Créer l’alliance thérapeutique

En février 2002 – soulignons que nous sommes en pleine crise économique, politique et sociale du pays –, Horacio vient me consulter. C’est un homme de 60 ans, corpulent, le visage congestionné, anxieux, la respiration haletante, avec des mouvements qui trahissent une tension extrême.

« Je vais très mal, l’entreprise a coulé, elle est « en faillite », je n’ai plus de crédits, une dette de six millions de dollars, impossible à payer, je n’ai plus de réserves, je ne sais pas de quoi je vais vivre !

Je dois faire vivre mon ex-femme et mes deux enfants (Alberto, 30 ans, et Andrea, 28 ans) qui travaillent avec moi dans l’entreprise. Mon frère cadet aussi y travaille avec moi depuis des années.

Dans l’entreprise (des produits alimentaires), nous sommes environ 60 personnes, ouvriers et employés administratifs confondus. De quoi vont-ils vivre ? Ils vont tous se retrouver dans la misère ! Dans l’état où est le pays, où vont-ils aller chercher du travail ? !

Vous non plus, vous n’aurez plus de travail. Qui va vous payer vos consultations ? Le pays est en faillite !

Je suis venu vous voir parce que mes enfants et mes amis ont insisté, mais vous ne pourrez pas m’aider. Moi, j’ai besoin d’argent ; est-ce que vous allez m’en donner, vous ? Ce que vous allez me dire ne résoudra pas mon problème, mon affaire est très concrète : mon principal créancier demande ma mise en faillite, et c’est fini, je ne peux plus rien faire, je suis ruiné.

Je ne peux pas être plus mal. »

J’interviens ici et je lui dis :

H. Fiorini (F) : « Je ne sais pas comment on pourra aborder les problèmes concrets que vous avez, mais dans une crise aussi intense, nous devons d’abord faire quelque chose : aider à ce que cela n’empire pas, à ce que vous ne tombiez pas malade. On peut toujours aller plus mal. Je vous vois très tendu, agité ; je suppose que vous ne devez ni dormir ni vous alimenter correctement. »

Horacio (H) : précisant :

« Absolument. J’ai beaucoup de mal à m’endormir, je me réveille toutes les deux heures, le matin je n’arrive pas à me lever, et je mange très mal, je ne fais pas attention à moi ; je devrais perdre du poids, je suis en hypertension ou tout juste à la limite, je me gave, je fais des indigestions, j’ai le foie en mauvais état ; regardez : un vrai désastre. »

J’ajoute :

F : « C’est bien pour cela qu’il nous faut d’abord déployer des mesures pour prendre soin de votre santé, améliorer votre sommeil, votre alimentation. Vous êtes très préoccupé par votre entreprise, mais il faut aussi prêter attention au soin de votre personne. »

H : « Oui, je me suis laissé aller aussi parce que j’ai eu une compagne pendant trois ans ; pour moi, c’était fantastique, un bonheur, et je l’ai perdue il y a quatre mois. Nous nous entendions très bien et elle n’a pas voulu m’aider à obtenir des crédits bancaires. C’était normal que je le lui demande : elle est en lien avec des banquiers, son ex-mari était du milieu de la finance, elle a une certaine fortune. Elle n’a pas voulu prendre de risques, elle n’a pas voulu se griller dans son milieu, elle s’est fâchée contre moi, elle s’est éloignée d’un coup et elle ne m’a plus appelé, tout en sachant ce que je suis en train de traverser. Ça a fini de me couler ; je n’arrive pas à croire que, pour des intérêts ou pour l’image sociale, une relation aussi bonne se soit perdue. J’aimais beaucoup ses enfants, et eux m’aimaient beaucoup. Maintenant je pense qu’elle ne m’aimait pas, si elle a pu s’éloigner comme ça, d’une manière aussi violente. Elle me manque énormément, je n’arrive pas à y croire, je ne sais pas si je pourrai supporter cette perte, ça me coule ; j’ai besoin de courage pour lutter et je me souviens d’elle, qui a disparu comme ça, d’un coup ; je désespère et je n’arrive pas à aller travailler.

