Introduction

L’accueil résidentiel de jeunes est une forme de prise en charge hors du foyer dans laquelle des jeunes vivent en groupe, accompagnés par des équipes éducatives de groupe (Knorth & Harder, 2021). Il offre un environnement structuré centré sur le soin et l’éducation (Whittaker et al., 2016). Les jeunes en accueil résidentiel viennent souvent de milieux très défavorisés, marqués par la pauvreté, l’instabilité familiale, la maltraitance, ainsi que par les troubles psychiques ou la consommation de substances des parents (Leloux-Opmeer et al., 2016). Ces jeunes connaissent fréquemment des difficultés cognitives et des problèmes dans les relations avec leurs pairs (Leloux-Opmeer et al., 2016), tandis que leurs parents font souvent état de compétences parentales limitées (Griffith et al., 2009). Depuis les années 1970, l’accueil résidentiel est souvent considéré, en Europe occidentale et en Amérique du Nord, comme une mesure de dernier recours, réservée aux situations où des formes de prise en charge moins intensives ont échoué (Ainsworth & Huefner, 2025). Cette préférence traduit les principes de la Convention des Nations unies relative aux droits de l’enfant (1989), qui affirment le droit de l’enfant à grandir dans un environnement familial et à entretenir des relations étroites avec ses parents chaque fois que c’est possible. Dans l’accueil résidentiel de jeunes, ces principes se traduisent par des approches centrées sur la famille, dans lesquelles les équipes professionnelles s’efforcent d’associer les parents au traitement et à la vie quotidienne de leur enfant pendant son séjour.

Aux Pays-Bas, où la présente étude a été menée, les politiques récentes de l’aide à la jeunesse ont accordé une priorité croissante aux approches centrées sur la famille (Dekker & Blokhuis, 2021). Le système néerlandais d’aide à la jeunesse et de santé mentale est actuellement fragmenté sur le plan des financements, des responsabilités et des expertises entre services de santé mentale pour jeunes et pour adultes, et il est jugé coûteux, inefficient et souvent inefficace (Van Der Steege & Regeer, 2024). Les structures font face à de longues listes d’attente et à une demande croissante, tandis que parents et jeunes se disent insatisfaits d’un système dans lequel les décisions sont souvent prises pour eux plutôt qu’avec eux. Organiser l’aide à la jeunesse autour des familles, plutôt que de se concentrer uniquement sur les jeunes, est donc considéré comme une solution clé pour garantir le droit des enfants à rester en lien avec leur famille et pour améliorer l’efficience et l’efficacité des services (Van Der Steege & Regeer, 2024).

La pratique centrée sur la famille dans l’accueil résidentiel de jeunes

La pratique centrée sur la famille (FCP) s’intéresse à la famille dans son ensemble plutôt qu’au seul enfant. Au cœur de cette approche se trouve la prise de décision partagée : les familles ont le pouvoir de fixer des objectifs et de choisir des stratégies, et leurs préférences sont respectées tout au long du processus (Allen & Petr, 1998 ; Knorth et al., 1997). Lorsque des jeunes sont placés en accueil résidentiel, les parents restent consultés sur le comportement de leur enfant et sur son mode de vie, afin de prolonger autant que possible, dans le cadre résidentiel, les habitudes familiales de la maison. Les décisions sont ainsi prises avec les familles plutôt qu’à leur sujet, ce qui soutient la capacité d’agir de la famille et la continuité de la vie familiale autant que possible.

La FCP pourrait être particulièrement prometteuse pour les familles en accueil résidentiel confrontées à des difficultés de santé mentale multiples et complexes, car elles ont souvent besoin de formes de soutien intégrées (Nooteboom et al., 2020). Prêter attention au fonctionnement de la famille entière, ainsi qu’aux problèmes individuels qui touchent le système familial, permet aux équipes de comprendre globalement les besoins des familles et de donner la priorité aux problèmes centraux plutôt qu’à des symptômes enracinés dans des difficultés sous-jacentes. Comprendre le contexte plus large qui entoure les jeunes favorise des formes de prise en charge plus intégrées et la souplesse nécessaire pour adapter les approches aux besoins de chaque famille. Par exemple, la FCP peut aussi s’appliquer à des modèles semi-résidentiels qui combinent un accompagnement à domicile et des séjours résidentiels temporaires pour les jeunes (par exemple Blankestein et al., 2021) ou pour toute la famille (par exemple Barth et al., 2024). À la différence de l’accueil résidentiel à temps plein, où les jeunes restent principalement en groupe, les modèles semi-résidentiels permettent une forte intensité de prise en charge tout en apportant un soutien directement dans le contexte familial. Les jeunes peuvent passer d’un accueil résidentiel à temps partiel à un retour complet en famille, ou bien des familles peuvent être accueillies ensemble avec un soutien à temps plein, puis passer à un accompagnement à domicile à temps partiel.

Un engagement plus fort des familles dans l’accueil résidentiel de jeunes est régulièrement associé à de meilleurs résultats pour les jeunes (par exemple Carr, 2019 ; Curry, 1991 ; Frensch & Cameron, 2002 ; Hair, 2005 ; Knorth et al., 2008 ; Maltais et al., 2019). Parce que la FCP s’adresse à la famille dans son ensemble, y compris à ses dynamiques internes, une participation active de la famille devrait améliorer des domaines comme les interactions parent-enfant, l’estime de soi des parents et les compétences parentales (Maltais et al., 2019). La recherche suggère aussi qu’aligner le soutien professionnel sur les priorités des familles favorise un engagement plus significatif de leur part et accroît leur satisfaction à l’égard de la prise en charge (Butler et al., 2015 ; Langer & Jensen-Doss, 2018).

Conceptualiser la pratique centrée sur la famille

Si la FCP est soutenue à la fois par les politiques publiques (par exemple Van Der Steege & Regeer, 2024 ; Whittaker et al., 2016) et par la recherche (par exemple Ainsworth & Small, 1995 ; Geurts et al., 2012), la notion de FCP dans l’accueil (semi-)résidentiel de jeunes fait l’objet de multiples interprétations (Tang et al., 2024). Par exemple, les familles peuvent participer à des ateliers de parentalité, assister aux réunions de planification du traitement ou partager un repas dans l’établissement. Si toutes ces activités relèvent de la FCP, elles diffèrent par la nature de l’implication des familles et du contact parent-enfant. Notre récente revue systématique de la FCP en accueil résidentiel de jeunes a montré que le caractère centré sur la famille est une construction multidimensionnelle, qui englobe les pratiques centrées sur la famille et l’implication des familles comme deux composantes distinctes mais liées (Tang et al., 2024). Nous avons proposé trois points de vue pour comprendre ce caractère centré sur la famille : (i) les caractéristiques de l’intervention, (ii) l’implication émotionnelle et comportementale des familles dans le traitement du jeune, et (iii) les comportements et les attitudes des équipes professionnelles. Du premier point de vue, la mesure dans laquelle une intervention est centrée sur la famille se décrit par ses composantes, que nous avons classées en thérapie familiale, entraînement aux compétences parentales, implication dans la planification du traitement, promotion du contact parent-enfant et construction de solides alliances entre familles et personnel. Du point de vue des familles, le caractère centré sur la famille se décrit par le degré d’engagement et de participation active de la famille au traitement. Si cette participation est souvent mesurée quantitativement (par exemple en comptant la présence de la famille), il faut aussi prendre en compte l’implication émotionnelle de la famille dans le traitement (par exemple la motivation à changer). Enfin, du point de vue des équipes professionnelles, le caractère centré sur la famille se reflète dans leurs attitudes à l’égard de l’implication des familles et dans les actions qu’elles mènent pour favoriser la participation des familles (cf. Tang et al., 2025).

