Introdução

Na última década, as organizações vêm enfrentando problemas cada vez mais mal estruturados, ou “perversos” (wicked problems), marcados por incerteza, múltiplas racionalidades, interdependências não lineares e tensões político-emocionais que resistem ao tratamento por otimização ou por explicações causais simples (Rittel e Webber 1973; Ackoff 1974). Nesses contextos, a tomada de decisão se torna inseparável da produção de sentido: os atores precisam primeiro estruturar a situação antes de poder “resolvê-la” de maneira significativa (Rosenhead e Mingers 2001).

As constelações organizacionais sistêmicas (SOC) são uma prática de diagnóstico e intervenção que se difundiu na consultoria e no desenvolvimento organizacional, apoiada por comunidades de prática e programas de formação profissional. Por isso, não apresentamos as SOC como uma invenção ex nihilo, mas como uma prática já difundida cuja formalização acadêmica continua desigual. A literatura disponível é fragmentada, muitas vezes descritiva e, às vezes, permeável a controvérsias epistemológicas. Paralelamente, cresce o interesse por abordagens soft e sistêmicas de estruturação de problemas e de mudança (Checkland 1981; Midgley et al. 2013). As SOC têm um histórico documentado na consultoria e na pesquisa organizacional nas últimas duas décadas (por exemplo, Gómez Gómez 2004; Birkenkrahe 2008; Roevens 2008; Kopp e Martinuzzi 2013; Gómez Gómez e Roevens 2017; Scholtens et al. 2021), mas seu estatuto metodológico e seus padrões de relato continuam desiguais conforme o contexto.

Este artigo trata de uma questão central: com que fundamentos epistemológicos e teóricos é defensável entender as SOC como uma metodologia soft para a redução da complexidade e a mudança organizacional, e que tipo de “resultado” elas produzem em termos de conhecimento acionável? Para responder a essa questão, propomos um duplo enquadramento: (a) uma articulação epistemológica que conecta as SOC às tradições sistêmica, cibernética, fenomenológica e construtivista; e (b) um referencial metodológico explícito em cinco fases, comparado à tradição dos Métodos de Estruturação de Problemas (PSM, Problem Structuring Methods) e, em particular, à Metodologia de Sistemas Soft (SSM, Soft Systems Methodology) (Checkland e Scholes 1990; Mingers e Rosenhead 2004).

O movimento distintivo deste texto é conceber as SOC como um artefato situado de construção de sentido. Seguindo Weick (1979, 1995), a construção de sentido (sensemaking) não é apenas cognitiva: é um processo social baseado na ação (enactment), por meio do qual os atores fazem emergir um ambiente significativo enquanto o interpretam para agir em meio à ambiguidade. Em consonância com a ação situada (Suchman 1987) e com a pesquisa baseada na prática que trata os artefatos como mediadores do conhecer e do organizar (Orlikowski 2002), propomos que a configuração espacial corporificada criada numa SOC pode funcionar como um objeto intermediário compartilhável: interpretativamente flexível, mas robusto o bastante para coordenar perspectivas heterogêneas, próximo da noção de objeto de fronteira (Star e Griesemer 1989). Ela facilita a externalização e o compartilhamento de conhecimento tácito, a negociação de sentido e a formulação de hipóteses plausíveis e orientadas para a ação. Com base nessa concepção, o artigo desenvolve os fundamentos epistemológicos das SOC, traduz esses fundamentos num referencial procedimental em cinco fases e situa as SOC, comparativamente, entre os PSM.

Neste artigo, definimos as SOC como um artefato situado de construção de sentido: uma configuração corporificada, encenada no espaço e baseada na facilitação, por meio da qual as pessoas participantes externalizam relações sistêmicas tácitas, exploram dinâmicas organizacionais por meio do feedback fenomenológico e da reconfiguração iterativa, e geram hipóteses plausíveis e orientadas para a ação em condições de ambiguidade. Suas propriedades-chave são: (1) a materialização espacial de relações sistêmicas que muitas vezes permanecem tácitas na vida organizacional; (2) o caráter emergente da compreensão, que surge do desdobramento da configuração em vez de ser totalmente especificada de antemão; (3) a evocação de pistas relacionais difíceis de acessar apenas pela análise discursiva; e (4) a integração simultânea de múltiplas perspectivas num campo de representação compartilhado. Diferentemente dos mapas cognitivos ou dos diagramas sistêmicos, as SOC não são ferramentas analíticas estáticas, mas processos corporificados e coletivos de construção de sentido em tempo real.

As constelações organizacionais sistêmicas (SOC) são uma metodologia baseada na facilitação, na qual as pessoas participantes representam elementos-chave de um sistema organizacional (por exemplo, atores, unidades, conceitos) num espaço físico compartilhado, com o objetivo de tornar visíveis padrões relacionais e de apoiar a compreensão e a ação. Ao contrário dos métodos puramente discursivos, as SOC se apoiam numa configuração espacial corporificada e no feedback fenomenológico para explorar a dinâmica de uma situação problemática.

No momento, porém, descrições relatáveis de sessões de SOC são escassas e heterogêneas, o que limita a comparabilidade, a aprendizagem cumulativa e a legitimidade científica. Esta revisão enfatiza, portanto, (i) um posicionamento mais claro na tradição dos PSM, (ii) uma descrição procedimental mais explícita em cinco fases, (iii) uma delimitação cuidadosa das afirmações para evitar exageros e (iv) uma proposta de padrão mínimo de relato para fortalecer a rastreabilidade e a futura avaliação empírica.

Referencial teórico

Teoria dos sistemas e complexidade

A teoria dos sistemas (Bertalanffy 1968) oferece uma visão na qual as organizações são concebidas como sistemas abertos e altamente interconectados. Segundo Bertalanffy (1968), um sistema aberto troca informação, energia e matéria com o ambiente, o que lhe permite adaptar-se e sobreviver. Aplicado às organizações, isso significa que toda organização está em interação constante com fatores externos (mercado, tecnologia, regulações) e internos (processos, pessoas), formando um todo no qual mudanças numa parte podem afetar o sistema inteiro (Katz e Kahn 1978). Cada componente interno (departamentos, equipes, indivíduos) influencia os demais e é influenciado por eles, gerando uma rede de interdependências. Nessa perspectiva, compreender um problema organizacional exige considerar não apenas suas partes isoladas, mas também as relações entre elas e com o ambiente.

Paralelamente, o pensamento complexo complementa a visão sistêmica ao enfatizar que as organizações apresentam propriedades emergentes e comportamentos não lineares. Edgar Morin (1990) assinala que, nos sistemas complexos, “o todo é mais do que a soma das partes”, pois surgem padrões de comportamento que não podem ser explicados apenas pelos componentes individuais. Por exemplo, a cultura ou o clima organizacional emerge de múltiplas interações humanas e não pode ser mudado por ordens diretas, mas pela compreensão dessas interações. A complexidade implica também reconhecer a incerteza e a impossibilidade de prever com precisão o curso da mudança; pequenas variações podem se amplificar (efeito borboleta) e alterar significativamente os resultados. Morin (2004) destaca princípios como a auto-organização, capacidade do sistema de gerar novas estruturas ou comportamentos sem direção centralizada, e os processos de recursividade, nos quais os produtos retroagem sobre o sistema e afetam o próprio processo. Nas organizações, a auto-organização aparece, por exemplo, quando equipes de trabalho reconfiguram espontaneamente seus papéis e sua dinâmica para enfrentar desafios emergentes sem esperar instruções de cima para baixo.

A integração dessas abordagens sistêmicas e da complexidade nas SOC é direta: as constelações buscam visualizar todo o sistema organizacional (ou o problema analisado) para compreender como suas várias partes estão conectadas. Ao situar num espaço compartilhado pessoas que representam diferentes elementos da organização, é possível externalizar padrões sistêmicos como alianças informais, conflitos de poder ou dependências críticas, padrões que poderiam passar despercebidos numa análise convencional. Estudos recentes sustentam a utilidade de abordagens sistêmicas como as constelações. Por exemplo, Scholtens et al. (2021) realizaram uma revisão sistemática do método das constelações organizacionais e concluíram que essa técnica oferece uma perspectiva integradora para diagnosticar e enfrentar problemas complexos nas organizações. Casos documentados (Birkenkrahe 2008; Burchardt 2015; Perazzoli et al. 2022; Scholtens et al. 2023b) mostram também que as constelações facilitam a compreensão de inter-relações ocultas e apoiam a resolução de problemas ao considerar múltiplas variáveis ao mesmo tempo. Em suma, a teoria dos sistemas e o pensamento complexo fornecem às SOC as noções de interdependência e de totalidade sistêmica, essenciais para gerir a mudança em ambientes dinâmicos.

