Verso la fine dell’estate del 2005, io (Peter De Jong) arrivai a Milwaukee, nel Wisconsin, dal Michigan per un paio di settimane, come facevo ogni estate dal 1990. Venivo soprattutto per lavorare con Insoo Kim Berg ai nostri progetti comuni e agli scritti collegati. Seguivo però anche i workshop che Insoo e Steve tenevano ogni estate, e alloggiavo a casa loro, così da poter discutere dei contenuti del workshop e delle reazioni delle persone partecipanti al materiale. Queste discussioni alimentavano ciò che Insoo e io scrivevamo su come rendere la SFBT più accessibile a chi la impara. I workshop erano sempre condotti da Insoo. Io sedevo accanto a Steve, tutti e due con un caffè, finché Insoo non chiedeva a uno di noi di fare qualcosa, come la dimostrazione di una conversazione basata sulla domanda del miracolo o la trattazione di un tema specifico. Insoo aprì quel workshop dell’estate 2005 come faceva sempre, chiedendo alle persone partecipanti che cosa avrebbero voluto aver sentito, visto o fatto alla fine del workshop. Com’era prevedibile, tra le richieste c’era il desiderio di sapere come Steve, Insoo e colleghi del BFTC avessero sviluppato le loro innovative tecniche centrate sulla soluzione. Così, a metà del workshop, Insoo chiese a Steve di parlare della storia dell’approccio, e io presi appunti su ciò che disse. La versione della storia del BFTC contenuta in questo articolo è ricostruita a partire da quegli appunti. È integrata da commenti di Insoo, citati testualmente, tratti da un’intervista registrata che le feci nel 1998 sulle origini e sullo sviluppo della SFBT. Concludo l’articolo con le mie riflessioni sulla conferenza di Steve e sui commenti di Insoo.

La storia raccontata da Steve & Insoo

Palo Alto, l’MRI e Milton Erickson

La storia comincia negli anni Settanta al Mental Research Institute (MRI) di Palo Alto, in California. Lì, figure come Don Jackson, Jay Haley e John Weakland sviluppavano una forma di terapia breve fin dalla fondazione dell’MRI nel 1958. Steve e Insoo, entrambi di Milwaukee ma all’epoca sconosciuti l’uno all’altra, arrivarono a Palo Alto desiderosi di saperne di più sulle idee e sulle pratiche dell’MRI. Appresero, tra l’altro, che la pratica dell’MRI era in parte ispirata al lavoro dello psichiatra Milton Erickson. Alcuni membri dell’équipe terapeutica dell’MRI, tra cui Haley, andavano a trovare Erickson in Arizona e discutevano con lui dei suoi casi. Haley, in particolare, ha scritto sul lavoro di Erickson descrivendo molti dei suoi casi (Haley, 1986). La pratica di Erickson con le persone che seguiva era di breve durata, talvolta includeva l’ipnosi e implicava sempre che Erickson facesse qualcosa per produrre un cambiamento.

Uno dei casi di Erickson

Steve rimase affascinato dal lavoro di Erickson. Sebbene Erickson non avesse elaborato né messo per iscritto un modello dettagliato di come fare terapia, descrisse però molti casi e ciò che aveva fatto con essi. C’era per esempio il caso di una donna di ventun anni che si rivolse a Erickson dicendo che pensava di togliersi la vita. Diceva di volere un marito e dei figli, ma di non aver mai avuto un ragazzo e di sentirsi troppo poco attraente per attirare un uomo. Raccontò di lavorare come segretaria in un’impresa edile e di stare sempre per conto suo. C’era un giovane al lavoro che lei trovava attraente, che si presentava alla fontanella quando c’era lei e che sembrava interessato a lei; tuttavia, lei non gli aveva mai parlato. Non aveva amicizie e si riteneva «troppo inferiore per vivere». Aveva deciso di consultare uno psichiatra prima di porre fine alla sua vita, e disse a Erickson che avrebbe lavorato con lui per tre mesi prima di mettere in atto il suo piano.