Ces points de vue montrent que la FCP n’est pas seulement un ensemble d’actions pratiques, mais aussi une position normative qui façonne les attitudes des équipes quant à la manière d’apporter une aide appropriée à des familles confrontées à des difficultés de santé mentale complexes. Dans la FCP, on attend des équipes non seulement qu’elles associent les familles par certaines activités, mais aussi qu’elles considèrent leur participation comme essentielle à la qualité de la prise en charge. Dans la ligne de l’éthique du care de Tronto (1993), la FCP conçoit le soin comme une pratique relationnelle, dont la qualité naît de l’engagement mutuel, de la collaboration et de la co-création entre familles et équipes professionnelles. En tant que cadre normatif, elle défend des valeurs comme l’autonomie familiale, la collaboration, l’égalité et le respect. La FCP concerne donc non seulement ce que font les équipes, mais aussi les attitudes qu’elles ont envers les familles et leur implication dans le traitement des jeunes (Tang et al., 2025).

Attitudes et actions des équipes dans la pratique quotidienne de la FCP

Si ce travail conceptuel offre un premier cadre pour comprendre la FCP, on sait peu de chose de la manière dont les équipes interprètent ses principes et associent les familles dans leur travail de tous les jours (Blankestein et al., 2021 ; Foster et al., 2016). Parce que la FCP est souvent formulée en termes de valeurs générales, comme s’appuyer sur les forces de la famille, ce que font réellement les équipes reste flou (McCarthy & Guerin, 2022 ; Tang et al., 2024). Pour renforcer la FCP dans les cadres (semi-)résidentiels, il importe donc d’examiner comment les équipes comprennent la FCP et la traduisent en actions concrètes. En pratique, il revient au personnel de décider de la forme que prend la FCP lors des visites à domicile, des évaluations d’objectifs ou de la résolution de conflits. Ces décisions, en particulier celles qui touchent au risque, à la sécurité ou au contact avec les parents, ne peuvent pas être entièrement prescrites par des recommandations ; elles reposent sur un jugement professionnel nourri par l’expérience.

Plusieurs facteurs peuvent influencer la manière dont les équipes interprètent et mettent en œuvre les principes de la FCP. Au niveau individuel, la formation et l’expérience antérieures peuvent jouer un rôle important. Des attitudes négatives ou ambivalentes envers la participation des familles sont citées depuis longtemps comme des obstacles à la mise en œuvre de la FCP (par exemple Allen & Petr, 1998 ; Holt & Kelly, 2018 ; Horwitz & Marshall, 2015). Dans l’accueil résidentiel de jeunes en particulier, les placements font souvent suite à des allégations de maltraitance ou de négligence, et le personnel peut douter que le contact parent-enfant soit dans l’intérêt supérieur de l’enfant (par exemple Allen & Petr, 1998 ; Landsman & Boel-Studt, 2011 ; Leichtman, 2008). Les inquiétudes pour la sécurité du jeune, la maltraitance passée ou une tendance à rendre les parents responsables des difficultés de l’enfant peuvent encore compliquer la collaboration. Une expérience ancrée dans des approches centrées sur l’enfant peut aussi compliquer le passage à la FCP. Par exemple, l’équipe d’Ahn (2016) a constaté qu’un plus grand nombre d’années d’expérience était associé à une moindre adhésion aux principes centrés sur la famille. Dans le même sens, des études montrent que les services de protection de la jeunesse restent marqués par des traditions anciennes centrées sur l’enfant, les besoins de la famille demeurant souvent secondaires même dans des systèmes qui adhèrent officiellement à la FCP (par exemple Toros et al., 2018).

En outre, la réceptivité des familles et la complexité de leur situation influent aussi sur la capacité des équipes à appliquer la FCP. La prise de décision partagée avec des familles confrontées à des problèmes multiples et complexes peut être particulièrement difficile ; elle exige des processus de décision continus et un temps suffisant pour construire une alliance de travail (Barnhoorn-Bos et al., 2025). Les équipes peinent souvent à organiser une prise en charge adaptée pour ces familles (Tausendfreund et al., 2016), par exemple lorsqu’il s’agit de comprendre tous les domaines problématiques pertinents, leurs interactions, et la manière de les mettre en balance avec les capacités de la famille au moment de fixer des objectifs de traitement (Van Tausendfreund et al., 2016 ; Yperen et al., 2006). Par ailleurs, le personnel peut se heurter à des résistances ou à de l’hostilité de la part de familles qui ont eu auparavant des expériences négatives avec l’aide à la jeunesse (Schout et al., 2011).

Enfin, les attitudes et les actions des équipes dépendent aussi des cultures organisationnelles, qui permettent ou limitent leur capacité à s’engager dans la FCP. Les cultures qui donnent la priorité à l’engagement des familles, offrent des formations et allouent suffisamment de temps et de ressources sont plus susceptibles de soutenir les pratiques de FCP (Holt & Kelly, 2018 ; Lietz & Rounds, 2009 ; Wright et al., 2010). Lorsque l’expérience antérieure du personnel est ancrée dans des approches centrées sur l’enfant, les organisations jouent un rôle particulièrement important pour favoriser une culture sûre et soutenante qui encourage l’apprentissage et l’innovation, et pour veiller à ce que cette vision soit partagée à tous les niveaux (Ahn et al., 2016 ; Van Veelen et al., 2017). À l’inverse, des charges de dossiers élevées, un soutien limité de la hiérarchie et des procédures rigides peuvent entraver le travail centré sur la famille (Holt & Kelly, 2018 ; Olin et al., 2014). Les cultures organisationnelles façonnent et rendent possibles, à la fois, la compétence et l’engagement des équipes dans la pratique centrée sur la famille.

La présente étude

Bien que la FCP soit de plus en plus encouragée dans l’accueil (semi-)résidentiel de jeunes, la manière dont les équipes la comprennent et la mettent en œuvre reste mal connue. La recherche relie un plus grand engagement des familles à de meilleurs résultats pour les jeunes, mais elle éclaire peu la façon dont les équipes construisent cet engagement, partagent les décisions ou composent avec des dynamiques familiales complexes. Malgré le rôle central du personnel dans la manière dont les familles sont associées et soutenues, nous savons relativement peu de chose de la façon dont ces équipes interprètent elles-mêmes la FCP, des compétences qu’elles jugent essentielles pour bien la pratiquer, et des aspects de leur travail quotidien qui favorisent ou entravent cette manière de travailler. Dans la présente étude, notre objectif central est d’explorer comment et pourquoi les équipes de l’aide à la jeunesse appliquent la FCP dans une intervention néerlandaise d’accueil (semi-)résidentiel de jeunes. Plus précisément, nous examinons comment ces équipes décrivent les attitudes qui guident leur travail, les stratégies qu’elles utilisent, les compétences qu’elles jugent nécessaires, les conditions organisationnelles qui les soutiennent ou les limitent, et la manière dont elles perçoivent les réponses des familles à l’aide apportée.

Méthode

Plan de recherche

La présente étude fait partie d’un projet de recherche plus large qui examine ce qui fonctionne, pour qui et pourquoi, dans l’accueil (semi-)résidentiel de jeunes aux Pays-Bas. Les méthodes et procédures de l’étude ont été approuvées par le comité d’éthique de la recherche du DPECS en septembre 2021 (ETH2021-0112) et préenregistrées sur l’Open Science Framework (https://osf.io). Dans la présente étude, nous avons recueilli des données originales par des entretiens semi-directifs avec des membres du personnel d’un établissement néerlandais d’aide à la jeunesse, qui accompagnaient des familles dans le cadre de l’intervention « GezinTotaal » (traduit en anglais par « FamilyTotal »).

Positionnement

En tant qu’équipe de recherche, nous puisons à la fois dans des approches postpositivistes et constructionnistes sociales. Dans cette étude, nous avons principalement adopté une position postpositiviste, en utilisant des entretiens pour explorer les attitudes et les pratiques des équipes de l’aide à la jeunesse en matière de prise en charge centrée sur la famille. Tout en visant l’objectivité dans l’analyse des thèmes émergents, nous avons aussi reconnu, par souci de transparence, notre compréhension préalable. Notre compréhension de la pratique centrée sur la famille est façonnée par la théorie existante (par exemple Allen & Petr, 1998 ; Dunst, 2002 ; Knorth et al., 1997), par notre revue systématique de la pratique centrée sur la famille et des résultats pour les familles (Tang et al., 2024), et par notre propre expérience pratique dans des structures d’aide à la jeunesse, qui nous a donné une connaissance directe des difficultés et des dynamiques de l’implication des familles dans la prise en charge. À cette fin, nous avons appliqué une approche d’analyse dense (thick analysis, Van Staa & Evers, 2010), combinant stratégies inductives et déductives pour analyser nos données.