Je n’arrive pas non plus à croire ce qui arrive à mon entreprise. Moi, j’ai toujours réussi, j’ai gagné beaucoup d’argent, j’ai offert à ma famille une vie de luxe, et maintenant… c’est incroyable. Je n’ai plus de moyens pour lutter, je n’ai plus rien à quoi me raccrocher pour sortir de ce trou ! »

Ici, j’interviens de nouveau :

F : « Écoutez, vous mettez maintenant en avant d’autres questions de votre vie, qui s’ajoutent aux problèmes concrets que vous avez signalés tout à l’heure : ce sont vos états affectifs, à cause de cette compagne que vous avez perdue, et qui vous manque peut-être d’autant plus que vous avez besoin d’elle. Et un problème avec vous-même, puisque vous avez été habitué à réussir et que vous ne saurez pas comment accepter que ce soit vous qui soyez tombé dans cette faillite. Vous posez plusieurs plans de problèmes à traiter. »

H : « Oui, je suis furieux contre tout, contre moi aussi : comme j’ai mal géré tout ça ! La récession a commencé et je n’ai pas réduit les dépenses, j’ai pris des crédits et j’ai continué à investir dans l’entreprise, j’ai commis des erreurs terribles. J’ai été un imbécile et je ne peux pas me le pardonner. Ça me met très mal. »

F : « Alors, en plus de tous les problèmes financiers, il y a ceux de votre état d’esprit : votre colère, vos impulsions incontrôlées à manger, votre pessimisme, parce que vous ne voyez aucune issue. De tout cela aussi nous pouvons nous occuper : y penser, éclaircir ce qui est confus pour le moment ; voilà ce que nous pourrions faire ensemble. »

Horacio fait un geste comme pour dire qu’il comprend la proposition, quoique sans entrain, comme s’il regrettait d’avoir à consulter ; mais il accepte de venir deux séances par semaine.

Mes interventions ont visé à créer l’alliance thérapeutique : pour cela, nous devons partager les objectifs de la thérapie et, entre autres choses, préciser le sens de la tâche proposée. Face au désespoir propre à ce moment de la crise, il revient au thérapeute d’offrir une alternative d’espoir : il est possible de travailler sur un état d’incertitude, de chaos et de pertes désolantes ; même là, au fond de ce puits, un travail psychothérapeutique est possible.

Deuxième entretien

Dans le deuxième entretien, deux questions centrales se détachent.

H : « Ce qui me rend le plus fou, ce sont les appels de mon ex-femme, en pleurs, désespérée, qui n’a pas d’argent pour ses dépenses immédiates. Et moi, je n’ai rien à lui donner. Cela me déprime encore plus : je l’ai connue quand elle avait 21 ans, elle n’avait pas de père, sa mère ne s’occupait pas d’elle non plus, je l’ai toujours protégée, y compris quand nous nous sommes séparés. L’argent ne lui a jamais manqué pour ses dépenses, et maintenant, comment est-ce que je vais la laisser sans protection ? (Il pleure.) Cela m’afflige énormément. Elle m’appelle six fois, dix fois par jour, et elle ne comprend pas que je n’ai pas d’argent, elle ne l’accepte pas.

Mes enfants et mon frère m’appellent eux aussi continuellement. Tous attendent de moi une solution. Si moi je ne la trouve pas, personne ne peut rien. Logique : c’est toujours moi qui ai tout dirigé, j’ai toujours pu faire face à tout, et il y a toujours eu des époques difficiles.

J’ai créé l’entreprise il y a 25 ans, il y a eu beaucoup de hauts et de bas, mais je me suis toujours débrouillé, j’ai toujours inventé des issues. Maintenant, je suis détruit. Et eux, ils me demandent des solutions. Ils me mettent la pression, je leur raccroche au nez, je les envoie au diable, ils désespèrent, ils insistent, nous nous disputons continuellement ; ça aussi, ça me fait monter la tension. »

Je prends en compte les deux questions posées et je décide d’explorer ce qui se passe avec son ex-femme, qui n’accepte pas comme réelle la situation financière critique qu’il traverse. Nous allons aussi explorer comment est la communication entre lui, ses enfants et son frère : à quel moment ils ne se comprennent pas, voir ce qui est difficile à comprendre. Nous allons éclaircir si quelqu’un a une idée pour une issue, si lui seul peut en avoir une, et quoi faire s’il n’en a pas. Il est très difficile pour Horacio, dans cet entretien, d’ajouter quoi que ce soit qui puisse nous apporter un élément sur ces questions.

H : « Je ne sais pas, je ne sais pas ; ma femme n’accepte rien, je lui dis de chercher du travail, elle dit que c’est impossible pour elle, alors elle n’arrête pas de me réclamer de l’argent, elle n’écoute aucune raison.