Cibernética, feedback e entropia nas organizações

A cibernética, fundada por Norbert Wiener (1948), introduz na teoria organizacional conceitos como feedback, controle do sistema e comunicação como meio de manter a estabilidade. Wiener (1948) definiu a cibernética como “o estudo do controle e da comunicação no animal e na máquina”, enfatizando que tanto os organismos vivos quanto as organizações precisam de mecanismos de feedback para regular seu comportamento. Nas organizações, os processos de feedback são evidentes, por exemplo, nos circuitos de controle de qualidade ou nos sistemas de informação gerencial: as ações geram resultados que são avaliados e realimentados no sistema para ajustar as ações futuras. Uma contribuição central da cibernética é romper com a causalidade linear simples e introduzir a ideia de causalidade circular: causas e efeitos se influenciam mutuamente em circuitos de feedback (Morin 1999). Isso significa que, nas organizações, um problema pode ser ao mesmo tempo causa e consequência de outros fatores num circuito recursivo. Por exemplo, a baixa motivação da equipe de trabalho pode causar um desempenho ruim, que por sua vez provoca maior pressão da gerência, o que realimenta negativamente a motivação. As SOC aproveitam essa noção ao permitir que as pessoas participantes observem como uma mudança de “posição” ou de atitude de um elemento do sistema afeta os outros por meio de reações em cadeia durante a constelação.

Ligado à cibernética está o conceito de entropia (originário da termodinâmica). Até aqui, a discussão se alinha à “cibernética de primeira ordem”, centrada em sistemas fechados. Esse primeiro paradigma, desenvolvido principalmente por Norbert Wiener (1948, 1950), concentra-se em analisar sistemas nos quais as relações de entrada e saída e os circuitos de feedback podem ser modelados objetivamente, considerando o observador como externo ao sistema. A cibernética de primeira ordem oferece um referencial útil para entender o controle, a regulação e a homeostase em sistemas mecânicos, animais e organizacionais, concebidos como mecanismos voltados a manter o equilíbrio diante de perturbações.

A partir da década de 1970, porém, surgiu a “cibernética de segunda ordem”, ou cibernética dos sistemas abertos e auto-organizados, introduzindo uma mudança fundamental: o reconhecimento de que os sistemas vivos e sociais não podem ser reduzidos a máquinas fechadas e previsíveis. A cibernética de segunda ordem, desenvolvida notadamente por Heinz von Foerster (1981), Humberto Maturana e Francisco Varela (1972, 1980, 1984), concentra-se na auto-organização, na autonomia e na capacidade do sistema de produzir e manter sua organização interna por meio das interações com o ambiente. Aqui, o observador é visto como parte constitutiva do sistema: a observação, a interpretação e a intervenção modificam a realidade observada. Os sistemas abertos (como as organizações ou os grupos humanos) são vistos como entidades vivas dotadas de processos internos de autorregulação, aprendizagem e adaptação, nos quais o feedback não só mantém o equilíbrio como também pode impulsionar a transformação e a mudança emergente. Maturana e Varela, em particular, introduzem o conceito de autopoiese: os sistemas vivos se caracterizam pela capacidade de produzir e reproduzir continuamente seus componentes e sua estrutura organizacional, num processo fechado sobre si mesmo mas aberto aos fluxos de energia e informação com o ambiente. Essa visão se alinha ao pensamento complexo de Edgar Morin, que enfatiza que os sistemas complexos são auto-organizados, históricos e recursivos, tendo a causalidade circular e a emergência como traços inerentes (Morin 1990, 2004).

Aplicada metaforicamente aos sistemas informacionais e sociais, a entropia, na física, está associada ao grau de desordem de um sistema: quanto maior a entropia, menos ordenado e mais caótico é o sistema. Wiener (1950) adotou esse conceito nos estudos sociais, advertindo que, sem mecanismos de comunicação eficazes, as organizações tendem à desordem. Da mesma forma, Claude Shannon (1948), em sua teoria matemática da comunicação, usou a noção de entropia para quantificar a incerteza na informação: uma mensagem com alta entropia é imprevisível e contém muita “desordem informacional”. Nas organizações, a entropia pode ser interpretada como desorganização interna, falta de estrutura ou de clareza na informação e nos processos. Por exemplo, uma organização com papéis mal definidos, comunicação deficiente e prioridades pouco claras apresenta alta entropia organizacional, que se manifesta em conflitos, duplicação de tarefas ou decisões incoerentes.

As organizações bem-sucedidas precisam combater a entropia interna por meio da comunicação (para alinhar informações e expectativas) e do feedback (para corrigir desvios). Wiener (1950) afirmava que a comunicação eficaz age como a negação da entropia, gerando ordem a partir do caos ao coordenar as ações. As SOC funcionam como um mecanismo de redução da entropia: ao explicitar dinâmicas ocultas e conflitos latentes, fornecem informação estruturada sobre o que antes era caótico ou tácito. Durante uma constelação, a desordem inicial (por exemplo, a confusão sobre por que uma equipe está com baixo desempenho) se transforma em informação útil à medida que padrões se revelam (como lealdades conflitantes ou falta de reconhecimento) e novas configurações, mais harmoniosas, são testadas. Assim, as SOC atuam como uma ferramenta cibernética ao introduzir no sistema um feedback visual e emocional: as pessoas participantes veem os efeitos das mudanças em tempo real e podem ajustar percepções e decisões de acordo com eles.

Além disso, a visão cibernética combinada com a teoria dos sistemas introduz o conceito de homeostase, ou busca de equilíbrio. Todas as organizações tendem a um equilíbrio interno; durante os processos de mudança, porém, esse equilíbrio é rompido, gerando tensões (aumento da entropia). As constelações permitem identificar onde o equilíbrio se rompe (que parte do sistema está “fora do lugar” ou sob tensão) e explorar intervenções para restabelecê-lo de forma mais funcional. A cibernética e a gestão consciente da entropia dão às SOC uma base para entender a mudança como um processo de reajuste do sistema rumo a uma configuração nova, mais estável e coerente.

Informação e organização: do caos ao conhecimento

Num sistema organizacional, a informação desempenha um duplo papel: de um lado, é necessária para reduzir a incerteza (Shannon 1949); de outro, sua organização adequada leva a estruturas mais eficazes. Claude Shannon (1949) estabeleceu que a informação é aquilo que reduz a incerteza sobre um estado de coisas; em termos de entropia, a informação atua como neguentropia, reduzindo a desordem ao trazer ordem. Para as organizações, isso significa que dispor de informações claras e relevantes sobre os processos internos reduz o “ruído” ou a confusão na tomada de decisão. George A. Miller (1956), da psicologia cognitiva, mostrou os limites da mente humana no processamento de informação (o famoso “número mágico sete, mais ou menos dois” de itens manejáveis ao mesmo tempo). Isso sugere que tanto os indivíduos quanto as organizações enfrentam restrições cognitivas para lidar com a complexidade: se a informação não for sintetizada e devidamente organizada, ela sobrecarrega a capacidade de processamento, levando a erros ou à paralisia decisória. Por isso, ferramentas que estruturam a informação de forma visual e vivencial, como as SOC, podem facilitar a compreensão ao traduzir grandes quantidades de dados tácitos em imagens e sensações mais fáceis de assimilar.

A relação entre informação e organização pode ser entendida por meio de duas transições complementares. Primeiro, quando um sistema organiza sua informação, converte a desordem em conhecimento acionável. Ou seja, passa de uma alta entropia (dados dispersos, fatos desconectados) para uma entropia menor ao integrar a informação num quadro coerente. Esse processo é descrito como uma transição da entropia negativa para o conhecimento: uma informação bem estruturada permite compreender a dinâmica interna do sistema. Segundo, há a transição recíproca: o conhecimento adquirido se traduz numa organização mais eficaz do sistema. Isso significa que, à medida que uma organização aprende sobre si mesma (por exemplo, ao descobrir as causas profundas de um conflito por meio de uma constelação), ela pode reestruturar ou ajustar suas regras e relações, reduzindo o caos inicial. Em outras palavras, a informação útil leva a uma ação organizacional que restabelece a ordem.