Cadre

FamilyTotal (FT) est une intervention centrée sur la famille élaborée aux Pays-Bas pour soutenir des familles dont les enfants sont placés hors du foyer ou risquent de l’être. Elle est actuellement proposée par une seule organisation d’aide à la jeunesse, sur deux sites du pays. FT s’adresse à des familles ayant des enfants de moins de 18 ans et confrontées à des besoins sévères et complexes dans plusieurs domaines, notamment des problèmes psychiatriques, cognitifs, de santé et financiers. Toutes les familles comptent des jeunes présentant des problèmes comportementaux et émotionnels et font face à des difficultés familiales comme un faible niveau de fonctionnement, des difficultés parentales et un soutien social limité, même si les problèmes précis varient beaucoup. La population est diverse, tant par l’âge que par la composition familiale : jeunes enfants et adolescents, familles biparentales, monoparentales, familles d’accueil ou recomposées. Les familles sont orientées par les services de protection de l’enfance ou par les équipes de soutien social de quartier, et peuvent participer volontairement ou sur décision imposée. Les contre-indications comprennent des problèmes individuels sévères (par exemple une addiction, une psychose ou des troubles dissociatifs) qui exigent une stabilisation préalable, et les situations de placement secret (par exemple des violences liées à l’honneur ou la traite des êtres humains), dans lesquelles l’implication immédiate du système n’est pas possible.

Les familles sont accompagnées par deux membres du personnel d’aide à la jeunesse, appelés mentors familiaux, et par une personne chargée de la supervision clinique du dossier. L’intervention dure en général six mois et commence par une semaine d’observation dans la résidence d’aide à la jeunesse. Pendant cette semaine, les mentors familiaux observent la famille dans des activités quotidiennes, comme les dîners en famille, ainsi que dans des activités systémiques proposées par les mentors et qui exigent une collaboration familiale. Les principaux objectifs de cette semaine sont de mettre rapidement au jour les schémas destructeurs des familles et de construire des alliances solides entre les mentors et les membres de la famille. À la fin de la semaine, la famille décide, en collaboration avec ses mentors, de ses objectifs de traitement individuels ou familiaux. La suite de l’intervention se déroule en général au domicile familial, où les mentors accompagnent parents et jeunes, lors de visites à domicile, vers l’atteinte de leurs objectifs. En moyenne, les mentors consacrent six heures par semaine à une famille, mais les heures de contact sont en général plus nombreuses au début et diminuent au fil de l’intervention, dans la perspective de l’autonomie des familles.

FT intègre, à des degrés divers, les cinq composantes des interventions centrées sur la famille repérées dans notre revue (Tang et al., 2024). Au centre du programme se trouvent la construction d’alliances entre familles et personnel et l’implication des familles dans la planification du traitement, en particulier pendant la semaine d’observation. Les activités avec les familles visent à améliorer les relations parent-enfant et le fonctionnement familial (entraînement aux compétences parentales). Si certains contacts peuvent avoir une dimension thérapeutique (thérapie familiale), les mentors familiaux exercent un métier éducatif et n’ont pas de titre de psychologue ; leur rôle est d’abord de soutenir, dans la parentalité quotidienne, des familles confrontées à des problèmes émotionnels et comportementaux complexes. Enfin, la plupart des enfants vivent à la maison ou y retournent pendant l’intervention, si bien que les activités parent-enfant visent à améliorer la qualité plutôt que la quantité du contact (promotion du contact parent-enfant).

Personnes participantes

Nous avons utilisé un échantillon d’intensité (Suri, 2011) composé de membres du personnel qui participaient à l’intervention FT au moment du recueil des données. Pouvaient participer les personnes qui travaillaient activement comme mentors familiaux ou en supervision clinique ; les personnes en stage n’étaient pas incluses. Sur les 35 membres du personnel de FT éligibles, répartis sur deux sites, nous en avons interrogé 20 (57 %), atteignant ainsi notre objectif d’interroger la majorité des personnes éligibles. Nous avons veillé à une répartition égale entre les sites, en interrogeant dix personnes sur chacun. L’échantillon comprenait 3 hommes et 17 femmes ; 16 personnes étaient mentors familiaux et 4 assuraient la supervision clinique (voir le tableau 1 pour les caractéristiques de l’échantillon).

Recueil des données

Pour préparer le recueil des données, la personne qui signe en premier a formé à la conduite d’entretiens semi-directifs deux personnes assistantes de recherche, en dernière année de licence, qui menaient cette recherche dans le cadre de leurs études. La formation comportait quatre étapes : (1) étudier les règles éthiques de la recherche en sciences du comportement, les entretiens qualitatifs et cette étude en particulier ; (2) se familiariser avec la méthode FT, son cadre et son public cible, par la littérature et des visites sur le terrain ; (3) participer à l’élaboration du guide d’entretien, en discutant des retours pour approfondir leur compréhension des questions et de la structure ; et (4) mener un entretien pilote avec une personne de l’équipe de recherche pour s’exercer à l’entretien et tester le matériel d’enregistrement.

Ces deux personnes assistantes, sous la supervision de la personne qui signe en premier, ont recruté les personnes participantes. Elles ont consulté les responsables d’équipe pour déterminer la meilleure stratégie de recrutement. Sur cette base, nous avons invité les membres du personnel par courriel, par la messagerie interne et lors de séances d’information. Les personnes susceptibles de participer ont reçu une lettre d’information numérique présentant les objectifs de l’étude et les considérations éthiques, notamment la confidentialité et le caractère volontaire de la participation. Nous leur avons assuré que les entretiens resteraient strictement confidentiels, que les citations ne comporteraient aucune information identifiante et qu’un retrait de l’étude resterait anonyme. Pour limiter la pression, nous avons adopté une démarche à l’initiative des personnes participantes : chaque personne pouvait programmer son entretien à sa convenance grâce à un système de réservation en ligne offrant des dates et des horaires souples.

La personne qui signe en premier et les deux personnes assistantes ont mené les entretiens entre le 28 avril 2023 et le 1^er septembre 2023. Les entretiens ont duré de 38 min 10 s à 88 min 52 s, avec une moyenne de 59 min 14 s. Tous les entretiens ont eu lieu en face à face, dans une salle privée des locaux de l’organisation d’aide à la jeunesse, ce qui garantissait à la fois l’accessibilité et la confidentialité. Avant de commencer, la personne qui menait l’entretien (la personne qui signe en premier ou l’une des deux personnes assistantes formées) reprenait la lettre d’information, vérifiait la compréhension et répondait aux éventuelles questions. Une fois pleinement informées, les personnes participantes signaient les formulaires de consentement, qui comportaient aussi des questions sur leur profil (voir le tableau 1). Nous avons enregistré les entretiens, transcrits mot pour mot à l’aide du logiciel AmberScript, puis relus par une troisième personne assistante de recherche, qui a vérifié les transcriptions par rapport à l’enregistrement audio.

Instruments

La personne qui signe en premier a élaboré un guide d’entretien comprenant un protocole de consentement éclairé et une trame structurée en quatre thèmes principaux : (a) motivation et expérience, (b) mise en pratique de la pratique centrée sur la famille, (c) difficultés et facteurs facilitants, et (d) compétences et besoins. Le premier bloc explorait les motivations des personnes participantes à travailler dans un traitement centré sur la famille, leur expérience antérieure de l’aide à la jeunesse et les transitions qu’elles avaient vécues (par exemple « Comment votre arrivée à FT s’est-elle faite ? »). Le deuxième bloc portait sur la définition et la mise en œuvre de la pratique centrée sur la famille, avec des questions accessibles pour explorer la manière dont les équipes comprennent la philosophie qui sous-tend cette pratique et décrivent sa mise en œuvre (par exemple « Comment décririez-vous la pratique centrée sur la famille avec vos propres mots ? »). Le troisième bloc traitait des difficultés et des facteurs facilitants, notamment des obstacles, des éléments de soutien et des résultats attendus du traitement (par exemple « Quels sont les avantages et les inconvénients d’un travail en partenariat avec les parents ? »). Enfin, le quatrième bloc examinait les compétences requises, la compétence auto-évaluée et les besoins de soutien organisationnel (par exemple « De quoi avez-vous besoin pour mettre en œuvre efficacement la pratique centrée sur la famille ? »).