Erickson pensò che la donna fosse carina, ma che si vestisse in modo molto poco attraente e avesse i capelli spenti e tagliati in modo irregolare. La donna gli disse che il suo principale difetto fisico era lo spazio tra i due incisivi, che copriva con la mano, imbarazzata, quando parlava. Erickson le rispose assegnandole due compiti principali. Per prima cosa, le disse che, visto che tanto stava andando a fondo, tanto valeva concedersi un’«ultima follia». Doveva andare in un negozio indicato da lui e farsi aiutare a scegliere un abito attraente, e poi in un salone di bellezza indicato da lui per farsi acconciare i capelli. Erickson raccontò che lei accettò il compito perché non lo interpretava come un modo per migliorarsi, ma solo come un’«ultima follia». In secondo luogo, doveva tornare a casa e, nel bagno, esercitarsi a riempirsi la bocca d’acqua e poi a spruzzarla attraverso lo spazio tra gli incisivi. Doveva esercitarsi finché non fosse riuscita a spruzzare l’acqua fino a quasi due metri, e con precisione. Erickson raccontò che lei trovò il compito sciocco, ma che proprio questa sciocchezza, a quanto pare, la spinse a tornare a casa e a esercitarsi con impegno.

Quando la donna tornò, vestita in modo attraente, con una nuova acconciatura e abile nello spruzzare l’acqua attraverso lo spazio tra gli incisivi, Erickson le propose un altro compito. Questa volta doveva fare uno scherzo in ufficio. La prossima volta che il giovane si fosse presentato alla fontanella, doveva riempirsi la bocca d’acqua, voltarsi, spruzzargliela addosso, correre un po’ verso di lui e poi voltarsi subito e «scappare a gambe levate lungo il corridoio». All’inizio la donna respinse la proposta come ridicola, ma poi decise che poteva far parte della sua «ultima follia». Così il giorno dopo andò in ufficio con l’abito nuovo, molto attraente. Quando si avvicinò alla fontanella, il giovane, com’era prevedibile, comparve. Lei si riempì la bocca d’acqua e gliela spruzzò addosso. Lui le gridò un’imprecazione che la fece ridere; poi lei si voltò e corse via lungo il corridoio. Il giovane la inseguì, la raggiunse e, con suo grande stupore, la baciò. Il giorno seguente la giovane si avvicinò nervosa alla fontanella. Il giovane era nascosto lì vicino e saltò fuori spruzzandola con una pistola ad acqua.

Steve studiò decine e decine di casi di Erickson, cercando di capire il suo modo di lavorare con le persone che seguiva. Ecco che cosa diceva Insoo dello studio che Steve aveva fatto del lavoro di Erickson:

Che cosa vi vide Steve

Steve arrivò a scorgere almeno due schemi che collegavano il modo in cui Erickson trattava i casi. Primo, Erickson ascoltava l’obiettivo della persona e vi collegava i compiti e le proposte che le dava. Nel caso della giovane donna, sentì che lei voleva un marito, una famiglia e delle amicizie. Secondo, attingeva in modo creativo a qualità e abilità che la persona possedeva e che potevano essere messe al servizio del suo o dei suoi obiettivi (il principio di utilizzazione). Nel caso della giovane donna, lei aveva uno spazio tra i due incisivi e imparò a padroneggiare l’arte di spruzzare l’acqua attraverso quello spazio.

Steve notò anche che il modo breve di fare terapia di Erickson — spesso in poche sedute — era radicale perché arrivava in un’epoca in cui la terapia non aveva limiti di durata. Nel mondo terapeutico molti ritenevano che servissero abitualmente cento sedute o più. Quando gli studi dell’epoca mostrarono che il numero medio di sedute era di circa quattro, l’ambiente terapeutico se ne rammaricava e diceva cose come: «il progresso della persona è solo una fuga temporanea nella salute», oppure «il rapido progresso della persona non ha affrontato i problemi reali o sottostanti», oppure «lasciare la terapia così presto è un meccanismo di difesa; è segno di una resistenza a stare meglio».