Nas SOC, as duas transições são evidentes. No início de uma constelação, as pessoas participantes reúnem e trocam informações sobre a situação problemática (contexto, atores, sintomas), que de início podem parecer caóticas ou confusas. Ao longo do desenvolvimento da constelação, essa informação é visualizada e reorganizada: as percepções obtidas (como “o departamento X se sente isolado” ou “há uma tensão não resolvida entre a estratégia e a cultura corporativa”) representam um conhecimento novo que reduz a incerteza sobre o que está realmente acontecendo. Com base nesse conhecimento, a organização pode tomar medidas (redefinir papéis, melhorar os canais de comunicação, conciliar objetivos) que injetam ordem no sistema. Nos termos de Shannon e Wiener, há um ganho líquido de informação útil para reduzir a entropia organizacional. A relação estreita entre informação e organização se manifesta também na aprendizagem organizacional: as constelações favorecem a aprendizagem coletiva sobre a organização e, quando essa aprendizagem se traduz em mudanças estruturais ou comportamentais, a organização como um todo se torna mais resiliente e adaptável.

A abordagem fenomenológica nas SOC

Neste artigo, “fenomenológico” é usado num sentido epistemológico-prático: uma orientação disciplinada da atenção para aquilo que se mostra na experiência vivida e na interação intersubjetiva, antes de qualquer teorização prematura. Seguindo a intuição fundadora de Husserl de que a fenomenologia investiga os fenômenos tal como aparecem à consciência (Husserl 1913), a facilitação das SOC convida as pessoas participantes a suspender as explicações habituais e a prestar atenção às configurações relacionais emergentes, às pistas corporais e à construção de sentido in situ. Isso não implica terapia: especifica uma postura de investigação que apoia a construção de sentido e a estruturação de problemas em contextos organizacionais (Merleau-Ponty 1962; Varela et al. 1991).

A contribuição da fenomenologia para as SOC é crucial para abordar dinâmicas ocultas. Em vez de impor uma interpretação teórica do que acontece na organização, a constelação deixa as relações representadas “falarem”. As pessoas representantes, ao serem posicionadas no espaço e conectadas a seu papel, relatam sensações, emoções ou impulsos (por exemplo, “sinto-me distante daquele elemento”, “sinto muita pressão vindo desta direção”). Esses fenômenos subjetivos fornecem pistas sobre realidades não visíveis na organização real. Quem presta consultoria ou facilita, com formação fenomenológica, escuta e observa sem julgamento e só depois propõe hipóteses ou movimentos para aprofundar a exploração. Essa abordagem explicativo-argumentativa, mas baseada na experiência, garante que as soluções emergentes não sejam meramente intelectuais, mas tenham uma ancoragem vivencial para as pessoas participantes. Por exemplo, uma liderança que, numa constelação, vivencia fisicamente o isolamento de uma equipe remota dificilmente esquecerá essa impressão ao voltar à realidade cotidiana e estará mais disposta a mudar sua comunicação ou seu estilo de liderança com essa equipe.

Em suma, a abordagem fenomenológica garante que as SOC não fiquem num nível abstrato, mas consigam captar a realidade vivida da organização. Combinada com o arcabouço teórico dos sistemas, da complexidade, da cibernética e da informação, ela oferece uma base sólida e, ao mesmo tempo, humana para gerir a mudança.

Construtivismo social e aprendizagem organizacional

Na prática, Karl E. Weick (1979) ilumina a forma como os indivíduos numa organização interpretam seu ambiente por meio de um processo de geração e regeneração de significados organizacionais, enfatizando a aprendizagem organizacional como processo social. Isso evidencia a importância da linguagem e das interações na formação das percepções dentro da organização (Birkenkrahe 2008).

Integrar o construtivismo social ao pensamento sistêmico, como defendem Ludwig von Bertalanffy e Peter Senge, amplia essa visão ao reconhecer a interconexão e a interdependência dos sistemas. Essa perspectiva sugere que os sistemas abertos, como as organizações, interagem com o ambiente num processo contínuo de aprendizagem e adaptação, no qual a dinâmica sistêmica é a chave da mudança e da inovação (Bertalanffy 1968; Senge 1990).

A abordagem de Camargo-Borges e Rasera (2013) sobre o diálogo, a imaginação e a cocriação como ferramentas de transformação organizacional se alinha a essa visão, propondo que o conhecimento é uma construção coletiva que emerge das relações sociais. Da mesma forma, Campbell (2019) destaca como as organizações se formam e se reformam por meio da interação, apontando a importância das conversas contínuas no processo de mudança.

O pensamento complexo de Edgar Morin

A teoria da complexidade de Edgar Morin oferece uma perspectiva inovadora para compreender e gerir as dinâmicas internas e externas que influenciam as organizações. Essa abordagem reconhece as organizações como sistemas complexos, dotados de adaptabilidade, propriedades emergentes, auto-organização e ordem intrínseca, com interações significativas entre seus componentes e a presença constante da mudança (Morin 1990).

Morin introduz princípios fundamentais como a auto-organização, a recursividade, o princípio hologramático, a dialógica e a reintrodução do sujeito na epistemologia. O princípio da auto-organização sugere que as organizações podem gerar novas estruturas e comportamentos a partir de sua própria dinâmica interna, sem necessidade de direção centralizada. A recursividade implica que os produtos e os efeitos de um processo são reintroduzidos nesse processo como produtores. O princípio hologramático indica que não só a parte está no todo, mas o todo está na parte. A dialógica enfatiza a coexistência de princípios antagônicos e complementares (ordem/desordem, estabilidade/instabilidade), favorecendo a gestão da complexidade e da incerteza.

As SOC e o pensamento complexo de Morin compartilham vários princípios fundamentais: interdependência, feedback, auto-organização e recursividade. Ambas as abordagens reconhecem que o sistema organizacional não pode ser compreendido simplesmente pela análise de seus componentes individuais, pois o todo é maior que a soma das partes, e qualquer mudança em uma delas afeta as demais e o sistema como um todo (Morin 2004).

Integrar o pensamento complexo permite às SOC abordar a complexidade da vida organizacional de forma holística e multidimensional, facilitando a identificação de soluções adaptativas e promovendo a auto-organização dentro das organizações. Desse modo, a abordagem sistêmica das SOC está estreitamente alinhada ao referencial epistemológico e metodológico proposto por Morin para a gestão de sistemas complexos.

Jean-Louis Le Moigne: modelagem de sistemas complexos e epistemologia sistêmica

Jean-Louis Le Moigne é uma das figuras-chave no desenvolvimento da epistemologia dos sistemas complexos e da modelagem teleológica. Seu trabalho sobre a modelagem de sistemas complexos (“modélisation de systèmes complexes”) introduz a necessidade de construir modelos que permitam compreender, antecipar e orientar a evolução de sistemas organizacionais complexos. Para Le Moigne (1990, 1995), os modelos devem ser teleológicos, isto é, orientados para os propósitos e as metas do sistema, e não meramente descritivos. Essa perspectiva complementa a teoria geral dos sistemas e o pensamento de Morin ao enfatizar a importância do sentido, do propósito e da intencionalidade no desenho, no diagnóstico e na gestão das organizações.

Le Moigne (1990, 1995) insiste em que a modelagem teleológica deve considerar ao mesmo tempo a estrutura (elementos e relações do sistema), as funções (o que o sistema faz) e as metas (por que o sistema existe ou se transforma). Assim, a modelagem sistêmica nas SOC não é uma mera descrição estática, mas um processo heurístico, dinâmico e aberto que integra a intencionalidade dos atores e a adaptabilidade dos sistemas humanos.

A contribuição de Le Moigne é essencial para as SOC porque justifica teoricamente a representação simbólica e fenomenológica dos elementos organizacionais. A constelação é, em si mesma, uma modelagem teleológica viva, que explora estados futuros possíveis, identifica metas desejáveis e experimenta configurações alternativas para orientar a transformação organizacional. Além disso, Le Moigne destaca a importância da sistemografia, isto é, a representação gráfica de sistemas complexos para facilitar a compreensão coletiva e a tomada de decisão (Le Moigne 1990).

Quanto ao isomorfismo, Le Moigne o utiliza como princípio de analogia e transposição, que permite transferir estruturas, padrões ou relações entre sistemas diferentes, mas análogos no nível de suas interações. Assim, a metodologia das SOC se beneficia desse princípio ao representar e explorar num espaço simbólico as dinâmicas presentes no sistema real, oferecendo às pessoas participantes um modelo operacional e compreensível.