Analyse des données

Nous avons adopté une démarche d’analyse thématique, en codant les données d’entretien en trois phases : (1) codage ouvert, (2) codage axial et (3) codage sélectif (Boeije, 2014). Avant le codage, nous avions élaboré une grille de codage initiale fondée sur les thèmes clés de notre question de recherche (à savoir principes directeurs, stratégies, compétences, soutien organisationnel et résultats pour les familles). Par exemple, les stratégies décrites par les équipes reflétaient souvent les compétences qu’elles valorisaient, et des éléments de prise de décision partagée apparaissaient dans différents domaines de la pratique. Cependant, le fort recoupement de ces thèmes dans les entretiens rendait cette grille peu efficace pour structurer les données. Nous avons donc procédé à un codage ouvert pour organiser le matériau de façon plus inductive, suivi d’un codage axial et sélectif pour repérer les relations et affiner les thèmes transversaux. Quatre thèmes, qui intègrent plusieurs dimensions du travail centré sur la famille, se sont ainsi dégagés de nos données.

La personne qui signe en premier a mené l’analyse initiale et consigné chaque étape dans un journal. Pour structurer et coder systématiquement les données, nous avons utilisé Microsoft Excel en suivant les six premières étapes décrites par Ose (2016). Les personnes qui signent en deuxième, troisième et quatrième position ont suivi de près le processus de codage. Les deux premières personnes signataires se sont réunies à plusieurs reprises, à toutes les phases, pour discuter des décisions de codage. En outre, l’ensemble de l’équipe s’est réuni à chaque transition de phase : du codage ouvert au codage axial, du codage axial au codage sélectif, et du codage sélectif à la formulation des thèmes. Lors de ces réunions, la personne qui signe en premier présentait des listes de codes et des représentations visuelles montrant comment les codes étaient liés entre eux et à la notion de pratique centrée sur la famille.

Résultats

Quatre grands thèmes se sont dégagés des données, chacun représentant un principe directeur de la pratique centrée sur la famille. La présentation commence par les principes que les équipes considéraient comme les plus fondamentaux dans leur approche centrée sur la famille, puis progresse vers ceux qui développent ou prolongent ces convictions de base par des stratégies et des pratiques précises.

Thème 1 : « Les parents doivent être parents »

Le premier grand thème reflète le principe directeur selon lequel les parents sont responsables de leurs enfants et ont donc aussi le droit de s’en occuper. La conviction que, même dans les formes les plus intensives d’aide à la jeunesse, c’est d’abord le parent, et non l’équipe professionnelle, qui est responsable du bien-être et du développement du jeune a d’emblée des conséquences sur la manière dont les équipes s’adressent aux parents dans leur travail. Les personnes interrogées expliquent qu’en rétablissant la responsabilité parentale, la situation devient plus naturelle pour l’équipe comme pour la famille, puisque le parent occupe une place plus centrale dans la vie du jeune tandis que l’intervention professionnelle se fait plus discrète. L’équipe ne prend pas la place du parent ; elle donne plutôt aux parents les moyens de retrouver leur capacité d’agir et d’exercer leurs responsabilités parentales :

J’ai l’impression que les parents se sentent vraiment de nouveau experts avec nous. Que la peur du « Oh, quelqu’un a un avis là-dessus » est beaucoup moins présente, et que c’est plutôt : « Tiens, je peux me montrer vulnérable, je peux dire : oh, là, je trouve ça difficile ou compliqué. » (…) Ça redonne tellement d’autonomie à un parent. (Personne interrogée 1)

Les personnes interrogées décrivent cependant que certains parents n’acceptent pas volontiers cette responsabilité, ce qui pourrait s’expliquer par des expériences antérieures avec l’aide à la jeunesse qui les ont privés de ce rôle, et par le fait que beaucoup de parents ont perdu confiance dans leurs compétences parentales :

Certains parents trouvent en fait pratique que leurs enfants soient ici. Soit parce qu’ils ne veulent pas être parents, soit simplement parce que c’est trop lourd à gérer pour eux. Vous voyez, les raisons sont bien sûr variées, mais dans les groupes résidentiels, la prise en charge est tout simplement reprise par l’équipe, alors que nous, nous ne faisons pas ça. (Personne interrogée 2)

Les équipes reconnaissent qu’une part essentielle de leur rôle consiste à rester positives tout en prenant acte des difficultés des familles. En relativisant ces difficultés, en rassurant les parents sur le fait qu’ils n’ont pas à avoir honte de leur situation et en recourant à l’humour pour alléger les moments difficiles, elles cherchent à aider les parents à gagner confiance dans leur parentalité et à assumer la responsabilité de leurs enfants :

Et l’humour, il en faut aussi. […] Énormément. Ça aide à faire baisser la tension dans la pièce, à la casser un moment. À rendre les choses un peu plus légères, parce que c’est souvent lourd et tendu pour une famille. L’humour aide à détendre, pour qu’on puisse repartir. (Personne interrogée 3)

Pour donner pleinement leur autonomie aux familles, les équipes disent devoir prendre de la distance avec leurs propres jugements sur la situation ou le mode de vie de la famille. Elles expriment souvent cette attitude par la question rhétorique « Qui suis-je pour juger ? », pour préciser leur rôle et leurs limites dans le travail avec les familles. Les personnes interrogées soulignent que la manière dont elles élèveraient leurs propres enfants n’a pas d’importance : le but est que les parents puissent s’occuper efficacement de leurs enfants, et les services doivent donc se concentrer sur ce qui fonctionne pour cette famille-là. En conséquence, plutôt que de dire aux parents quoi faire, les équipes demandent aux familles comment les soutenir au mieux : « Beaucoup de parents nous disent qu’ils ne nous associent pas à l’aide à la jeunesse, parce que nous posons des questions différentes. Nous ne disons pas ce que nous pensons. Non, nous demandons : “Qu’est-ce que vous voulez ?” » (Personne interrogée 4). Même si les équipes ont toujours leur propre avis sur ce qui serait le mieux pour la famille, elles se concentrent sur ce que veut la famille et ne lui imposent pas leurs idées, parce qu’elles jugent cela contre-productif. Ce n’est pas toujours facile, mais certaines personnes interrogées disent explicitement que cette difficulté est aussi ce qui rend leur travail intéressant :

Parfois, on se dit : bon, cette mère gagnerait à faire d’autres choix dans sa vie, par exemple faire plus d’exercice ou suivre un traitement du trauma. Mais ils ne vous laissent pas vraiment aller sur ce terrain. Donc oui, l’« inconvénient », c’est qu’ils ne font pas toujours ce que vous voulez, évidemment. Mais c’est en fait aussi intéressant, et d’une certaine façon agréable, et au bout du compte, le plus important, c’est que la famille se sente aidée. (Personne interrogée 5)

Les personnes interrogées expliquent que changer d’attitude envers les parents, en reconnaissant leur autonomie et sans porter de jugement, n’a pas vraiment posé problème lorsqu’elles ont commencé à travailler dans un programme centré sur la famille. Aucune n’a dit avoir eu de mal à adopter cette attitude du point de vue de ses convictions sur l’implication des familles. Toutefois, les personnes interrogées, surtout celles qui avaient de longues années d’expérience préalable en accueil résidentiel de jeunes, ont expliqué avoir dû activement désapprendre leur tendance à se rabattre sur un réflexe d’aide et à prendre la place des parents. Selon elles, la manière la plus efficace de développer une attitude centrée sur la famille passe par la pratique, en observant les changements chez les parents et l’amélioration du bien-être familial :

En résidentiel, on a vraiment l’habitude de prendre les choses en main (…) Et maintenant, il s’agit vraiment de laisser les parents faire le travail eux-mêmes (…), d’être vraiment aux côtés des parents au lieu de faire à leur place. Ça a demandé, euh, un petit temps d’adaptation. (Personne interrogée 6)

