No fim do verão de 2005, vim de Michigan para Milwaukee, no Wisconsin, por umas duas semanas, como eu fazia todo verão desde 1990. Vinha principalmente para trabalhar com Insoo Kim Berg em nossos projetos conjuntos e nos textos ligados a eles. Eu também assistia, porém, aos workshops que Insoo e Steve conduziam todo verão, e ficava hospedado na casa deles, o que nos permitia conversar sobre o conteúdo do workshop e sobre as reações dos participantes ao material. Essas conversas alimentaram o que Insoo e eu escrevíamos sobre como tornar a TBFS mais acessível a quem a aprende. Os workshops eram sempre conduzidos por Insoo. Eu me sentava ao lado de Steve, os dois tomando café, até que Insoo pedisse a um de nós que fizesse alguma coisa: uma demonstração de conversa com a pergunta do milagre, por exemplo, ou a exposição de um tema específico. Insoo abriu aquele workshop do verão de 2005 como sempre fazia, perguntando aos participantes o que gostariam de ter ouvido, visto ou feito ao final do encontro. Como era de se esperar, entre os pedidos estava o desejo de ouvir como Steve, Insoo e seus colegas do BFTC haviam desenvolvido suas técnicas inovadoras. Assim, no meio do workshop, Insoo pediu a Steve que falasse da história da abordagem, e eu tomei notas do que ele disse. A versão da história do BFTC contida neste artigo foi reconstituída a partir dessas notas. Ela é complementada por falas de Insoo, citadas de uma entrevista gravada que fiz com ela em 1998 sobre as origens e o desenvolvimento da TBFS. Encerro o artigo com as reflexões que a palestra de Steve e os comentários de Insoo me inspiram.

Steve e Insoo contam a história

Palo Alto, o MRI e Milton Erickson

A história começa nos anos 1970 no Mental Research Institute (MRI), em Palo Alto, Califórnia. Ali, gente como Don Jackson, Jay Haley e John Weakland vinha desenvolvendo uma forma de terapia breve desde a fundação do MRI, em 1958. Steve e Insoo, ambos de Milwaukee mas que ainda não se conheciam, foram a Palo Alto querendo aprender mais sobre as ideias e as práticas do MRI. Aprenderam, entre outras coisas, que a prática do MRI era em parte inspirada pelo trabalho do psiquiatra Milton Erickson. Alguns terapeutas do MRI, entre eles Haley, visitavam Erickson no Arizona e conversavam com ele sobre seus casos. Haley, sobretudo, escreveu sobre o trabalho de Erickson descrevendo muitos de seus casos (Haley, 1986). A prática de Erickson com os clientes era de curta duração, às vezes incluía hipnose e sempre envolvia Erickson fazendo alguma coisa para produzir a mudança.

Um caso de Erickson

Steve ficou fascinado pelo trabalho de Erickson. Erickson não elaborou nem escreveu sobre um modelo detalhado de como fazer terapia, mas descreveu muitos casos e o que fez em cada um deles. Havia, por exemplo, o caso de uma jovem de vinte e um anos que procurou Erickson dizendo que pensava em pôr fim à própria vida. Ela dizia querer um marido e filhos, mas nunca tinha tido namorado e se achava feia demais para atrair um homem. Contou que trabalhava como secretária em uma construtora e que se mantinha isolada. Havia no trabalho um rapaz que ela achava atraente, que aparecia no bebedouro na mesma hora que ela e que parecia interessado nela; ela, no entanto, nunca lhe dirigira a palavra. Não tinha amigos e acreditava ser “inferior demais para viver”. Decidiu consultar um psiquiatra antes de acabar com a própria vida, dizendo a Erickson que trabalharia com ele por três meses antes de executar seu plano.

Erickson achava a moça bonita, mas vestida de modo muito pouco atraente, com o cabelo sem viço e cortado de forma irregular. Ela lhe disse que seu principal defeito físico era o espaço entre os dois dentes da frente, que ela cobria com a mão, sem jeito, quando falava. Erickson respondeu prescrevendo-lhe duas tarefas principais. Primeiro, disse a ela que, já que estava mesmo indo ladeira abaixo, bem podia ter uma “última farra”. Ela deveria ir a uma loja que ele indicou e pedir ajuda para escolher uma roupa bonita, e depois a um salão de beleza, também indicado, para arrumar o cabelo. Erickson disse que ela aceitou a tarefa porque não a interpretou como um jeito de melhorar a si mesma, mas apenas como uma “última farra”. Segundo, ela deveria ir para casa e, no banheiro, treinar encher a boca de água e depois esguichá-la pelo vão entre os dentes da frente. Deveria treinar até conseguir esguichar a água a quase dois metros, e com precisão. Erickson disse que ela achou a tarefa boba, mas que essa bobagem, aparentemente, foi o que a levou a ir para casa e a treinar com afinco.