Por fim, a obra de Le Moigne conecta a epistemologia sistêmica à prática da modelagem, fornecendo uma justificativa epistemológica para tratar as SOC como uma heurística de apoio ao diagnóstico e de subsídio à mudança nas organizações, numa perspectiva complexa, intencional e colaborativa.

Síntese integradora e desenvolvimento teórico das SOC

A epistemologia das SOC integra as abordagens apresentadas: teoria geral dos sistemas, cibernética, teoria da informação, pensamento complexo, fenomenologia, construtivismo social e modelagem teleológica. Essa síntese permite conceber as SOC como uma metodologia multidimensional e multifacetada para reduzir a complexidade, fazer um diagnóstico profundo e gerir de forma adaptativa a mudança organizacional.

O desenvolvimento teórico das SOC articula os seguintes princípios-chave:

Interdependência sistêmica: cada elemento do sistema organizacional influencia os demais e é recursivamente influenciado por eles, e compreender dinâmicas ocultas exige uma visão global e relacional.

Causalidade circular e feedback: as organizações funcionam por meio de circuitos de feedback, nos quais as ações geram efeitos que são reintroduzidos no sistema e o transformam. A constelação permite visualizar e vivenciar esses circuitos em tempo real.

Entropia, ordem e aprendizagem organizacional: a constelação atua como um mecanismo de redução da entropia organizacional, transformando a desordem (incerteza, conflito, informação tácita) em ordem e conhecimento explícito. Esse processo promove a aprendizagem coletiva e a adaptabilidade.

Auto-organização e emergência: inspiradas pelo pensamento complexo e pela cibernética, as SOC facilitam a emergência de novas configurações organizacionais, não prescritas a priori, mas construídas colaborativamente segundo as necessidades, os objetivos e as tensões identificados.

Fenomenologia e experiência vivida: o método fenomenológico garante que o diagnóstico e as soluções emergentes tenham uma ancoragem vivencial, vivida e compartilhada pelos atores organizacionais, superando a abstração teórica.

Modelagem teleológica e heurística sistêmica: seguindo Le Moigne, as SOC são concebidas como modelos orientados a metas, abertos, adaptativos e generativos, capazes de simular cenários futuros e facilitar a tomada de decisão estratégica em ambientes complexos e incertos.

No conjunto, as SOC podem ser entendidas como uma síntese epistemológica, que integra visão sistêmica, complexidade, fenomenologia e teleologia numa abordagem prática e humana para explorar e apoiar a mudança organizacional.

A integração dessas perspectivas teóricas é sintetizada na Figura 1, que representa visualmente o referencial epistemológico que sustenta as SOC como metodologia soft emergente para a redução da complexidade organizacional e a mudança.

Esta figura sintetiza visualmente os fundamentos teóricos centrais das SOC, destacando a convergência da teoria geral dos sistemas (interdependência), da teoria da complexidade (emergência), da cibernética (feedback e regulação), da fenomenologia (experiência vivida), do construtivismo social (sentido coletivo) e da modelagem teleológica (orientação para um propósito). As setas bidirecionais representam a integração dinâmica dessas vertentes epistemológicas na metodologia das SOC, que oferece uma abordagem multidimensional e adaptativa da complexidade e da mudança organizacionais.

Metodologia das constelações organizacionais sistêmicas

Neste texto, distinguimos entre “ferramenta”, “método” e “metodologia”. O termo “ferramenta” se refere à montagem concreta da constelação (configuração espacial e técnicas de facilitação). “Método” designa um procedimento estruturado que pode ser repetido e relatado. “Metodologia” designa a lógica mais ampla que conecta pressupostos epistemológicos, etapas do procedimento e critérios de qualidade e validade.

Propomos que as SOC podem ser entendidas como uma metodologia soft emergente cujo núcleo procedimental pode ser descrito como um ciclo em cinco fases. Essas fases não devem ser lidas como etapas rígidas, mas como um circuito de aprendizagem no qual o sistema é enquadrado, externalizado, explorado por meio do feedback, interpretado abdutivamente e traduzido em reconfiguração e ação prudentes.

Para esclarecer por que essas fases importam, mostramos como cada uma operacionaliza uma vertente específica do argumento epistemológico desenvolvido acima. A fase 1 (contratação e definição de fronteiras) põe em prática a crítica de fronteiras e o esclarecimento de propósitos e partes interessadas, típicos da intervenção sistêmica e da prática dos PSM (Midgley 2000). A fase 2 (externalização da questão numa constelação) operacionaliza a modelagem construtivista e a construção de sentido como encenação (enactment), tornando visíveis pressupostos implícitos num espaço de representação compartilhado (von Glasersfeld 1984; Weick 1995). A fase 3 (reposicionamento iterativo e feedback) implementa circuitos cibernéticos de aprendizagem (variação, feedback e estabilização) a partir das observações das pessoas participantes (Wiener 1948; von Foerster 1981). A fase 4 (leitura fenomenológica e interpretação compartilhada) mobiliza a atenção disciplinada ao que aparece (Husserl 1913; Merleau-Ponty 1962) e a inferência abdutiva para formar hipóteses plausíveis (Peirce 1931–1958). A fase 5 (definição de tarefas e compromisso) traduz as percepções em ação mínima viável e acompanhamento, em consonância com a modelagem teleológica e a aprendizagem de circuito duplo (Le Moigne 1990; Argyris e Schön 1978).

Fase 1: enquadramento do sistema e definição de fronteiras (o contrato)

A primeira fase consiste em enquadrar a situação problemática e definir as fronteiras do sistema com o qual se vai trabalhar. Isso inclui esclarecer o propósito da sessão, a pergunta da parte cliente, o nível de análise (equipe, departamento, organização, ecossistema) e o critério mínimo de sucesso do trabalho. Esse enquadramento é também um contrato explícito sobre o que a sessão é (e o que não é): uma intervenção de construção de sentido organizacional, e não terapia, coaching ou arbitragem.

As decisões sobre fronteiras são críticas em situações complexas porque moldam o que pode se tornar visível. Seguindo a crítica de fronteiras e a prática sistêmica, quem facilita e a parte cliente devem justificar explicitamente as inclusões e exclusões (Midgley 2000; Midgley et al. 2013). Nas SOC, esse trabalho sobre as fronteiras prepara também o que será representado espacialmente na fase seguinte.

Os resultados típicos da fase 1 são: uma pergunta de trabalho clara, um conjunto definido de elementos a incluir e regras de facilitação acordadas (confidencialidade, ausência de julgamento, direito de não participar em determinado momento e estatuto do feedback fenomenológico). Esses elementos permitem um enquadramento compartilhado e reduzem a ambiguidade interpretativa mais adiante no processo.

Fase 2: externalização espacial e topografia (o mapeamento)

Na fase 2, a parte cliente externaliza o sistema posicionando no espaço pessoas representantes ou objetos para os elementos selecionados. Isso produz um “mapa” inicial cuja topografia (distâncias, orientações, exclusões e agrupamentos) constitui a primeira representação visível do padrão relacional.

O mapeamento não é tomado como uma representação fiel da “realidade” no sentido positivista. Ele é tratado, antes, como um modelo provisório que pode ser interrogado por meio de feedback e iteração. Como em outros PSM, o objetivo é a estruturação do problema: tornar uma situação complexa discutível e tratável por meio de uma representação compartilhada (Rosenhead e Mingers 2001).

Uma exigência metodológica nesta etapa é documentar o mapa inicial (foto ou esquema) e registrar as escolhas de fronteira do sistema e as instruções de posicionamento. Isso apoia a rastreabilidade e a reflexão posterior sobre como o modelo foi produzido.

Fase 3: feedback fenomenológico e simulação (a dinâmica)

Na fase 3, as pessoas representantes relatam pistas fenomenológicas (sensações corporais, emoções, impulsos, tensões percebidas) e orientações relacionais vivenciadas na configuração. Quem facilita trata esses relatos como dados de experiência, e não como fatos literais sobre a organização.

Com base nesse feedback, quem facilita pode realizar “movimentos de teste” (por exemplo, mudar uma distância ou uma orientação, introduzir ou retirar um elemento) para explorar como o campo relacional reage. Essa simulação iterativa se assemelha a um circuito cibernético (perturbação, feedback e ajuste) orientado para a identificação de configurações viáveis (Ashby 1956; Beer 1972). Quando conduzido com rigor, o circuito apoia a aprendizagem sobre restrições, tensões e padrões estabilizadores.