La grande scollatura

Riflettendo su queste spiegazioni, comuni negli anni Settanta tra chi faceva terapia, dello scarso numero medio di sedute, Steve e colleghi videro una «grande scollatura» tra tali spiegazioni e ciò che le persone che si rivolgevano a loro dicevano. Come la descriveva Insoo:

Costruire la terapia intorno agli obiettivi di chi si rivolge a noi

In conseguenza di questa «scollatura», Steve e Insoo cominciarono a esaminare con più attenzione i dati esistenti sul numero di sedute. Videro che i servizi di salute mentale dell’epoca impiegavano fino a sei sedute per svolgere valutazioni approfondite prima di cominciare a trattare i problemi valutati. Spesso le persone «abbandonavano» prima che le valutazioni fossero concluse. Eppure dicevano che venire alle sedute era stato utile. Altri dati indicavano che tra l’80 e il 90 per cento delle terapie comprendeva meno di 20 sedute; eppure la maggior parte delle persone diceva che la terapia era stata utile. Steve si rese conto allora che la clientela usava la terapia in modo diverso da come la maggior parte di chi faceva terapia pensava che dovesse fare. Con il lavoro di Erickson e i dati sul numero di sedute sullo sfondo, Steve pensò: costruiamo una terapia breve intorno agli obiettivi di chi si rivolge a noi; è evidente che già usano la terapia in quel modo. Decise così di ascoltare in modo più intenzionale ciò che le persone dicono di volere e di trovare utile, e di crederci. Nel frattempo, in quel periodo, ormai alla fine degli anni Settanta, Steve era tornato a Milwaukee ed era entrato nella grande agenzia di servizi per la famiglia in cui lavorava Insoo. Insoo aveva fatto installare uno specchio unidirezionale nel suo ampio studio, in modo che lei e l’équipe potessero osservare le figure professionali al lavoro con le persone seguite. Ben presto scoprirono che non si poteva semplicemente chiedere: «Qual è il suo obiettivo?». Quando lo facevano, la persona rispondeva «smettere di bere», oppure «smettere di litigare con mio figlio adolescente», oppure «sentirmi meno giù». Queste risposte somigliavano più a enunciazioni di problemi che a obiettivi. Accettarle come enunciazioni di obiettivi non era utile, perché chi pratica sa che il modo più difficile di cambiare è cercare di smettere di fare qualcosa. Presto Steve e Insoo osservarono e riconobbero che le persone che facevano progressi avevano scoperto qualcos’altro da fare al posto dei comportamenti problematici. Cominciarono così a sperimentare domande come: «Che cosa farà al posto di bere?», «Quando non berrà, che cosa ci sarà al suo posto?», «Che cosa succederà quando non berrà più?», «Che cosa noteranno gli altri che lei fa quando non berrà più?».