Quando a moça voltou bem vestida, com o cabelo recém-arrumado e hábil em esguichar água pelo vão dos dentes da frente, Erickson propôs outra tarefa. Dessa vez ela deveria pregar uma peça no escritório. Na próxima vez que o rapaz aparecesse no bebedouro, ela deveria encher a boca de água, virar-se, esguichar nele, avançar um pouco na direção dele e então dar meia-volta imediatamente e “correr feito louca pelo corredor”. A princípio, a moça rejeitou a proposta como ridícula, mas depois decidiu que ela poderia fazer parte da “última farra”. No dia seguinte, então, foi ao escritório com a roupa nova, muito bonita. Quando se aproximou do bebedouro, o rapaz apareceu, como era de se esperar. Ela encheu a boca de água e esguichou nele. Ele soltou um palavrão, o que a fez rir; em seguida ela se virou e correu pelo corredor. O rapaz correu atrás dela, alcançou-a e, para seu espanto, beijou-a. No dia seguinte, a moça se aproximou do bebedouro apreensiva. O rapaz estava escondido ali perto: saltou e a encharcou com uma pistola de água.

Steve estudou centenas e centenas de casos de Erickson tentando entender seu modo de trabalhar com os clientes. Insoo disse o seguinte sobre o estudo que Steve fazia do trabalho de Erickson:

O que Steve viu neles

Steve acabou identificando pelo menos dois padrões que conectavam os casos de Erickson entre si. Primeiro, Erickson ouvia o objetivo do cliente e amarrava a ele as tarefas e as propostas que lhe fazia. No caso da jovem, ele ouviu que ela queria um marido, uma família e amizades. Segundo, ele recorria com criatividade a qualidades e habilidades que o cliente já possuía e que podiam ser postas a serviço do alcance de seu ou de seus objetivos (o princípio da utilização). No caso da jovem, ela tinha um espaço entre os dois dentes da frente e se tornou exímia em esguichar água por esse espaço.

Steve notou também que a maneira breve de Erickson fazer terapia — muitas vezes em apenas algumas sessões — era radical, porque surgia num tempo em que a terapia era indefinida. Muitos terapeutas acreditavam que os clientes precisavam habitualmente de cem sessões ou mais. Quando as pesquisas da época mostraram que o número médio de sessões era de cerca de quatro, os terapeutas se lamentavam e diziam coisas como: “o progresso do cliente é apenas uma fuga temporária para a saúde”, ou “esse progresso rápido não tocou nos problemas reais ou subjacentes”, ou ainda “sair da terapia tão cedo é um mecanismo de defesa; é sinal de resistência do cliente a melhorar”.

O grande descompasso

Ao refletir sobre essas explicações correntes entre os terapeutas dos anos 1970 para o baixo número médio de sessões, Steve e seus colegas viram um “grande descompasso” entre essas explicações e o que seus clientes lhes diziam. Insoo descrevia isso assim:

Construir a terapia em torno dos objetivos do cliente

Como consequência desse “descompasso”, Steve e Insoo passaram a examinar mais de perto os dados existentes sobre o número de sessões. Viram que os serviços de saúde mental da época levavam até seis sessões para fazer avaliações extensas antes de começar a tratar os problemas assim avaliados. Os clientes muitas vezes “abandonavam” antes que as avaliações terminassem. Ainda assim, diziam que as sessões haviam sido úteis. Outros dados indicavam que 80 a 90 por cento das terapias duravam menos de vinte sessões; e, mesmo assim, a maioria dos clientes dizia que a terapia tinha servido. Steve então percebeu que os clientes usavam a terapia de um modo diferente daquele que a maioria dos terapeutas julgava adequado. Com o trabalho de Erickson e os dados sobre o número de sessões como pano de fundo, Steve pensou: vamos construir uma terapia breve em torno dos objetivos do cliente; de qualquer modo, é evidentemente assim que ele a usa. Decidiu, então, escutar mais intencionalmente — e acreditar — o que os clientes dizem querer e o que dizem lhes ser útil. Nesse meio-tempo, já no fim dos anos 1970, Steve tinha voltado a Milwaukee e entrado para o grande serviço de atendimento a famílias onde Insoo trabalhava. Insoo havia mandado instalar um espelho unidirecional em sua sala ampla, para que ela e seus colegas pudessem observar os profissionais trabalhando com os clientes. Eles e seus colegas logo descobriram que não se podia simplesmente perguntar ao cliente: “Qual é o seu objetivo?” Quando faziam isso, o cliente respondia “parar de beber”, ou “parar de brigar com meu filho adolescente”, ou “ficar menos deprimido”. Essas respostas se pareciam mais com enunciados de problema do que com objetivos. Aceitá-las como enunciados de objetivo não era útil, porque os profissionais sabem que a forma mais difícil de mudar é tentar parar alguma coisa. Steve e Insoo logo observaram e reconheceram que os clientes que progrediam tinham descoberto outra coisa a fazer no lugar dos comportamentos-problema. Passaram então a experimentar perguntas como: “O que você vai fazer no lugar de beber?”, “Quando você não está bebendo, o que há no lugar?”, “O que estará acontecendo quando você não estiver mais bebendo?”, “O que os outros vão notar que você faz, quando você não estiver mais bebendo?”

A pergunta do milagre

Essas perguntas também eram difíceis de responder para os clientes. Eles muitas vezes começavam dizendo: “Não sei.” Steve, Insoo e seus colegas — que a essa altura já haviam fundado o BFTC, em 1978 — continuaram, portanto, procurando maneiras de perguntar sobre os objetivos dos clientes que lhes dessem a maior chance possível de construir objetivos úteis para si mesmos. E então, no início dos anos 1980, Insoo atendeu uma mulher que a procurou dizendo que estava deprimida e pensava em se matar. Ela tinha vários filhos com muitos problemas eles próprios, e um marido que bebia demais e estava desempregado. Insoo começou o trabalho sobre objetivos fazendo a ela perguntas como: “então, o que precisaria acontecer aqui para você dizer que nosso encontro foi útil?” e “o que você quer de diferente ao final do nosso trabalho juntas?” A essas e a várias outras perguntas semelhantes, a cliente respondia “não sei” e continuava dando mais detalhes sobre os problemas da família e os seus. Então, em certo momento, a mulher acrescentou as palavras “a não ser que aconteça um milagre” aos seus “não sei”. Insoo, a essa altura já deliberadamente atenta às palavras dos clientes, pegou a expressão e perguntou: “Certo, então suponha que aconteça um milagre e todos esses problemas acabem: o que estaria acontecendo no lugar?” A mulher então começou a responder: “meu marido pararia de beber e teria um emprego”, e “eu teria mais energia”. Insoo prosseguiu: “o que mais seria diferente?” A mulher respondeu: “meus filhos estariam indo melhor na escola.” À medida que Insoo continuava explorando cada resposta e obtendo mais detalhes, ela e a equipe notaram que a mulher ficava mais animada, parecia menos deprimida e mais esperançosa. A diferença na mulher entre o começo e o fim da sessão impressionou tanto a equipe que observava que ela decidiu, como vinha fazendo com cada técnica nova e promissora, fazer a “pergunta do milagre” a todos os clientes durante os meses seguintes e ver que diferença isso faria no ritmo do progresso dos clientes. A “pergunta do milagre” revelou-se tão útil que o BFTC fez dela uma prática corrente da nova forma de terapia breve que estava desenvolvendo. Insoo comentou que a equipe de observação do BFTC não inventou a pergunta do milagre: ela veio de escutar com atenção o que os clientes dizem e depois usar isso:

As perguntas de escala

Steve diz que o mesmo tipo de escuta atenta do cliente, seguida de uma construção a partir do que ele ouvia, levou ao uso das perguntas de escala na TBFS. Steve atendeu um caso pouco depois do lançamento do filme americano 10, com Bo Derek no papel de uma bela jovem e Dudley Moore no de um compositor de meia-idade. O personagem de Moore, vivendo uma crise da meia-idade, se enamora da jovem, a quem atribui a nota “11” numa escala que só vai até 10. O filme fez muito sucesso e o hábito de dar notas às coisas numa escala de dez pontos ia entrando na cultura popular. O caso de Steve era o de um homem que voltava para uma sessão posterior; Steve lhe perguntou como estava. O homem respondeu: “Estou melhor.” Steve perguntou: “Quanto melhor?” O homem respondeu: “Bem, não sou um 10 perfeito; mas estou mais ou menos em 8,5.” Steve então perguntou: “E o que lhe diz que é ‘mais ou menos 8,5’?” O cliente passou a descrever os progressos que vinha fazendo. Depois desse caso, e por meio de conversas e reflexões com Insoo e seus colegas, Steve compreendeu que a escala era tão útil porque o cliente tinha de se avaliar em relação ao seu ou aos seus próprios objetivos, e não em relação a algum critério profissional de sucesso, supostamente objetivo. E, ao pedir ao cliente que detalhasse o número que havia dado, o cliente e Steve enxergavam com mais clareza o que o cliente queria de diferente em sua vida, o que, por sua vez, tornava mais fácil decidir o que fazer em seguida.