A rastreabilidade é crucial: quem facilita deve registrar a sequência de intervenções, as razões dos movimentos e os efeitos observados. Isso torna visível a interação entre o artefato (a configuração) e as escolhas de facilitação que moldam a exploração.

Fase 4: reconhecimento de padrões e insight abdutivo (o diagnóstico)

A fase 4 consiste em interpretar a configuração emergente e o feedback para propor padrões plausíveis que estruturam a situação problemática. Dada a complexidade e o caráter não linear das dinâmicas organizacionais, a lógica inferencial é mais bem entendida como abdutiva: gerar a explicação mais plausível para o padrão observado, permanecendo aberta a alternativas (Peirce 1931–1958; Alvesson e Kärreman 2007).

Nas SOC, as hipóteses abdutivas devem ser tratadas como provisórias e contestáveis. Ganham credibilidade não por pretensões de exatidão representacional, mas pela coerência com o padrão observado, pela ressonância com a experiência das pessoas participantes e pela utilidade para orientar a ação e a continuidade da investigação (Weick 1995).

Do ponto de vista metodológico, a fase 4 exige a distinção explícita entre (i) as observações fenomenológicas relatadas na sessão e (ii) as inferências interpretativas oferecidas por quem facilita ou pelas pessoas participantes. Essa distinção reduz a superinterpretação e apoia um relato mais defensável.

Fase 5: reconfiguração e ajuste viável (rumo a uma resolução prudente)

Na fase 5, a constelação é reconfigurada para explorar ajustes viáveis que possam apoiar a ação. O objetivo não é produzir uma “solução ótima”, mas identificar uma configuração praticável, eticamente aceitável e politicamente factível, em consonância com a lógica das metodologias soft e dos cenários de problemas perversos (Rittel e Webber 1973; Rosenhead e Mingers 2001).

A reconfiguração pode envolver o reconhecimento de restrições (por exemplo, mandatos, assimetrias de poder, condições-limite), a introdução de elementos ausentes (por exemplo, um contrato explícito, uma instância de decisão, uma parte interessada-chave) ou a mudança de orientações relacionais. Quem facilita apoia a passagem da viabilidade espacial à ação organizacional, formulando ações mínimas viáveis, responsabilidades e condições de acompanhamento. (Figura 2)

A unidade mínima de resultado relatável é: (a) o mapa final (configuração espacial), (b) as hipóteses abdutivas consensuais sobre os padrões e (c) as ações mínimas viáveis acordadas. Para fortalecer a trilha de auditoria, recomendamos anexar um registro visual (foto ou esboço), uma lista dos elementos incluídos e excluídos e uma nota explícita que distinga as observações fenomenológicas das interpretações de quem facilita (Lincoln e Guba 1985; Midgley et al. 2013).

Critérios de qualidade, rastreabilidade e relato (para a pesquisa e a prática)

Para que as SOC possam contribuir para o diálogo científico, a metodologia precisa de critérios de qualidade explícitos. Propomos três critérios centrais: (1) “transparência do processo” (enquadramento claro, escolhas de fronteira e regras de facilitação); (2) “rastreabilidade interpretativa” (trilha de auditoria que documente mapas, movimentos e inferências); e (3) “utilidade pragmática” (tradução em ações e avaliação posterior de seus efeitos).

Como as SOC envolvem dados corporificados e interpretativos, sua principal pretensão de validade não é a generalização estatística, mas a confiabilidade (trustworthiness): credibilidade, dependabilidade e confirmabilidade, por meio da documentação, da reflexividade e da triangulação de perspectivas (Lincoln e Guba 1985). O acompanhamento e a avaliação das ações implementadas são necessários para evitar tratar a sessão como um fim em si mesma.

Padrão Mínimo de Relato (MRS) para sessões de SOC

Para facilitar a comparabilidade entre intervenções, a aprendizagem cumulativa e a avaliação, propomos um Padrão Mínimo de Relato (MRS). O padrão não pretende padronizar a experiência, mas garantir rastreabilidade suficiente para distinguir (i) o que foi observado durante a constelação e (ii) as inferências interpretativas e as decisões de facilitação dela derivadas.

Contexto e propósito: situação problemática, objetivo, critério mínimo de sucesso.

Fronteiras do sistema: o que fica dentro e fora e a justificativa da inclusão ou exclusão.

Elementos incluídos: atores, unidades, conceitos e critérios de seleção.

Regra de externalização: quem posiciona e com que instrução (individualmente ou em grupo; com objetos ou pessoas).

Mapa inicial: registro visual e breve descrição topográfica (distâncias, orientações, exclusões).

Pistas fenomenológicas: observações relatadas, distinguindo os dados fenomenológicos da interpretação.

Intervenções e iterações: movimentos de teste, sequência e efeitos observados.

Hipóteses abdutivas: padrões propostos, alternativas consideradas e justificativa da escolha.

Mapa final: registro visual, principais diferenças em relação ao mapa inicial e configuração considerada viável.

Tradução em ação: ações mínimas viáveis, partes responsáveis, horizonte temporal e condições de acompanhamento.

Neste texto, termos como “entropia”, “homeostase” ou “atrator” são usados como metáforas analíticas para descrever (a) a experiência de desordem ou ambiguidade e (b) a busca de padrões relacionais mais estáveis ou funcionais. Não se reivindica nenhuma equivalência com grandezas físicas, nem se deriva quantificação matemática. Essa delimitação visa evitar a superinterpretação e manter a coerência com o estatuto conceitual e emergente das evidências disponíveis.

Resultados esperados e contribuições práticas

A metodologia das constelações organizacionais sistêmicas (SOC), ao intervir tanto nas dimensões visíveis quanto nas latentes da organização, pode plausivelmente gerar benefícios que talvez ultrapassem o alcance das intervenções analíticas tradicionais, muitas vezes centradas em sintomas estruturais. Trata-se de contribuições esperadas, inferidas de mecanismos plausíveis e de relatos de casos; ainda precisam ser testadas por meio de delineamentos comparativos e longitudinais. A seguir, resumem-se os principais resultados esperados e as implicações de cada um para o debate acadêmico-profissional:

Diagnóstico aprofundado de conflitos e padrões disfuncionais

Uma das contribuições imediatas da aplicação das SOC é um diagnóstico potencialmente mais acionável dos conflitos organizacionais. As constelações revelam padrões disfuncionais que podem passar despercebidos numa análise racional convencional. Por exemplo, podem trazer à tona que um conflito aparente entre duas áreas é, na verdade, sintoma de um problema sistêmico maior (como a ausência de um processo claro que ligue suas tarefas ou uma tensão cultural entre visões da organização). Ao tornar visíveis relações informais e lealdades ocultas, as SOC permitem à organização compreender por que certos problemas persistem apesar das tentativas de solução. Esse diagnóstico sistêmico é valioso para, em seguida, direcionar os esforços de mudança no sentido certo.

Além disso, ao envolver membros da organização na constelação (seja representando elementos, seja observando), as SOC podem gerar uma consciência compartilhada das questões subjacentes. As pessoas participantes podem ver um “mapa” da situação e identificar onde gargalos ou tensões parecem se concentrar. Isso pode facilitar um primeiro consenso de trabalho sobre a natureza do problema e reduzir a negação ou os mal-entendidos que muitas vezes travam os processos de melhoria. Em termos de gestão, esse diagnóstico pode ajudar a concentrar os recursos de mudança em pontos de alavancagem, e não em aparências.

Fortalecimento da capacidade adaptativa e da aprendizagem organizacional

Outra contribuição potencial das SOC é o fortalecimento da adaptabilidade da organização. Ao se envolver num exercício sistêmico e vivencial, a organização (ou a equipe) pratica a reflexão e a aprendizagem coletivas sobre si mesma. As constelações podem funcionar como um microcosmo no qual os membros experimentam mudanças e observam seus efeitos imediatos, o que pode favorecer uma mentalidade mais flexível. Isso pode se traduzir, após uma constelação, em maior abertura à mudança e numa compreensão mais clara da necessidade de ajuste mútuo. A resistência pode diminuir quando as pessoas participantes vivenciaram pessoalmente como uma mudança de posição ou de orientação pode alterar a situação percebida.