La domanda del miracolo

Anche a queste domande le persone faticavano a rispondere. Spesso la prima risposta era: «Non lo so». Così Steve, Insoo e colleghi (che nel frattempo, nel 1978, avevano fondato il BFTC) continuarono a cercare modi di porre domande sugli obiettivi che offrissero a ciascuna persona la massima possibilità di costruire obiettivi utili per sé. Poi, all’inizio degli anni Ottanta, Insoo ebbe il caso di una donna che si rivolse a lei dicendo di essere depressa e di pensare al suicidio. Aveva diversi figli, a loro volta con molti problemi, e un marito che beveva troppo ed era senza lavoro. Insoo iniziò a lavorare sugli obiettivi con la donna ponendole domande come: «Che cosa deve succedere qui perché lei possa dire che il nostro incontro è stato utile?». E: «Che cosa vuole che sia diverso alla fine del nostro lavoro insieme?». A queste e a diverse domande simili, la donna rispondeva «non lo so» e continuava a fornire altri dettagli sui problemi della sua famiglia e sui propri. Poi, a un certo punto, la donna aggiunse ai suoi «non lo so» le parole «a meno che non accada un miracolo». Insoo, che ormai prestava un’attenzione intenzionale alle parole delle persone in terapia, colse la frase e chiese: «D’accordo, supponiamo che accada un miracolo e che tutti questi problemi finiscano: che cosa succederebbe invece?». La donna cominciò allora a rispondere: «Mio marito smetterebbe di bere e avrebbe un lavoro», e «io avrei più energia». Insoo continuò con: «Che cos’altro sarebbe diverso?». La donna rispose: «I miei figli andrebbero meglio a scuola». Mentre Insoo continuava a riprendere ogni risposta e a ottenere più dettagli, lei e l’équipe notarono che la donna si animava, sembrava meno depressa e più speranzosa. Le differenze nella donna tra l’inizio e la fine della seduta colpirono a tal punto l’équipe di osservazione che questa decise, come aveva fatto con ogni nuova tecnica promettente, di porre la «domanda del miracolo» a tutte le persone in terapia nei mesi successivi e di vedere che differenza producesse nei tassi di progresso. La «domanda del miracolo» si rivelò così utile che il BFTC ne fece una pratica standard della nuova forma di terapia breve che stava sviluppando. Insoo ha osservato che l’équipe di osservazione del BFTC non ha inventato la domanda del miracolo; questa è nata piuttosto dall’ascoltare con attenzione ciò che le persone dicono e poi dall’utilizzarlo:

Le domande di scala

Steve racconta che lo stesso tipo di ascolto attento della persona, seguito dalla scelta di costruire su ciò che aveva sentito, portò all’uso delle domande di scala nella SFBT. Steve ebbe un caso poco dopo l’uscita del film americano 10, interpretato da Bo Derek nel ruolo di una bella giovane donna e da Dudley Moore in quello di un compositore di mezza età. Il personaggio di Moore, in piena crisi di mezza età, si invaghisce della giovane donna, a cui dà un «11» su una scala che arriva solo a 10. Il film ebbe molto successo e l’abitudine di valutare le cose su una scala da 1 a 10 si stava diffondendo nella cultura popolare. Il caso di Steve era quello di un uomo che tornava per una seduta successiva, e Steve gli chiese come stesse andando. L’uomo disse: «Sto meglio». Steve chiese: «Quanto meglio?». L’uomo rispose: «Be’, non sono a un 10 perfetto, ma sono più o meno a 8,5». Allora Steve chiese: «E che cosa le dice che è “più o meno a 8,5”?». Il cliente proseguì descrivendo i progressi che aveva fatto. Dopo quel caso, e attraverso la discussione e la riflessione con Insoo e colleghi, Steve arrivò a capire che la scala era così utile perché il cliente doveva collocarsi rispetto al proprio obiettivo o ai propri obiettivi, e non rispetto a un criterio di successo professionale, presuntamente oggettivo. E, chiedendogli di fornire i dettagli del numero indicato, il cliente e Steve vedevano più chiaramente che cosa lui volesse di diverso nella propria vita, il che a sua volta rendeva più facile decidere che cosa fare dopo.

«Che cosa va meglio?»

