servicios para implicar a las familias, a profesionales de primera línea y a los organismos asociados en el proceso de implementación. El CFIR ofrece una gama de constructos que favorece la transferibilidad de las aportaciones de este estudio. Resultó útil seleccionar desde el principio los constructos considerados más influyentes para guiar la recogida y el análisis de datos.

Implicaciones

Este estudio apunta algunas lecciones claras para la implementación en el complejo ámbito de los servicios sociales de infancia, tanto en el Reino Unido como fuera de él. La importancia de comprender la ventaja relativa de una innovación indica la necesidad de seleccionar con cuidado y de forma estratégica innovaciones vinculadas con las prioridades generales de la organización, las orientaciones políticas más amplias y el modelo de práctica que rige la práctica local. Las limitaciones de recursos a las que se enfrentan las autoridades locales y los organismos de bienestar infantil en todo el mundo exigen innovaciones que se apoyen en los recursos disponibles que puedan movilizarse, o que puedan atraer más recursos o apoyo para su puesta en práctica. Esto incluye la necesidad de asignar tiempo y recursos a los esfuerzos de implementación. Recurrir a marcos como el CFIR para apoyar la planificación y la evaluación de la implementación dentro de las autoridades locales podría ayudar a orientar eficazmente esos recursos. Por último, constatamos que era clave incorporar pronto a las personas adecuadas de la alta dirección para obtener su adhesión, incluido el contacto directo con los responsables políticos y los organismos de inspección, las familias y los organismos asociados, reconociendo al mismo tiempo que los obstáculos señalados también limitan las oportunidades de este enfoque más colaborativo. No obstante, esto debería ser una consideración clave al inicio de cualquier proyecto de implementación, ya que la falta de una colaboración eficaz podría perjudicar el avance.

Conclusiones

En conjunto, este estudio ha puesto de relieve la interconexión de diversos factores que influyen en la implementación de la SFGC, con especial atención al papel central de la implicación de la dirección para propiciar condiciones favorables dentro de un contexto organizativo. Este resultado concuerda con la naturaleza compleja y multinivel de los procesos de implementación descrita en la literatura más amplia sobre implementación (Damschroder et al., 2009, 2022; Aarons, Sommerfeld, and Willging 2011), pero también con los retos específicos que pueden surgir al implementar nuevas prácticas en el trabajo de protección infantil, tanto en el Reino Unido como a escala internacional. Mediante el marco de determinantes CFIR, la investigación ha aportado conocimientos valiosos sobre las dificultades y los factores facilitadores encontrados durante la implementación de la SFGC en los servicios de protección infantil. Nuestros resultados ponen de manifiesto la necesidad de un enfoque sistémico de la implementación que tenga en cuenta los múltiples factores que interactúan en los distintos niveles de la organización y de su entorno. Aunque este enfoque parece concordar con la directriz política a favor de la toma de decisiones dirigida por la familia y con los valores del trabajo social, los múltiples obstáculos a la implementación exigen un enfoque sensible y estratégico, con colaboración entre los responsables políticos, la alta dirección y las familias, las comunidades y los organismos asociados.