A literatura sobre mudança organizacional enfatiza que a participação ativa e a compreensão do “porquê” da mudança aumentam o compromisso com a implementação (Kotter 1996; Senge 1990). As SOC oferecem justamente essa compreensão sistêmica que nutre uma mudança de mentalidade. Além disso, ao descobrir interdependências, as equipes desenvolvem a capacidade de pensar de forma mais ampla (pensamento sistêmico), considerando as consequências de segunda e terceira ordem das decisões. Isso é essencial em ambientes complexos, nos quais a adaptação contínua é a norma.

As SOC também podem contribuir para desenvolver organizações mais “sistemicamente inteligentes”, cultivando a atenção coletiva aos padrões relacionais e aos sinais sutis do ambiente interno e externo. Em alguns casos, a experiência compartilhada de uma constelação pode fortalecer os vínculos entre as pessoas participantes, favorecer a confiança e reforçar as redes de colaboração, o que pode melhorar a capacidade de responder de forma coordenada a desafios futuros.

Portanto, as SOC não apenas aumentam a adaptabilidade e a aprendizagem organizacional, mas convidam as organizações a questionar os pressupostos básicos que orientam seu funcionamento e sua maneira de abordar a mudança. Nesse ponto, torna-se necessário ir além da aprendizagem operacional ou de primeira ordem para explorar como as próprias lógicas de análise e de intervenção podem evoluir. Daí surge a necessidade de superar o pensamento tradicional centrado na causalidade linear e no binarismo, avançando rumo a uma compreensão mais profunda dos propósitos, dos significados e dos efeitos das intervenções organizacionais.

4.3 Do “porquê” ao “para quê”: fundamentos da cibernética de segunda ordem, da aprendizagem de segunda ordem e da metaprendizagem na intervenção sistêmica.

Esta discussão evidencia a necessidade de as organizações em ambientes complexos transcenderem os referenciais analíticos tradicionais baseados na causalidade linear, no pensamento binário e em explicações unívocas (Morin 2004; Le Moigne 1990). Nesse sentido, as constelações organizacionais sistêmicas (SOC) representam um avanço metodológico substancial, pois permitem visualizar e transformar dinâmicas relacionais que raramente podem ser abordadas por enfoques lineares ou dicotômicos (Weber 2000; Scholtens et al. 2023a). O fundamento profundo dessa mudança, porém, está numa transição epistemológica que pode ser entendida à luz das contribuições da cibernética de segunda ordem (von Foerster 1981) e do conceito de aprendizagem de segunda ordem (Bateson 1972).

Da causalidade linear ao pensamento teleológico: uma superação epistemológica.

Na ciência tradicional e em muitas abordagens convencionais de gestão, prevalece a lógica do “porquê”: buscam-se explicações dos fenômenos em causas passadas, na expectativa de isolar variáveis e otimizar processos segundo uma lógica determinista e binária. Os sistemas organizacionais, porém, apresentam propriedades emergentes, multicausalidade e feedback contínuo, o que exige modelos de intervenção capazes de superar esse reducionismo. Como já observado, as metodologias soft, e em particular as SOC, deslocam o foco para o “para quê”, isto é, para a exploração das finalidades, dos propósitos e dos efeitos gerados pelas intervenções.

A cibernética de segunda ordem de Heinz von Foerster: inclusão do observador, autologia e auto-organização

A virada epistemológica que possibilita essa transição tem um de seus pilares na obra de Heinz von Foerster, especialmente em sua elaboração da cibernética de segunda ordem (von Foerster 1974, 1981, 2003). Diferentemente da cibernética de primeira ordem (centrada na observação de sistemas a partir de uma suposta objetividade externa), a cibernética de segunda ordem introduz o princípio da inclusão do observador no sistema: toda intervenção transforma simultaneamente o sistema em que se intervém e quem observa e intervém (von Foerster 1981).

Von Foerster formula o conceito de autologia para descrever a capacidade do sistema de se observar, se descrever e se transformar por meio de sua própria reflexão (von Foerster 1974, 1981). Assim, a organização deixa de ser um mero objeto de análise e se torna um sujeito reflexivo, capaz de construir sentido e de se modificar como resultado de suas interações e aprendizagens internas (von Foerster 2003). Além disso, a auto-organização, outro pilar da cibernética de segunda ordem, descreve a capacidade dos sistemas vivos e sociais de gerar novas estruturas ou configurações a partir da interação de seus componentes, sem necessidade de controle externo centralizado (von Foerster 1981; von Glasersfeld 1984). No contexto das SOC, essa propriedade se traduz na emergência de soluções novas e adaptativas, resultantes da experimentação coletiva durante a constelação.

Esse princípio se materializa nas SOC, nas quais diagnóstico e solução emergem da coconstrução entre quem facilita e as pessoas participantes, e não da aplicação de modelos predefinidos. O valor da intervenção está, portanto, em seus efeitos transformadores sobre a organização e sobre os atores envolvidos (Scholtens et al. 2023a; Weber 2000).

A aprendizagem de segunda ordem de Gregory Bateson e a lógica dos efeitos

Na mesma linha, Gregory Bateson distingue a aprendizagem de primeira ordem (mudanças dentro de um quadro operacional dado) da aprendizagem de segunda ordem (mudanças no próprio quadro ou paradigma de referência). A aprendizagem de segunda ordem exige que a organização, ou seus membros, sejam capazes de questionar seus próprios pressupostos, crenças e padrões relacionais, abrindo espaço para uma transformação profunda e duradoura (Bateson 1972, 1979).

Nas SOC, essa distinção é fundamental. A intervenção não busca apenas modificar comportamentos ou resolver problemas operacionais (primeira ordem), mas facilitar a emergência de uma nova compreensão coletiva dos padrões, papéis e relações que estruturam a vida organizacional. O foco se desloca da análise causal para a exploração teleológica, considerando especialmente os efeitos produzidos pelas ações no sistema. Essa lógica dos efeitos constitui uma mudança de paradigma epistemológico essencial para a gestão da mudança em sistemas complexos.

Consequentemente, a avaliação de uma intervenção baseada em SOC não deve se limitar à resolução pontual de um problema, mas precisa contemplar sobretudo os efeitos emergentes: aprendizagem coletiva, transformação de pressupostos, reconfiguração das relações e abertura a novos futuros possíveis para a organização.

As SOC como “aprender a aprender”: metaprendizagem organizacional e deuteroaprendizagem

Desse modo, as SOC também podem ser entendidas como um exercício avançado de aprender a aprender. Para além de resolver problemas operacionais imediatos, a organização, por meio da constelação, desenvolve capacidades metarreflexivas: observa e questiona seus próprios padrões de aprendizagem, explora novas possibilidades coletivas e constrói competências para se adaptar a contextos em mudança. Assim, as SOC não apenas facilitam a aprendizagem organizacional, mas também promovem a transformação dos próprios processos e estruturas de aprendizagem, tornando-se um laboratório de deuteroaprendizagem. Essa dimensão de metaprendizagem é fundamental para organizações que aspiram à resiliência e à sustentabilidade em ambientes complexos, pois permite cultivar uma inteligência coletiva emergente capaz de responder criativamente a desafios inéditos (Argyris e Schön 1978).

Nesse sentido, as SOC não se limitam a identificar causas ou propor soluções específicas: ativam processos profundos de questionamento, renovação e evolução da aprendizagem organizacional, tornando-se uma ferramenta estratégica para a gestão adaptativa da mudança.

Implicações para as SOC, as metodologias soft e os sistemas soft

A integração da cibernética de segunda ordem e da aprendizagem de segunda ordem no referencial das SOC justifica a passagem da explicação causal (“porquê”) para a exploração teleológica (“para quê”) e a avaliação dos efeitos emergentes da intervenção. Assim, as SOC se consolidam como uma metodologia capaz de catalisar processos de reflexividade, auto-organização e aprendizagem profunda, em sintonia com a agenda contemporânea de gestão da complexidade e de pesquisa-intervenção.

Em vez de reivindicar um “novo método” plenamente estabelecido, sustentamos que as SOC podem ser enquadradas como uma metodologia soft emergente, baseada na prática: elas adaptam e ampliam tradições consolidadas de estruturação de problemas, acrescentando um modo de investigação corporificado e vivencial que torna discutíveis e acionáveis padrões relacionais tácitos. Nesse sentido, as SOC se posicionam como uma contribuição complementar dentro da família das abordagens de sistemas soft e dos PSM, e sua legitimidade depende de relatos transparentes, estudos comparativos e validação empírica cumulativa.