Thème 2 : « Le service doit s’adresser à toute la famille et au contexte autour du jeune »

Le deuxième grand thème souligne l’importance, dans le traitement, du système familial et des schémas d’interaction entre ses membres. Les personnes interrogées ont relevé que se concentrer uniquement sur l’enfant revenait souvent à « porter de l’eau à la mer », alors qu’impliquer toute la famille augmente les chances de s’attaquer aux problèmes sous-jacents plutôt que de traiter seulement les symptômes. Ce point de vue constituait une forte motivation dans leur travail, car il leur permettait d’intervenir d’une manière qu’elles jugeaient plus constructive et plus juste, en reconnaissant que les difficultés d’un enfant sont souvent façonnées par les dynamiques familiales plutôt que causées par lui seul :

Ce que j’ai remarqué pendant tout ce temps, c’est que lorsque les parents ou les personnes qui s’occupent de l’enfant changent, dans neuf cas sur dix, quelque chose change aussi dans le comportement de l’enfant. Dans les groupes résidentiels fermés, il m’est arrivé de me dire : « Mais pourquoi cet enfant vit-il ici ? » Parce que dans la stabilité du groupe, avec une structure et des règles claires, les choses se passaient en fait très bien. (…) Alors si vous me demandez ce qui a suscité mon enthousiasme, c’est surtout l’approche dans laquelle on ne voit pas seulement l’enfant comme le coupable, mais où l’on reconnaît que tout le système a sa part. (Personne interrogée 7)

Lorsque les équipes décrivaient leur travail avec les familles, elles esquissaient un cycle récurrent d’actions : observer, questionner, écouter, discuter, décider, s’exercer et recommencer, qu’elles appliquaient de manière constante à différents types de familles. Elles ont insisté sur l’importance de ces compétences : il faut savoir repérer des schémas comportementaux et des dynamiques, et donner des retours parfois confrontants, tout en préservant la capacité d’agir de la famille et une alliance de travail constructive :

J’observais une situation, puis je demandais à toutes les parties : « Qu’est-ce qui vous a fait faire ça ? Qu’est-ce qui vous a fait dire ça ? Aviez-vous conscience de votre ton de voix, de la vitesse à laquelle vous parliez, et de l’effet que ça a eu sur l’autre ? » (…) Ensuite, je travaillais avec la famille, souvent surtout avec les parents, pour élaborer un plan : « Comment pourriez-vous améliorer cela ? » Puis je les laissais essayer, j’observais de nouveau, et on recommençait. L’idée, c’est de continuer à s’exercer jusqu’à ce que ça prenne vraiment. (Personne interrogée 8)

Les personnes interrogées ont noté que si chaque famille a ses propres objectifs, leur pratique quotidienne tournait souvent autour d’un soutien parental de base : mettre en place une structure familiale, gérer les règles et les comportements difficiles, et renforcer les liens familiaux. Pour renforcer ces liens et aider les parents à mieux comprendre les comportements de leur enfant, les équipes cherchaient à favoriser la compréhension mutuelle. En posant des questions, elles aidaient parents et jeunes à explorer les raisons sous-jacentes de leurs comportements et à reconnaître les schémas d’interaction négatifs. Selon les personnes interrogées, cette approche de la famille entière pouvait aussi aider les jeunes à se sentir moins comme un fardeau et moins placés dans la position du problème principal :

Les jeunes ont tendance à penser que ce sont eux, le problème. (…) Dans le travail centré sur la famille, on essaie de leur enlever ce poids. Ça peut vouloir dire dire aux jeunes : « Tu n’es pas l’enfant à problème. C’est une interaction. » Parce que c’est bien de ça qu’il s’agit, et dans la prise en charge centrée sur la famille, on regarde cette interaction dans toute la famille. (…) C’est là qu’interviennent les entretiens systémiques, quand on s’assoit avec toute la famille. (Personne interrogée 9)

En plus du travail avec la famille, les équipes cherchaient aussi à mobiliser le réseau de soutien plus large de la famille. Elles soulignaient l’importance de cette étape, car les services professionnels sont temporaires et les réseaux sociaux peuvent aider à entretenir la résilience après la fin de la prise en charge. Elles reconnaissaient en même temps de grandes difficultés à mobiliser ces réseaux. Les familles peuvent avoir honte d’impliquer d’autres personnes, avoir peu de proches ou d’amis disponibles, ou s’appuyer sur des personnes qui ont elles-mêmes des difficultés et ne peuvent pas apporter un soutien suffisant. En outre, vu le grand nombre d’objectifs déjà prioritaires dans le traitement, le renforcement des réseaux sociaux peut passer au second plan :

Ce sont souvent des grands-parents, des oncles et des tantes qui font partie de la vie de la famille depuis toujours, et que les parents peuvent appeler quand ils se sentent dépassés et ont besoin de conseils. Il vaut mieux qu’ils appellent ces proches plutôt que nous, parce qu’ils font partie de leur vie depuis le début. Donc on essaie de les impliquer autant que possible. En même temps, ça peut être difficile, parce que certaines familles n’ont qu’un tout petit réseau, voire pas de réseau du tout, et certainement pas un réseau qui s’implique activement. (Personne interrogée 3)

Thème 3 : « Les équipes doivent accompagner les familles dans un partenariat collaboratif »

Le troisième grand thème concerne l’alliance de travail que les équipes établissent avec les familles et souligne l’intérêt de fonder cette alliance sur l’égalité. Les personnes interrogées décrivent cette relation comme à la fois cruciale et fragile, puisque la motivation et la confiance des familles influent fortement sur l’atteinte des objectifs de traitement : « Je pense vraiment que le contact est la clé pour construire, au bout du compte, une relation de travail, et que cette relation de travail est la clé du traitement » (Personne interrogée 10). Elles notent que la motivation des familles varie beaucoup. Certaines tiennent à tirer le meilleur parti de l’occasion, tandis que d’autres se montrent réticentes. Construire la confiance exige donc de manifester un intérêt sincère pour la famille, de l’associer aux décisions et de tenir systématiquement ses engagements pour prouver sa fiabilité :

Il s’agit vraiment de prendre le temps. Essayer de ne pas juger, écouter vraiment, faire en sorte que les parents se sentent vraiment entendus, leur montrer : « Nous voulons entendre votre version, nous voulons connaître votre famille. » Les parents ont souvent peur parce qu’ils savent qu’il existe déjà tout un dossier sur eux, et ils ne sont pas toujours d’accord avec ce qui y est écrit. Donc c’est important de leur montrer : « Nous ne connaissons pas encore votre famille, apprenez-nous, expliquez-nous pourquoi vous faites ce que vous faites. » Ça peut être difficile, parce que certains parents se sentent vite jugés (…) ou parce qu’ils ont déjà eu des expériences négatives. (…) Mais en gardant un contact accessible et informel, beaucoup de parents finissent par s’ouvrir. (Personne interrogée 10)

Les personnes interrogées décrivent la semaine d’observation, par laquelle commence le programme FamilyTotal, comme particulièrement précieuse. Elle leur permet de connaître intensément la famille dès le départ et d’observer ses dynamiques dans la vie quotidienne. Cela donne une image claire des personnalités, du mode de vie et des difficultés de la famille, tout en montrant aux familles qu’elles sont réellement vues et entendues. À la fin de la semaine, équipes et familles évaluent ensemble les observations et formulent ensemble les objectifs. Ce processus aide à repérer avec justesse les forces comme les faiblesses et garantit que les objectifs reflètent les priorités de la famille elle-même, ce qui confirme que le programme se construit autour de ce qui compte le plus pour elle :

Je pense que la prise de décision partagée est un élément vraiment fort de la méthode, parce qu’elle aide à construire la confiance des parents. Comme vous l’avez dit, les parents sont souvent méfiants au début, mais quand ils voient que l’accent est mis sur ce sur quoi ils veulent travailler, j’ai l’impression qu’ils sont plus motivés à s’engager. Je trouve aussi que la semaine d’exploration familiale est un outil précieux pour établir un vrai contact avec les familles et cartographier ce qui se passe. Elle donne une image claire de ce qui se joue dans une famille. (…) Même si c’est intensif, ils [les parents] finissent par trouver ça utile et comprennent pourquoi ça fait partie du processus. Donc je dirais que ce sont vraiment les deux éléments les plus importants. (Personne interrogée 11)

Les personnes interrogées soulignent que, même si leur relation avec les familles est professionnelle, elles doivent être authentiques et vraiment ouvertes si elles veulent que les familles le soient aussi. La capacité à entrer en relation avec des familles diverses tout en restant soi-même, et à construire une alliance dans laquelle il est possible de confronter sans risque les familles à leurs comportements et de leur donner des retours constructifs, est la compétence que les personnes interrogées mettent le plus souvent en avant. La plupart d’entre elles expriment une grande confiance à la fois dans leur approche personnelle et dans leur capacité à engager efficacement les familles.