Una volta che Steve si rese conto che l’obiettivo della persona era implicito nei numeri della scala di progresso, cominciò anche a notare che molte persone che facevano progressi arrivavano alle sedute successive descrivendo già che cosa andasse meglio. Implicito in queste descrizioni c’era ciò che volevano di diverso nella loro vita, cioè i loro obiettivi in via di definizione. Così Steve e colleghi cominciarono a chiedere «che cosa va meglio?» all’inizio delle sedute successive, e poi molte domande di approfondimento per ottenere i dettagli di ciò che andava meglio. Questo cominciò all’inizio degli anni Ottanta e rappresentò una nuova direzione perché, alla fine degli anni Settanta e fino all’inizio degli anni Ottanta, l’équipe del BFTC era ancora influenzata dalla pratica dell’MRI e assegnava compiti volti a produrre un cambiamento. Poiché i compiti miravano a cambiare le persone e/o le loro situazioni, era naturale iniziare le sedute successive chiedendo se avessero svolto i compiti e quali fossero stati i risultati. Spostandosi verso conversazioni su ciò che andava meglio e smettendo di chiedere se i compiti fossero stati svolti, Steve e colleghi scoprirono che la maggior parte delle persone, se interpellate, riusciva a individuare qualcosa che andava meglio. Man mano che l’équipe del BFTC portava avanti questa nuova linea di domande, inventando sempre più modi per mantenere viva la conversazione su ciò che andava meglio, anche quando alcune persone esordivano dicendo «niente», scoprì che oltre il 90 per cento riusciva a individuare qualcosa che andava meglio. Più si attenevano all’apertura «che cosa va meglio?» nelle sedute successive, meno si concentravano sul chiedere dei compiti e sull’ideare compiti elaborati basati sul pensiero sistemico familiare, come avevano fatto in precedenza. Steve dice che un vantaggio in più dello spostamento verso la domanda «che cosa va meglio?» fu la scoperta che ciò che le persone descrivevano come «meglio» spesso non aveva nulla a che vedere con il problema o i problemi iniziali che le avevano portate in terapia. In fin dei conti, dice Steve, le persone in terapia definiscono il successo in modo diverso dalla maggior parte delle figure professionali che cercano di aiutarle valutando e risolvendo i loro problemi. Arrivò a capire che, ascoltando in modo sempre più intenzionale ciò che le persone vogliono e inventando con loro modi sempre nuovi per invitarle a descrivere nel dettaglio ciò che vogliono e i progressi che stanno facendo, erano proprio loro a insegnare all’équipe del BFTC ad allontanarsi dalla risoluzione dei problemi a favore della costruzione di soluzioni in collaborazione con loro.

Riflessioni

Io (l’autore) sono colpito da tre aspetti del breve racconto che Steve fece della storia del BFTC e della SFBT. Il primo è che si concentra solo su pochi anni di quella storia, cioè dalla metà degli anni Settanta alla metà degli anni Ottanta. Mi chiedo se fosse questo, nella sua mente, il periodo in cui al BFTC furono fatte le scoperte decisive. Fu il periodo in cui il BFTC cominciò ad abbandonare le teorie e le pratiche del campo della psicoterapia in generale e si differenziò dall’MRI nella pratica e nel pensiero. È anche il breve periodo durante il quale furono inventate al BFTC le domande e le pratiche specifiche dell’approccio centrato sulla soluzione che sono rimaste fino a oggi il cuore della SFBT.

In secondo luogo, mi colpisce l’insistenza di Steve, lungo tutto il racconto, sul fatto che l’équipe del BFTC imparò ad ascoltare le persone in terapia in un modo diverso. Mentre il resto del campo usava categorie costruite professionalmente per valutare i problemi della persona e poi passare ad aiutarla con gli interventi corrispondenti, al BFTC si imparava ad ascoltare le persone nei loro termini anziché attraverso la lente del campo. Steve e Insoo notarono per primi la «grande scollatura» tra la visione del campo su quanta terapia servisse alle persone e il modo in cui queste usavano solo poche sedute trovandole utili. Il BFTC credette alle persone sull’utilità di poche sedute e cominciò ad ascoltare in modo più intenzionale ciò che dicevano di volere e i progressi che stavano facendo. In un certo senso, il BFTC chiuse i manuali su come fare terapia per mettersi ad ascoltare chi si rivolgeva al centro. E, come diceva Insoo, «…a volte, quando l’evento, il caso e le circostanze si incontrano, le senti (le persone in terapia)!». La crescente capacità del BFTC di sentire le persone nei loro termini anziché attraverso categorie professionali portò alle domande e alle pratiche caratteristiche dell’approccio centrato sulla soluzione.