“O que está melhor?”

Uma vez que Steve se deu conta de que o objetivo do cliente estava implícito nos números que ele dava para avaliar seus progressos, começou também a notar que muitos clientes que progrediam chegavam às sessões seguintes já descrevendo o que estava melhor. Implícito nessas descrições estava o que os clientes queriam de diferente em suas vidas, isto é, seus objetivos em formação. Steve e seus colegas passaram então a perguntar “o que está melhor?” no começo das sessões de acompanhamento, e depois a fazer muitas perguntas de exploração para obter os detalhes do que estava melhor. Isso começou no início dos anos 1980 e era uma direção nova, porque no fim dos anos 1970 e no início dos anos 1980 os profissionais do BFTC ainda eram influenciados pela prática do MRI e davam aos clientes tarefas destinadas a produzir mudança. Como as tarefas visavam mudar os clientes e/ou suas situações, era natural começar as sessões seguintes perguntando se tinham feito as tarefas e quais haviam sido os resultados. Ao se deslocarem para conversas sobre o que estava melhor e se afastarem da pergunta sobre se os clientes tinham cumprido suas tarefas, Steve e seus colegas descobriram que a maioria dos clientes, se perguntados, conseguia identificar algo melhor. À medida que os profissionais do BFTC prosseguiam nessa nova linha de perguntas, descobrindo cada vez mais maneiras de manter viva a conversa sobre o que estava melhor, mesmo quando alguns clientes começavam dizendo “nada”, constataram que mais de 90 por cento conseguiam identificar algo melhor. Quanto mais mantinham essa abertura pelo “o que está melhor?” em suas sessões de acompanhamento, menos se concentravam em perguntar sobre as tarefas e em desenhar tarefas intrincadas baseadas no pensamento sistêmico familiar, como vinham fazendo antes. Steve diz que um benefício adicional desse deslocamento para o “o que está melhor?” foi a descoberta de que aquilo que os clientes descreviam como “melhor” muitas vezes não tinha nada a ver com o problema ou os problemas originais que os haviam levado à terapia. A conclusão, diz Steve, é que os clientes definem o sucesso de modo diferente da maioria dos profissionais, que tentam ajudar os clientes avaliando e resolvendo seus problemas. Ele acabou compreendendo que, ao escutar cada vez mais intencionalmente o que os clientes querem e ao inventar com eles cada vez mais maneiras de convidá-los a descrever em detalhe o que querem e os progressos que estão fazendo, os clientes estavam ensinando os profissionais do BFTC a se afastar da resolução de problemas em favor da construção de soluções em parceria com eles.

Reflexões

Três coisas me impressionam, a mim, o autor, no breve relato que Steve faz da história do BFTC e da TBFS. A primeira é que ele se concentra em apenas alguns anos dessa história: de meados dos anos 1970 a meados dos anos 1980. Pergunto-me se era esse, na cabeça dele, o período em que as descobertas decisivas foram feitas no BFTC. É o período em que o BFTC começou a abandonar as teorias e as práticas do campo da psicoterapia em geral e se diferenciou do MRI tanto na prática quanto no pensamento. É também o breve período durante o qual foram inventadas no BFTC as perguntas e as práticas focadas nas soluções que lhe são próprias e que permaneceram até hoje como o coração da TBFS.