J’ai un vrai talent pour entrer en contact et me mettre à la place des autres. Parfois, mes collègues font appel à moi quand ça bloque avec un jeune, parce que j’arrive bien à créer le lien. Je peux instaurer dans une famille une atmosphère où tout peut être dit, si on me fait confiance. Je suis capable de confronter les gens, mais je le fais toujours avec bienveillance. (Personne interrogée 4)

Thème 4 : « Le service doit être adapté aux besoins et aux souhaits de la famille »

Le quatrième grand thème met en avant l’importance d’adapter les services aux familles pour les engager efficacement dans le traitement. Les personnes interrogées décrivent de manière constante une file active diversifiée, qu’il s’agisse de composition familiale, de classe sociale ou d’origine culturelle. Elles ont néanmoins souligné que FamilyTotal peut, en principe, convenir à toute famille : « Ce que j’apprécie vraiment dans FamilyTotal, c’est sa diversité. Je trouve que c’est un bel aspect du programme qu’en principe, tout le monde soit le bienvenu » (Personne interrogée 7). Elles estimaient que toutes les familles pouvaient tirer profit du programme, mais que certaines difficultés individuelles, comme un trauma personnel ou une crise, peuvent limiter temporairement la capacité d’une famille à participer pleinement. Dans ces cas-là, le moment de l’intervention n’est pas optimal, mais selon les personnes interrogées, cela ne signifie pas que les interventions centrées sur la famille ne seraient jamais efficaces pour cette famille :

Certains parents ont tellement de problèmes personnels qu’ils ne sont pas prêts pour ce type d’aide. Ils ont vraiment besoin d’abord d’une thérapie pour eux-mêmes avant de pouvoir commencer à penser au-delà de leurs préoccupations immédiates, pour ainsi dire. C’est une des raisons, mais je crois toujours que le travail centré sur la famille est nécessaire. Dès qu’ils sont prêts, on reprend à partir de là. (Personne interrogée 12)

Les personnes interrogées percevaient une tendance à des orientations concernant des situations familiales plus complexes. Certaines suggéraient que des délais d’attente prolongés laissent les problèmes s’aggraver avant le début du traitement, tandis que d’autres relevaient que les pratiques d’orientation visent de plus en plus à maintenir les familles ensemble plutôt qu’à placer les enfants en accueil résidentiel, ce qui a pu élargir l’éventail des familles qui reçoivent cette intervention hybride, (semi-)résidentielle et centrée sur la famille :

C’est en partie dû à la réduction des groupes résidentiels fermés. On veut travailler davantage à domicile, donc notre public devient tout simplement plus difficile, et nous voyons des familles plus complexes. (Personne interrogée 11)

Et par plus complexes, je veux dire qu’il y a beaucoup de problèmes différents en jeu. Ce n’est pas juste : les parents arrivent, ils sont prêts à apprendre, leur enfant fait une crise de temps en temps, et on les aide. Non, il y a vraiment plusieurs problèmes sous-jacents, chez les parents, chez les enfants, et souvent aussi des troubles psychiques. (Personne interrogée 10)

La diversité des familles fait ressortir la nécessité, pour les équipes, d’agir avec souplesse dans leur pratique quotidienne. Pour vraiment répondre au large éventail des besoins et des souhaits des familles, il faut adapter l’approche à la situation particulière de chaque famille. Cette adaptation prend souvent la forme d’essais et d’erreurs, les équipes cherchant quels types de communication ou d’activités sont les plus efficaces pour motiver les familles à s’engager et à amorcer un changement. La souplesse s’étend aussi au moment et au lieu du soutien, par exemple en étant disponible en dehors des heures de bureau si nécessaire, au petit-déjeuner ou au coucher :

On peut proposer quelque chose qui aide les parents à s’engager. Ça peut passer par le jeu ou par des activités, il y a vraiment des parents qui attendent ça avec impatience. (…) Donc parfois, il s’agit de trouver : est-ce que ça aide de s’asseoir sur le canapé avec une tasse de thé et de parler ensemble ? Ou est-ce que ça aide davantage de faire une activité amusante ensemble ? Donc oui, dans ce sens-là, il faut aussi être soi-même créatif. (Personne interrogée 7)

Le besoin de souplesse met aussi en lumière une limite importante : en pratique, la souplesse n’est pas infinie. La durée fixe de six mois du programme FamilyTotal restreint la part du soutien que les équipes peuvent adapter à chaque famille. Pour faire face à ces limites, les personnes interrogées ont insisté sur l’élargissement de l’expertise de l’équipe par la formation, par exemple en formant des spécialistes des divorces très conflictuels, du haut potentiel intellectuel ou de la déficience intellectuelle légère, et sur le renforcement de la collaboration avec d’autres organisations de santé mentale pour adultes ou pour jeunes :

Je pense que c’est précieux pour toutes les familles. Simplement, il y a parfois des situations vraiment lourdes, par exemple quand les parents ont de graves problèmes de couple ou traversent un divorce très conflictuel. C’est encore un peu difficile pour nous en ce moment, parce que nous n’avons pas encore la formation pour ces situations, donc c’est difficile de savoir comment s’y prendre au mieux. Mais je crois que c’est faisable au bout du compte, une fois que nous aurons la bonne expertise. (Personne interrogée 2)

En revanche, en cas de déficience intellectuelle légère chez les parents, les personnes interrogées se demandaient souvent si FamilyTotal pouvait suffire. Une personne a parlé à ce propos de « paradoxe du risque » : les familles qui ont moins de capacités font face à des problèmes plus complexes et à des objectifs plus ambitieux, difficiles à atteindre. Six mois étaient souvent insuffisants pour atteindre ces objectifs, mais la plupart des personnes interrogées doutaient aussi qu’il suffise de prolonger le programme, et suggéraient qu’une autre approche pourrait être nécessaire :

On remarque, même si ça tient plus à notre manière de mener le traitement qu’au travail centré sur la famille en lui-même, qu’on n’arrive pas vraiment à bien se connecter aux familles qui ont une déficience intellectuelle légère. On mise trop sur la prise de conscience, et même si on essaie de simplifier les choses, elles ne comprennent toujours pas. (…) On se rend compte : « On aurait peut-être dû arrêter plus tôt. » Pas parce que les parents ne veulent pas, mais parce que ce qu’on fait est tout simplement trop difficile. Il faut passer beaucoup plus de temps à refaire les choses encore et encore, et pour ces familles, même six mois, c’est trop court, parce que ce n’est pas une question de prise de conscience. Elles ont besoin de s’exercer de façon répétée dans toutes les situations. (Personne interrogée 12)

Les personnes interrogées ont par ailleurs présenté la diversité et le soutien de l’équipe comme une force, en soulignant l’intérêt de la concertation et des réunions réflexives entre pairs, en particulier avec la personne qui suit le dossier en binôme et avec les personnes chargées de la supervision clinique :

Et je pense aussi que le contact avec les collègues est très important, qu’on puisse se concerter régulièrement ou demander rapidement un retour, du genre « Est-ce que j’ai bien fait ? » ou « Comment tu vois ça ? ». Donc je pense que c’est vraiment important. Et, oui, je pense aussi que c’est très important d’avoir une personne de supervision vers qui se tourner, d’avoir le sentiment que « oh, je peux aller la voir si je tombe sur quelque chose » ou s’il y a des problèmes. (Personne interrogée 13)