In terzo luogo, mi colpisce il modo di indagare e di conoscere adottato dal BFTC. Sebbene all’inizio Steve e Insoo avessero sperimentato pratiche tratte dalla teoria sistemica della famiglia, presto misero da parte quell’approccio a favore dell’osservazione diretta delle sedute di terapia. Insoo installò uno specchio unidirezionale nel suo studio presso l’agenzia di servizi per la famiglia negli anni Settanta. Gli specchi unidirezionali, l’osservazione diretta e la revisione delle sedute registrate rimasero un elemento centrale della pratica, della ricerca e della formazione al BFTC fino alla scomparsa di Steve e Insoo. L’équipe del BFTC osservava costantemente quali persone facessero progressi e che cosa quelle persone e chi le seguiva stessero facendo insieme che potesse contribuire a quel progresso. Quando notavano una persona in terapia e chi la seguiva collaborare in un modo nuovo e potenzialmente utile (come quando Insoo colse la frase della sua cliente «a meno che non accada un miracolo»), incorporavano l’innovazione nella loro pratica e avviavano uno studio per misurarne l’utilità. Il ricorso a un’osservazione rigorosa delle sedute, in diretta e registrate, è ciò che più ha contribuito ad ascoltare le persone in un modo nuovo e all’invenzione delle tecniche centrate sulla soluzione. Steve, in un libro pubblicato negli anni Novanta, ribadisce l’importanza di tale osservazione:

Rileggere questi appunti della conferenza di Steve del 2005 e dell’intervista del 1998 con Insoo mi ha fatto pensare che da questa versione della storia della SFBT potremmo avere più da imparare di quanto pensassi inizialmente. Molte delle persone che, come me, tengono workshop e scrivono sulle pratiche centrate sulla soluzione dicono a chi apprende che l’approccio è «semplice ma non facile». Vale a dire che è più semplice descrivere, capire e insegnare l’approccio centrato sulla soluzione sul piano concettuale che condurre davvero una conversazione centrata sulla soluzione. Riflettendo ancora una volta sulla storia di Steve e Insoo descritta in questo articolo, mi chiedo se nel nostro insegnamento non abbiamo trascurato una parte della loro genialità. So che, nei quasi trent’anni in cui ho insegnato e praticato l’approccio centrato sulla soluzione, mi sono concentrato soprattutto sull’insegnamento delle domande inventate al BFTC, insieme alla visione delle persone in terapia e della pratica che quelle domande racchiudono. Questo approccio basato sulle domande trascura in gran parte il modo in cui le domande furono inventate. Steve, Insoo e colleghi, invece, «impararono» essi stessi l’approccio centrato sulla soluzione attraverso l’osservazione diretta delle sedute di terapia, ascoltando le persone e imparando a sentirle nei loro termini. Avere sedute registrate permetteva loro di tornare alle parole effettivamente dette dalle persone e di restare vicini a quelle parole, così da ridurre la naturale tendenza (spesso involontaria e al di sotto della soglia di consapevolezza) a trasformare ciò che le persone dicono nelle categorie preferite o professionali di chi pratica. Forse, penso sempre di più, l’apprendimento dell’approccio centrato sulla soluzione migliorerebbe se chiedessimo sistematicamente a chi apprende di registrare le proprie interazioni fin dall’inizio della formazione. Farlo è più facile che mai con smartphone, computer portatili e role playing. L’insegnamento può allora essere organizzato invitando chi apprende a osservare ciò che dicono i propri «clienti» e ciò che si fa insieme che contribuisce a far sì che le persone costruiscano visioni dettagliate di ciò che vogliono e misurino i progressi verso tali obiettivi così come esse stesse definiscono il progresso. Organizzando l’apprendimento intorno all’osservazione attenta delle proprie conversazioni centrate sulla soluzione, chi apprende reinventerà il modello per conto proprio. Procedere così ha funzionato bene, all’origine, per l’équipe del BFTC; forse orientare il nostro insegnamento in quella direzione produrrà risultati simili per chi oggi apprende l’approccio centrato sulla soluzione.