Em segundo lugar, impressiona-me a insistência de Steve, do começo ao fim, em que a equipe do BFTC aprendeu a escutar os clientes de outra maneira. Enquanto o resto do campo usava categorias construídas pelos profissionais para avaliar os problemas dos clientes e passava depois a ajudá-los com as intervenções correspondentes, os profissionais do BFTC aprendiam a escutar os clientes nos termos deles, e não pela lente do campo. Steve e Insoo notaram primeiro o “grande descompasso” entre a visão do campo sobre quanta terapia os clientes precisavam e o modo como os clientes usavam apenas algumas sessões, e as achavam úteis. O BFTC acreditou nos clientes quanto à utilidade de poucas sessões e passou a escutar mais intencionalmente o que eles diziam querer e os progressos que estavam fazendo. Em certo sentido, o BFTC fechou os manuais sobre como fazer terapia em favor da escuta de seus clientes. E, como dizia Insoo, “…às vezes, quando o acontecimento, o caso e as circunstâncias se juntam, você os ouve (os clientes)!” A capacidade crescente do BFTC de ouvir os clientes nos termos deles, e não através de categorias profissionais, levou às perguntas e às práticas que são a assinatura da abordagem focada nas soluções.

Em terceiro lugar, impressiona-me o modo como o BFTC abordou a investigação e o conhecimento. Se, no início, Steve e Insoo experimentaram práticas tiradas da teoria sistêmica familiar, logo puseram essa abordagem de lado em favor da observação direta das sessões de terapia. Insoo instalou um espelho unidirecional em sua sala no serviço de atendimento a famílias, nos anos 1970. Os espelhos unidirecionais, a observação direta e a revisão de sessões gravadas continuaram sendo um elemento central da prática, da pesquisa e da aprendizagem no BFTC até a morte de Steve e de Insoo. Os colegas do BFTC observavam sistematicamente quais clientes progrediam e o que esses clientes e seus profissionais faziam juntos que pudesse estar contribuindo para esse progresso. Quando notavam um cliente e um profissional colaborando de um modo novo e potencialmente útil — como Insoo captando que sua cliente dizia “a não ser que aconteça um milagre” —, incorporavam a inovação à sua prática e montavam um estudo para medir sua utilidade. É o recurso a uma observação rigorosa das sessões, ao vivo e gravadas, que mais contribuiu para escutar os clientes de uma maneira nova e para inventar as técnicas focadas nas soluções. Steve, em um livro publicado nos anos 1990, reafirma a importância dessa observação:

Reler estas notas da palestra de Steve em 2005 e da entrevista de 1998 com Insoo me levou a pensar que talvez tenhamos mais a aprender com essa versão da história da TBFS do que eu supunha de início. Somos muitos, entre os que conduzem workshops e escrevem sobre as práticas focadas nas soluções, a dizer a quem formamos que a abordagem é “simples, mas não fácil”. Ou seja, é mais simples descrever, compreender e ensinar a abordagem em conceito do que conduzir de fato uma conversa focada nas soluções. Ao refletir mais uma vez sobre a história de Steve e de Insoo descrita neste artigo, pergunto-me se não deixamos de lado parte do gênio deles em nosso ensino. Sei que, nos quase trinta anos em que venho ensinando e praticando essa abordagem, dediquei-me principalmente a ensinar as perguntas inventadas no BFTC, junto com o modo de ver os clientes e a prática que está alojado nessas perguntas. Essa abordagem pelas perguntas ignora amplamente o modo como essas perguntas foram inventadas. Steve, Insoo e seus colegas, ao contrário, primeiro “aprenderam” a abordagem pela observação direta de sessões de terapia e pela escuta dos clientes, aprendendo a ouvi-los nos termos deles. Dispor de sessões gravadas lhes permitia voltar às palavras que os clientes haviam usado e permanecer perto dessas palavras, de modo a reduzir a tendência natural — muitas vezes involuntária e abaixo do nível da consciência — de transformar o que os clientes dizem nas categorias preferidas ou profissionais do praticante. Talvez, penso cada vez mais, a aprendizagem da abordagem ganhasse se fizéssemos com que quem formamos gravasse sistematicamente suas próprias interações focadas nas soluções desde o início da formação. Isso é mais fácil do que nunca com celulares, computadores portáteis e dramatizações. O ensino pode então se organizar em torno de um convite a observar o que seus “clientes” estão dizendo e o que eles e seus clientes fazem juntos que contribui para que os clientes construam visões detalhadas do que querem e meçam o progresso rumo a esses objetivos, tal como eles próprios definem o progresso. Ao organizar a aprendizagem de modo que quem aprende se torne um observador arguto de suas próprias conversas focadas nas soluções, essas pessoas estarão reinventando o modelo para si mesmas. Fazer assim funcionou bem, originalmente, para a equipe do BFTC; talvez inclinar nosso ensino nessa direção produza resultados semelhantes para quem aprende hoje.