Le fait que les membres de l’équipe, tout comme les familles, diffèrent par leur parcours, leurs capacités ou leurs préférences est vu comme un atout plutôt que comme une limite :

Quand une famille arrive avec une demande d’aide complexe, je sais, dans mon équipe : « Tiens, ce défi plairait à telle personne de l’équipe », ou « À telle autre, sûrement pas. » Ou « Cette personne a besoin d’une situation plus calme », ou « d’un enfant plus jeune », ou « plutôt des ados ». (…) Certaines personnes de l’équipe se développent vraiment dans la pratique systémique, d’autres dans la pratique du PEL [apprentissage expérientiel]. On se retrouve donc avec ces sous-équipes au sein de la grande équipe. Et ça marche très bien, parce que ça ouvre des possibilités. (Personne interrogée 14)

Discussion

Dans cette étude, nous avons exploré l’expérience que les équipes de l’aide à la jeunesse ont de la pratique centrée sur la famille (FCP) dans le programme FamilyTotal (FT). Plus précisément, nous avons analysé la manière dont elles conceptualisent la FCP, la traduction de cette conceptualisation dans la pratique quotidienne, ainsi que les facteurs contextuels qui façonnent ces pratiques, notamment leurs propres compétences, le soutien organisationnel et la réceptivité des familles. Les entretiens avec vingt membres du personnel du programme FT ont révélé un fort consensus entre les personnes participantes sur la conceptualisation de la FCP et sur les obstacles et les facteurs facilitants rencontrés dans leur travail. Les résultats ont été organisés en quatre grands thèmes : (1) « Les parents doivent être parents », (2) « Les services doivent s’adresser à toute la famille et au contexte plus large autour du jeune », (3) « Les équipes doivent travailler en partenariat collaboratif avec les familles » et (4) « Les services doivent être adaptés aux besoins et aux souhaits de la famille ». Dans l’ensemble, les personnes participantes ont exprimé une forte adhésion aux principes centrés sur la famille et une grande estime pour ces principes, ainsi qu’une satisfaction à l’égard de leur travail, mais elles ont aussi souligné les limites de leur pratique.

Conceptualisation de la pratique centrée sur la famille et stratégies des équipes

La conceptualisation de la FCP par les équipes se reflète dans les quatre grands thèmes, qui forment ensemble un cadre normatif sur la manière dont les familles devraient être traitées dans l’aide à la jeunesse. Le premier thème met l’accent sur les droits et les responsabilités des parents dans la prise en charge de leurs enfants, et implique que soutenir les parents, c’est leur donner les moyens d’accomplir eux-mêmes les tâches parentales plutôt que de les décharger de leur responsabilité. Le deuxième thème souligne l’importance de comprendre les problèmes des familles dans leur contexte plus large et d’aborder les problèmes familiaux comme des défis communs à tous les membres. Le troisième thème insiste sur l’importance des alliances entre familles et personnel dans la prise en charge, en mettant l’accent sur une collaboration fondée sur un partenariat d’égal à égal et sur un lien authentique. Le quatrième thème met en avant la responsabilité de l’équipe professionnelle d’adapter les services aux besoins de la famille, ce qui exige de la souplesse et l’apport de plusieurs domaines d’expertise. Ensemble, ces principes traduisent une redistribution du pouvoir entre équipes professionnelles et familles, qui accorde aux parents davantage de droits et de responsabilités. Les jeunes ne portent plus seuls la responsabilité de faire advenir le changement, et les attentes envers les équipes, qui doivent adapter la prise en charge aux besoins divers de la famille, s’accroissent. Ces changements rapportés dans le pouvoir et les responsabilités concordent avec les perspectives théoriques établies sur la FCP (par exemple Allen & Petr, 1998 ; Dunst, 2002 ; Knorth et al., 1997) et avec le modèle conceptuel du caractère centré sur la famille (Tang et al., 2024), qui conçoit la FCP comme englobant des interventions centrées sur la famille entière, familles et équipes professionnelles agissant les unes et les autres comme parties prenantes actives du processus de soin.

Les stratégies décrites par les équipes pour engager les familles dans la prise en charge suivaient une logique séquentielle, certains objectifs devant être atteints avant d’autres. Aider les familles à travailler sur des objectifs portés par une motivation intrinsèque supposait que ces objectifs soient co-construits par une prise de décision partagée et alignés sur les besoins et les préférences des familles ; mais une telle collaboration dépendait de l’établissement préalable de la confiance et d’une solide alliance de travail. En conséquence, les équipes donnent la priorité à la construction de cette alliance, en prenant le temps de connaître la famille avant de passer à la formulation des objectifs et au travail sur ces objectifs. En décrivant le travail orienté vers les objectifs avec les parents et les adolescents, les équipes ont esquissé un processus cyclique qui comprenait l’observation des comportements des familles et l’écoute réflexive, des confrontations bienveillantes (c’est-à-dire le fait de nommer avec respect les écarts entre objectifs, intentions et comportements observés) au sein d’une relation sûre, et l’aide apportée aux familles pour trouver des approches qui correspondent à leur propre manière d’avancer vers leurs objectifs. Ces pratiques sont très proches des techniques de l’entretien motivationnel (Miller & Rollnick, 2013), qui visent elles aussi à susciter le changement par la collaboration et le soutien à l’autonomie, au lieu de dire aux personnes accompagnées ce qu’elles doivent faire. Dans l’ensemble, ces résultats suggèrent que le travail quotidien des équipes repose sur un processus itératif et collaboratif qui se déploie dans le temps, dans lequel l’observation, l’écoute réflexive et les retours s’inscrivent dans une alliance sûre qui soutient l’autonomie de la famille.

Obstacles et facteurs facilitants de la pratique centrée sur la famille

Les équipes ont décrit toute une série de facteurs qui soutenaient la FCP. L’un d’eux était le contact intense avec les familles pendant la semaine d’observation, qui leur permettait de connaître la famille, d’accélérer la création du lien et de repérer des dynamiques et des problèmes sous-jacents qu’il aurait sinon fallu beaucoup plus de temps pour mettre au jour. Par rapport aux groupes d’accueil résidentiel de jeunes, le total des heures de contact entre équipes et jeunes était moins élevé dans FT, ce que les personnes interrogées relevaient en même temps qu’une plus grande souplesse dans l’organisation des visites et des tâches administratives, et l’absence de travail de nuit. Cette souplesse nourrissait un sentiment d’autonomie, qui se reflétait dans la manière dont elles décrivaient leur travail : non pas en termes d’obligations, mais en termes de choix sur ce qu’elles feraient pour soutenir les familles.

Outre les facteurs facilitants structurels propres à FT, les personnes interrogées ont souligné l’importance des qualités personnelles des membres de l’équipe. Elles ont mis en avant un fort sentiment d’efficacité professionnelle, en particulier pour établir le lien avec les familles, et noté qu’une FCP efficace repose sur des compétences interpersonnelles pour reconnaître les dynamiques familiales, construire des relations et accompagner les familles vers un changement significatif. Elles ont aussi insisté sur le rôle des compétences intrapersonnelles, comme la conscience de soi et la pratique réflexive, qui permettent d’adapter continuellement l’approche à l’évolution des besoins de la famille. L’apprentissage de la FCP était décrit comme un processus continu, fortement soutenu par une atmosphère ouverte entre collègues qui encourageait à demander de l’aide, ainsi que par un accompagnement en situation de travail. Comme dans des études menées dans d’autres contextes de protection de l’enfance (par exemple Dunkerley et al., 2021 ; Goodyear et al., 2017 ; Lietz & Rounds, 2009 ; Mytton et al., 2013), les équipes ont souligné l’importance de la supervision et de la formation pour renforcer leurs compétences en FCP. En particulier, la supervision avec la personne qui suit le dossier en binôme ou avec d’autres membres de l’équipe était vécue comme un élément crucial pour améliorer les compétences.