Mes enfants et mon frère, pareil : ils veulent que je leur donne la solution, ou que je me retire et que je les laisse faire, eux ; mais qu’est-ce qu’ils vont faire, puisque le directeur, c’est moi ? Ils ne peuvent pas ; si moi je ne peux pas, personne ne peut. Et moi, j’ai la tête détruite : ou bien il n’y a pas de solution, ou bien c’est à moi que la solution ne vient pas à l’esprit, je ne sais plus quoi penser. Il y a des jours où je ne vais même pas à l’entreprise, je ne sors pas du lit ; rien que de penser que je dois y aller, c’est un cauchemar, je me rapetisse, je deviens mou, je ne me reconnais pas, moi qui ai toujours lutté. »

Le patient rapporte les signes d’un état d’angoisse et de dépression qui dure depuis plusieurs mois déjà, depuis le milieu de l’année précédente. Les signes d’une crise qui, si elle ne trouve pas d’issue, tend à s’aggraver avec le temps et à endommager sa santé.

Du 4^e au 6^e entretien : médication et séances avec l’ex-épouse

Vers le quatrième entretien, j’envisage de le mettre sous anxiolytique à doses modérées, parce que je constate que son angoisse, sa tension, sa tristesse et sa confusion limitent énormément sa capacité à associer et à élaborer les multiples conflits et sources d’anxiété qui ont fait crise dans plusieurs domaines de sa vie. J’en parle avec le médecin généraliste, et c’est lui qui prescrit le traitement. Le patient accepte et commence à prendre l’anxiolytique (alprazolam, 1,5 mg toutes les 24 heures). Soulignons les risques de ne pas médiquer lorsque, pendant des mois, l’organisme est soumis à un stress énorme qui conduit inévitablement à des désordres neurovégétatifs, métaboliques et hormonaux, avec des répercussions circulatoires et digestives prévisibles.

Dans les six entretiens suivants, le panorama ne connaît pas de variations. Horacio persiste à poser les mêmes problèmes de la même manière. Mes interventions visent à ouvrir des réflexions sur la situation. Il a beaucoup de difficultés à la penser, et il ajoute quelques informations : son imprévoyance a aussi consisté à mener un train de vie aux dépenses énormes – voyages constants pour lui, sa compagne et toute la famille, voitures de luxe, maisons de week-end et objets de consommation très coûteux.

H : « J’étais convaincu que je pourrais toujours me payer la belle vie ; je me suis trompé et je ne peux pas me le pardonner. »

Tout porte à penser qu’Horacio a vécu dans un style maniaque et omnipotent, sûr de produire de grands profits et de pouvoir se permettre des dépenses sans limites. Cela a correspondu à une étape de l’économie où le taux de change a soutenu, pour de larges secteurs de la bourgeoisie, un fantasme omnipotent de richesse dans un pays sous-développé.

Mes interprétations de cette conduite ne semblent pas l’atteindre ; il répond par des passages à un autre plan, immédiat :

« Qu’est-ce que je dis aux créanciers ? Ni l’avocat ni le comptable ne m’aident en quoi que ce soit. Mon ex-femme et mes enfants qui m’appellent, pour que je fasse quelque chose ; moi, je deviens fou : qu’est-ce que vous allez me dire, vous ? »

Lors du sixième entretien, il se centre sur la souffrance que lui occasionnent les appels de son ex-femme. Il parle beaucoup de ce qu’il y a de désespérant pour lui à ne pas pouvoir la protéger ; il a toujours joué le rôle de père pour elle, et elle le lui réclame encore aujourd’hui.

Il me montre les lettres qu’elle lui envoie quotidiennement, en plus des appels.

Je lui propose, s’ils sont d’accord, de la recevoir en entretien, ou de les voir ensemble. Il préfère qu’elle vienne seule, il ne veut plus de disputes d’argent. Elle accepte et je la reçois deux jours plus tard. Elle est effectivement très préoccupée par sa situation économique. Elle apporte une information qu’il avait omise : lors de leur séparation, il aurait fallu procéder à un partage des biens. Il s’agissait du capital de l’entreprise ; il lui avait proposé de ne pas le diviser et lui promettait des retraits mensuels à vie. Elle était en train d’examiner cela avec un avocat. Elle doutait par ailleurs de la faillite : il pouvait exagérer pour ne pas la payer ; elle en parlait avec ses enfants et ceux-ci ne lui donnaient pas de réponses convaincantes. Je lui suggère que, si elle est en train d’examiner la situation avec un avocat, elle suspende quelques semaines les appels quotidiens, jusqu’à ce que le traitement d’Horacio lui permette d’envisager les problèmes avec la capacité de les penser et d’apporter des réponses justes. J’ajoute qu’il a pu y avoir une erreur de sa part à elle, celle d’avoir accepté des arrangements verbaux au lieu de contrats en bonne et due forme ; erreur qu’elle admet.