Desenvolvimento de estratégias de liderança sistêmica

Outro resultado esperado da aplicação das SOC, especialmente relevante para quem ocupa cargos de gestão, é a reconceituação da liderança a partir de uma perspectiva sistêmica. As lideranças que participam de constelações ganham uma espécie de “visão panorâmica” da organização, difícil de alcançar com relatórios ou reuniões tradicionais. Essa compreensão sistêmica ajuda a formular estratégias de mudança mais abrangentes e a evitar soluções simplistas que não levam em conta as conexões ocultas.

Por exemplo, uma pessoa gestora pode perceber que um problema de baixo desempenho não se resolve simplesmente substituindo pessoal ou investindo em tecnologia, mas cuidando da qualidade das relações entre departamentos ou do alinhamento de todo o quadro com a visão corporativa. Em outras palavras, a liderança eficaz em contextos complexos implica ver a rede inteira e agir em conformidade. As SOC treinam as lideranças nesse tipo de visão.

Como assinala George A. Miller (1956), há limites para a quantidade de informação que um indivíduo consegue processar simultaneamente; no entanto, ao externalizar a informação numa constelação, quem lidera pode superar em parte essa limitação cognitiva e perceber padrões que antes estavam fora de seu campo de atenção. Assim, as decisões estratégicas subsequentes ficam mais bem informadas do ponto de vista sistêmico.

Além disso, uma liderança que adota uma abordagem sistêmica tenderá a incentivar a comunicação transversal, o feedback contínuo e a participação, entendendo que cada membro e cada voz influenciam o resultado global. Isso pode levar a estilos de liderança mais colaborativos e adaptativos, em sintonia com as propostas contemporâneas de liderança em sistemas complexos (Uhl-Bien e Marion 2009).

Na prática, espera-se que, após uma SOC, as lideranças promovam ações como: estabelecer canais de diálogo entre unidades, redesenhar incentivos para alinhá-los a objetivos comuns ou até revisar a estrutura organizacional para refletir as conexões necessárias que foram descobertas. Tudo isso resulta numa gestão da mudança mais eficaz, já que as estratégias deixam de ser concebidas a partir de um silo gerencial e passam a considerar o pulso real do sistema organizacional.

Em conjunto, esses resultados (diagnóstico aprofundado, maior capacidade adaptativa e liderança sistêmica) contribuem para uma organização mais preparada para evoluir em ambientes incertos. Vale notar que as evidências empíricas sobre as SOC, ainda emergentes, incluem relatos de casos e relatos orientados à prática que sugerem melhorias percebidas no clima de trabalho, na resolução de conflitos e no alinhamento estratégico após intervenções com constelações (Groth 2004; Macharis 2025; Scholtens et al. 2021, 2023b; Perazzoli et al. 2022). É importante, porém, reconhecer que as SOC são uma ferramenta e que seu sucesso depende também de como os achados são integrados a processos de mudança sustentados. A metodologia não substitui outras boas práticas de gestão, mas as complementa ao oferecer um diagnóstico sistêmico e um impulso humanista para a mudança.

Situando as SOC entre os Métodos de Estruturação de Problemas (PSM)

Para sustentar o estatuto das SOC como metodologia soft, é essencial situá-las explicitamente na tradição dos Métodos de Estruturação de Problemas (PSM), desenvolvidos para contextos de complexidade, incerteza e conflito (Rosenhead e Mingers 2001; Mingers e Rosenhead 2004). Em particular, a comparação com a Metodologia de Sistemas Soft (SSM) é central para o público leitor da SPAR (Checkland 1981, 1999; Checkland e Scholes 1990).

Convergência com os critérios das metodologias soft

As SOC compartilham vários pressupostos com os PSM: (a) a multivocalidade, isto é, a ideia de que os problemas organizacionais são socialmente construídos e envolvem múltiplas perspectivas; (b) a prioridade da estruturação sobre a solução ótima; e (c) a centralidade do diálogo facilitado e da aprendizagem social (Checkland 1981; Rosenhead e Mingers 2001).

Além disso, as SOC podem se alinhar aos referenciais de avaliação dos PSM que enfatizam a transparência do processo, a participação, o tratamento do poder e a reflexividade (Midgley et al. 2013).

Contribuição diferencial: da estruturação cognitivo-discursiva à estruturação corporificada

A novidade mais plausível das SOC, em relação a métodos discursivos como a SSM, não está em “inventar” a ideia de estruturação de problemas, mas em como a estruturação é produzida: as SOC introduzem uma dimensão espacial e corporificada que pode operar como portadora de conhecimento tácito (Merleau-Ponty 1962 [1945]; Varela et al. 1991).

Na SSM, a estruturação se apoia na conversa, nas “figuras ricas” (rich pictures) e nos modelos conceituais. Nas SOC, a configuração espacial torna o padrão relacional imediatamente visível. Onde uma oficina pode debater uma “falta de comunicação”, uma SOC pode mostrar duas unidades literalmente de costas uma para a outra; esse deslocamento pode facilitar a compreensão sem exigir uma formulação prévia.

Interpretadas como artefatos situados de construção de sentido, as SOC se aproximam de uma metodologia de estruturação vivencial: o “objeto” não é um diagrama, mas uma cena espacial que possibilita a encenação e a reflexão (Weick 1995; Suchman 1987; Orlikowski 2002).

Condições-limite de uso. As SOC são particularmente úteis em situações caracterizadas por alta ambiguidade ou equivocidade, múltiplas perspectivas de partes interessadas, tensões relacionais tácitas e progresso limitado por meio de formas puramente discursivas de estruturação de problemas. Essas situações muitas vezes se aproximam do que a literatura descreve como problemas mal estruturados ou perversos, isto é, situações nas quais a definição do problema é instável, as perspectivas são plurais e as tentativas de resolução tendem a reconfigurar o próprio problema em vez de encerrá-lo definitivamente. Seu valor agregado é maior quando as dinâmicas relevantes continuam difíceis de verbalizar, quando a questão envolve coordenação travada, padrões repetitivos difíceis de explicar apenas pela análise racional convencional, exclusão, desalinhamento ou sentido contestado, e quando é necessário um objeto intermediário compartilhado para mobilizar rapidamente a compreensão coletiva. Em contrapartida, as SOC são menos adequadas para problemas sobretudo técnicos, quantificáveis, já bem estruturados ou que exigem principalmente prova causal formal. Sua aplicabilidade também é reduzida em contextos nos quais dinâmicas hierárquicas podem inibir a participação corporificada, ou quando as pessoas participantes não estão dispostas a se envolver com metodologias vivenciais. Por fim, seu uso depende de uma contratação organizacional explícita, de competência de facilitação, de segurança psicológica suficiente e de condições de acompanhamento que permitam traduzir as percepções em ação mínima viável, em vez de permanecerem no nível da impressão vivencial.

Vinheta ilustrativa (composta, não empírica; ver exemplos publicados abaixo).

Numa organização pública, a alta direção percebe um “bloqueio” num programa transversal de inovação. Numa oficina de SSM, a equipe produz uma figura rica e lista barreiras (“falta de coordenação”, “resistência”), mas a discussão se polariza em argumentos e explicações lineares. Numa sessão de SOC, a parte cliente define a fronteira do sistema (fase 1) e inclui três unidades organizacionais e o “programa” como elemento. Durante a externalização (fase 2), duas unidades ficam orientadas para o programa, enquanto uma terceira fica fisicamente separada e virada para o outro lado. No circuito de feedback (fase 3), as pessoas representantes relatam tensão e falta de legitimidade no elemento isolado. Após movimentos de teste (aproximação gradual, mudança de orientação, introdução de um “contrato” explícito), emerge uma hipótese abdutiva (fase 4): o programa é vivido como uma imposição, sem um acordo claro sobre a contribuição de uma unidade-chave. A reconfiguração (fase 5) não produz uma solução ótima, mas uma configuração viável: redefinir o contrato do programa, esclarecer papéis e estabelecer um pequeno circuito mensal de feedback. O artefato situado resultante (mapa final + hipótese + ações mínimas viáveis) torna-se um objeto compartilhado para coordenar conversas e sustentar o acompanhamento.