Contrairement aux études antérieures (Allen & Petr, 1998 ; Holt & Kelly, 2018 ; Horwitz & Marshall, 2015), les personnes interrogées n’ont pas présenté d’attitudes négatives envers la FCP comme un obstacle. En revanche, elles ont souvent relevé que leur pratique pouvait être freinée par leur expérience professionnelle antérieure, puisqu’elles avaient l’habitude d’intervenir et de reprendre des tâches pour soulager les parents. Cette tendance à régler les problèmes des personnes accompagnées ou à corriger leurs comportements est également décrite par Miller et Rollnick (2013) comme le « réflexe correcteur ».

Par ailleurs, les équipes se heurtaient à des obstacles pour adapter leurs services de façon à répondre pleinement aux besoins d’une famille. La souplesse était limitée par des facteurs structurels, comme les heures de contact et la durée du service, ainsi que par l’expertise de l’équipe dans certains domaines problématiques. Si ces limites pouvaient souvent être compensées par la personne en binôme ou par des membres de l’équipe aux compétences spécialisées, certaines problématiques familiales, en particulier un trauma parental sévère ou une déficience intellectuelle légère, rendaient difficile la participation à des interventions systémiques. Des difficultés émotionnelles ou cognitives des parents pouvaient limiter la volonté ou la capacité des familles à s’engager dans les activités de FT, et comme le programme mise sur la prise de conscience de ses propres schémas comportementaux et de ceux de la famille comme base du changement, ces familles pourraient ne pas tirer pleinement profit de FT.

Comme pour d’autres interventions centrées sur la famille (Visscher et al., 2020 ; Zeinstra et al., 2025), les équipes ont indiqué que si le travail avec le système familial était une pratique courante, l’implication des réseaux élargis des familles restait souvent lettre morte dans la pratique. Elles se heurtaient à de multiples obstacles, notamment la résistance des familles, l’instabilité des réseaux et la priorité donnée à d’autres objectifs de traitement, qui détournaient du temps et de l’attention du travail avec les réseaux des familles.

Limites de l’étude et recommandations pour les politiques publiques et la recherche

Cette étude comporte certaines limites dont il faut tenir compte. Nous avons recueilli des données uniquement par des entretiens qualitatifs avec des membres du personnel de l’intervention FT. Si les entretiens approfondis éclairent richement l’expérience et le raisonnement des équipes, ils reposent sur des déclarations et peuvent être influencés par la désirabilité sociale. En outre, comme l’échantillon se limitait aux personnes chargées du suivi de cas et de la supervision clinique, d’autres membres du personnel auraient pu apporter d’autres points de vue sur les facteurs qui freinent ou favorisent la FCP. L’expérience de la FCP rapportée par les équipes était largement positive. Bien que les familles soient souvent exigeantes et que leurs comportements puissent constituer des obstacles importants, les personnes interrogées gardaient de fortes attitudes centrées sur la famille et décrivaient ces difficultés comme gratifiantes et stimulantes. Si plusieurs facteurs facilitants contribuant à la satisfaction professionnelle ont été repérés, ce regard positif pourrait en partie refléter un effet d’autosélection : les personnes qui choisissent de travailler à FT sont probablement celles qui valorisent les approches centrées sur la famille et que motive un travail complexe et exigeant. Enfin, bien que des informations aient été recueillies sur l’expérience des équipes avec les familles et sur les changements perçus dans le bien-être et le comportement, ni les jeunes ni les personnes qui s’en occupent n’étaient inclus dans l’échantillon. Les résultats ne reflètent donc que le point de vue des équipes et peuvent ne pas représenter pleinement l’expérience vécue des familles.

La principale force de la présente étude tient à son examen qualitatif approfondi de membres du personnel directement chargés de mettre en œuvre la pratique centrée sur la famille dans le cadre d’un programme bien défini. En interrogeant des personnes chargées du suivi de cas et de la supervision clinique sur deux sites du programme FT, l’étude a recueilli un éclairage riche, ancré dans la pratique, sur les processus relationnels et organisationnels qui façonnent le travail centré sur la famille auprès de familles très vulnérables. Cette focale a permis de repérer des stratégies concrètes et des conditions de mise en œuvre directement utiles à la pratique professionnelle et au développement des programmes. Bien que FT ne soit actuellement mis en œuvre que sur deux sites aux Pays-Bas, les résultats font ressortir des conditions clés qui pourraient éclairer le déploiement plus large des approches centrées sur la famille dans l’accueil (semi-)résidentiel de jeunes. En outre, cette étude ouvre des pistes pour de futures hypothèses de recherche.

Sur la base de ces résultats, nous recommandons que les organisations d’aide à la jeunesse prévoient un temps suffisant et dédié au contact entre familles et équipes dans les programmes centrés sur la famille. L’intervention FT n’est actuellement proposée que par une seule organisation d’aide à la jeunesse aux Pays-Bas et, à notre connaissance, des pratiques comme une semaine d’observation ne sont pas courantes dans les autres interventions ou services néerlandais d’aide à la jeunesse. La semaine d’observation pourrait pourtant être un élément clé de FT pour accélérer l’engagement et l’évaluation des dynamiques familiales.

Nous recommandons aussi que les organisations d’aide à la jeunesse offrent en continu aux équipes des occasions de développer à la fois des compétences interpersonnelles et intrapersonnelles, comme la pratique réflexive et la construction de l’alliance, et qu’elles garantissent un soutien suffisant de la part du binôme et des équipes pluridisciplinaires. Nous recommandons en outre que les organisations facilitent la souplesse des équipes dans la fourniture de services sur mesure, car nos résultats, en accord avec ceux de Bartelink et al. (2026), suggèrent que cela pourrait renforcer leur motivation au travail en leur laissant davantage d’autonomie.

La recherche future devrait continuer d’inclure les équipes professionnelles pour mieux comprendre ce qui fonctionne dans la FCP et pourquoi. Des études qualitatives portant sur des programmes, des contextes organisationnels et des fonctions professionnelles variés pourraient préciser comment la FCP est mise en œuvre, repérer les facteurs qui favorisent ou entravent sa réussite, et indiquer quels éléments peuvent se généraliser d’un cadre à l’autre. En outre, comme des études ont suggéré que les actions rapportées peuvent différer de la pratique observée (Brookman-Frazee et al., 2021 ; Wang et al., 2023), la recherche future sur la FCP dans la pratique quotidienne pourrait intégrer d’autres méthodes, comme l’observation directe de la pratique professionnelle, pour saisir les comportements réels et compléter les données déclaratives.

La recherche future devrait aussi inclure le point de vue des familles pour mieux comprendre la FCP, notamment ce qui fonctionne, pour qui, et dans quelles circonstances elle peut être moins efficace. À partir des présents résultats, des études pourraient examiner comment le sentiment d’autonomie des équipes et la souplesse perçue par les familles sont liés à la satisfaction et aux résultats du traitement, et comment le pouvoir et l’autonomie perçus par les familles sont associés à l’alliance entre famille et personnel et aux résultats du traitement. Des études futures sont nécessaires pour tester l’efficacité de FT à l’aide de plans expérimentaux à cas unique (SCED) ou de plans quasi expérimentaux, en s’appuyant sur les éclairages et les hypothèses issus du présent travail qualitatif.

Conclusion

Dans l’ensemble, nos résultats suggèrent que, dans l’accueil (semi-)résidentiel de jeunes, la pratique centrée sur la famille du programme FamilyTotal joue un rôle dans le déroulement des processus de prise en charge, en particulier en façonnant l’engagement, en favorisant des alliances collaboratives et en redistribuant la responsabilité entre équipes professionnelles et familles. Nos résultats soulignent que la pratique centrée sur la famille n’est pas seulement un ensemble de principes, mais un processus dynamique qui peut faciliter un engagement et un changement significatifs lorsque les équipes disposent de compétences à la fois relationnelles et réflexives, qu’elles sont soutenues par des structures organisationnelles appropriées et qu’elles peuvent travailler en collaboration avec les familles, considérées comme parties prenantes actives de la prise en charge. En définitive, la pratique centrée sur la famille semble se renforcer lorsque équipes et familles disposent d’autonomie, soutenues par des structures qui rendent possibles la collaboration, la confiance et l’appropriation partagée de la prise en charge.