Aplicações publicadas das SOC relatam benefícios semelhantes, sobretudo quando os problemas envolvem múltiplas interdependências, significados contestados e dinâmicas relacionais tácitas. Os exemplos incluem aplicações organizacionais iniciais (Groth 2004; Birkenkrahe 2008), usos em pesquisa-ação sobre questões sociais complexas (Borek 2011), estudos empíricos e de desenvolvimento de equipes (Finckh e Reich 2016; Kolodej et al. 2016), casos de empresas familiares (Perazzoli et al. 2022), explorações de transições para a sustentabilidade (Macharis 2025) e desenvolvimentos conceituais e procedimentais recentes do método das constelações sistêmicas (Scholtens et al. 2021, 2023a, b). Usamos esses trabalhos não como prova definitiva de eficácia, mas como evidência de que as SOC já estão em uso e podem ser examinadas segundo os padrões de transparência e validação reflexiva da SPAR. (Tabela 1)

Propomos, portanto, classificar as SOC como um PSM vivencial: elas complementam o rigor cognitivo-discursivo da SSM com uma via fenomenológica e corporificada para trabalhar com tensões emocionais, barreiras culturais e resistências tácitas à mudança. Essa classificação não pretende substituir outros PSM, mas ampliar o repertório metodológico em contextos nos quais a linguagem é insuficiente ou está politicamente bloqueada.

Esse posicionamento dialoga com o recente número especial da SPAR sobre “Sistemas soft: teoria e prática” (Soft Systems; Theory and Practice), que revisita a relevância contemporânea da SSM e suas trajetórias de desenvolvimento (Stowell 2025; Jackson 2025).

Uma consequência prática é que os critérios de qualidade precisam ser adaptados: o enquadramento, as regras de facilitação, a rastreabilidade interpretativa e os mecanismos de “controle” reflexivo (por exemplo, triangulação de perspectivas, documentação das decisões de modelagem e avaliação posterior da utilidade) precisam ser explicitados.

Relação com outros PSM e valor agregado (breve)

Numa perspectiva de pluralismo metodológico, as SOC podem ser combinadas com outros PSM (por exemplo, SODA e mapeamento cognitivo, a Abordagem da Escolha Estratégica ou métodos de modelagem facilitada) para construir uma ponte entre a externalização corporificada e a explicitação discursiva. Em termos de desenho de intervenção, isso permite uma progressão de (i) uma “topografia” relacional vivida para (ii) representações conceituais compartilhadas e, por fim, para (iii) compromissos de ação verificáveis. Esse encadeamento é coerente com a ideia de que os artefatos organizacionais medeiam o conhecer na prática (Orlikowski 2002) e com o papel dos objetos de fronteira na coordenação de perspectivas heterogêneas (Star e Griesemer 1989).

Discussão crítica: limites, desafios epistemológicos e uma agenda de legitimação

Embora as SOC representem um caminho promissor para a investigação e a intervenção organizacionais, sua consolidação acadêmica exige enfrentar os desafios que hoje limitam sua legitimidade científica. Em consonância com as orientações da editoria da revista, evitamos apresentar as SOC como um método plenamente estabelecido e as concebemos, em vez disso, como uma metodologia soft emergente cuja robustez depende de uma agenda de pesquisa explícita.

A “caixa-preta” fenomenológica e o estatuto dos dados

Uma tensão epistemológica central reside na dependência do feedback fenomenológico: de posições positivistas, a ideia de que pessoas representantes possam fornecer informações significativas sobre um sistema que não conhecem pode ser interpretada como uma “caixa-preta”. Mesmo adotando referenciais enativos e corporificados (Varela et al. 1991), a tradução entre a experiência subjetiva e o diagnóstico organizacional exige regras de inferência prudentes.

O enquadramento como artefato situado de construção de sentido oferece um caminho parcial: desloca o foco da “exatidão” representacional para a plausibilidade e a utilidade de um processo de produção de sentido (Weick 1995). Esse deslocamento, porém, precisa ser explicitado para evitar mal-entendidos sobre o tipo de evidência que as SOC podem e não podem oferecer.

Padronização, dependência de quem facilita e riscos de viés

Ao contrário dos métodos algorítmicos, as SOC são altamente heurísticas e dependem da competência de quem facilita. Isso introduz variabilidade entre facilitações, riscos de sugestão, viés de confirmação e efeitos de poder. A legitimidade exige, portanto, padrões de formação, protocolos de relato e práticas reflexivas que tornem visíveis o papel de quem facilita e o enquadramento (Midgley et al. 2013).

Esclarecendo a filiação terapêutica: historicamente, as SOC evoluíram na proximidade do campo das constelações familiares, mas seu uso organizacional é enquadrado como uma intervenção de estruturação de problemas e de aprendizagem, e não como psicoterapia. Por isso, a facilitação das SOC é regida por um contrato organizacional explícito (propósito, papéis, confidencialidade e direitos de decisão), evita o diagnóstico clínico e a exploração centrada no trauma e orienta o grupo para hipóteses acionáveis e tarefas mínimas viáveis (Scholtens et al. 2023a; Kopp e Martinuzzi 2013). Esse limite não é meramente retórico: faz parte do que torna as SOC transferíveis para contextos organizacionais e avaliáveis segundo as expectativas metodológicas e éticas da SPAR (Birkenkrahe 2008; Groth 2004).

Da perspectiva da cibernética de segunda ordem, essa dependência não é eliminada, mas pode ser gerida por meio da transparência, da autocrítica e de mecanismos de controle social (von Foerster 1974).

Lacuna de evidências e tensão com os paradigmas acadêmicos tradicionais

As evidências disponíveis sobre as SOC vêm em grande parte de relatos profissionais e estudos de caso; delineamentos de avaliação longitudinais, comparativos e sistemáticos continuam escassos. Consequentemente, as afirmações de “robustez científica” devem ser formuladas como agenda, e não como conclusão. Além disso, há tensão com paradigmas que exigem causalidade linear e replicabilidade estrita, sobretudo quando o fenômeno em foco é vivencial e dependente do contexto (Lincoln e Guba 1985).

Agenda de legitimação: propostas para avançar

Propomos uma agenda de legitimação em cinco linhas: (1) protocolos de enquadramento e definição de fronteiras (fase 1) para apoiar a comparabilidade; (2) critérios de relato da configuração espacial (fase 2) como artefato situado (incluindo as decisões de modelagem); (3) registro sistemático de movimentos e feedback (fase 3) para a rastreabilidade; (4) articulação explícita das inferências abdutivas e das alternativas consideradas (fase 4); e (5) acompanhamento da implementação e avaliação da utilidade prática (fase 5), incluindo efeitos não intencionais.

Do ponto de vista metodológico, essa agenda pode ser articulada por meio de estratégias de triangulação qualitativa, de auditoria de processo (trilha de auditoria) e, quando pertinente, de pesquisa-intervenção e avaliação participativa (Savall e Zardet 2004; Lincoln e Guba 1985).

Rumo à integração científica e profissional

Integrar as SOC à comunidade sistêmica e de pesquisa-ação exige uma linguagem metodológica que permita o diálogo com os PSM e a SSM, bem como um posicionamento epistemológico explícito que evite afirmações excessivas. A noção de SOC como artefatos situados de construção de sentido pode contribuir para essa integração ao conectar as SOC à literatura sobre prática, materialidade e construção de sentido, e ao oferecer uma ponte conceitual rumo a critérios de qualidade compatíveis com a SPAR.

Conclusões

Este artigo conceitual propôs (a) uma articulação epistemológica das SOC em diálogo com a teoria dos sistemas, a cibernética, a complexidade, a fenomenologia e o construtivismo; (b) um referencial procedimental explícito em cinco fases, interpretado como ciclos de aprendizagem; e (c) um posicionamento explícito entre os Métodos de Estruturação de Problemas, destacando uma contribuição diferencial: a estruturação corporificada por meio de um artefato situado de construção de sentido.

A proposta não pretende encerrar o debate sobre a validade das SOC, mas deslocá-lo para questões pesquisáveis: que condições de enquadramento, facilitação e participação melhoram a qualidade das percepções? Como o artefato situado se traduz em ação organizacional sustentável? Em que tipos de problemas as SOC agregam valor em relação a outros PSM? E que limites éticos e epistemológicos precisam ser explicitados?

Em suma, as SOC podem ser consideradas uma metodologia soft emergente e promissora, cuja legitimidade dependerá do desenvolvimento de padrões de relato, de pesquisas comparativas e de uma teoria de médio alcance sobre os mecanismos e as condições de eficácia, mantendo a humildade epistêmica necessária para não confundir agenda com evidência.