À partir de cet entretien, le mode et la fréquence de ses réclamations ont changé : elles sont devenues moins émotionnelles et plus précises. Le fait d’avoir été écoutée a dû avoir de l’importance pour elle. Pour moi, la connaître, connaître sa position face à l’ensemble du problème, a été différent de l’imaginer à partir du seul récit d’Horacio.

Horacio et l’entretien avec ses enfants et son frère

Lors de la séance suivante, Horacio s’est centré sur les conflits avec ses enfants et son frère. Les malentendus continuaient, les disputes téléphoniques aussi ; il ne voulait pas les voir en personne « parce qu’ils lui faisaient plus de mal ». Eux ne savaient pas comment l’aider, ils ne savaient pas si, lui étant en traitement, ils devaient le laisser s’isoler ou tenter malgré tout de l’accompagner. Ils lui ont dit qu’ils voulaient me consulter. J’ai proposé une réunion avec eux.

L’entretien a permis que chacun expose ses préoccupations, sa vision des problèmes de l’entreprise et ses idées pour affronter la crise. Un débat s’ouvrait.

Horacio disqualifiait toute proposition qui cherchait une issue : il l’avait déjà pensée et écartée. À l’intérieur de ce débat, j’ai perçu une situation groupale qu’il m’a paru nécessaire d’interpréter. Ils ne savaient que faire de ce leader, directeur fondateur de l’entreprise ; ils voulaient qu’il les laisse faire, qu’il se mette de côté pendant un temps, mais cela leur amenait de la culpabilité et la peur de contribuer à le déprimer davantage encore. Ils considéraient qu’il les paralysait, qu’il les engloutissait tous dans sa paralysie ; et en même temps ils craignaient d’être injustes en le marginalisant.

À mesure que cette situation devenait possible, viable, je leur ai proposé un plan d’action immédiate, pour deux semaines. Ils ne se parleraient pas tous les jours ; les jours où il ne se rendrait pas à l’entreprise, ils les accepteraient comme un « congé maladie » qu’il prenait. Chacun travaillerait dans le secteur de l’entreprise dont il avait la charge, selon ses propres initiatives, lesquelles seraient des explorations de sorties possibles, et non des « solutions » à justifier. Ensuite, on les évaluerait ensemble.

La coopérative : une proposition de changement partagée

Le deuxième entretien familial a de nouveau comporté des équivoques, des confusions et des mises au point, mais dans un climat de moindre tension. Le frère d’Horacio se réunissait avec l’ensemble du personnel, partageant les inquiétudes et les projets d’action. Horacio, lui, ne pouvait pas réunir le personnel : il était émotionnellement très pris par le fait de « leur avoir failli et de les laisser maintenant sans travail ». On commençait à accepter qu’un autre puisse faire ce qui était impossible pour Horacio.

À un niveau profond, ce que tous avaient à affronter était une expérience de castration, s’opérant sur une histoire de leadership omnipotent. Dans les entretiens individuels, je travaille cette interprétation centrale. Je le fais depuis une proximité empathique, avec la douleur que tous vivent du fait des pertes et des chutes que la crise a apportées à chacun. Cette douleur ne m’est pas étrangère : nous la vivons comme société. Il importe aussi de comprendre ce qu’a de singulier la douleur de ce groupe : ils assistent à la chute d’un être mythique, un père nourricier doté de pouvoirs illimités.

Vingt jours après notre deuxième réunion de groupe, le frère d’Horacio apporte une proposition qu’il a élaborée avec l’ensemble du personnel. Ils prendraient l’entreprise en charge en se constituant en coopérative ; ils ne toucheraient pas de salaires jusqu’à ce qu’elle soit à nouveau en marche. Ce fut l’apparition d’un modèle original : il est devenu effectif et s’est étendu à de nombreuses entreprises qui se trouvaient dans des conditions de cessation d’activité similaires. Horacio a pu accepter la proposition ; il a souligné que cela ne lui serait jamais venu à l’esprit, il a pensé que, dans ce plan, il cessait d’être le propriétaire mais qu’il pourrait vendre les produits de l’entreprise et vivre de ses commissions. Son état d’esprit s’est amélioré ; l’angoisse avait diminué au cours du dernier mois.

La crainte des enfants, explicitée lors de la deuxième réunion, était que le père sabote une issue qui ne se ferait pas sous sa direction ; nous avons prêté attention à ce risque. Il a posé des obstacles mineurs, mais pour l’essentiel il a toléré les changements, il a pu les accompagner. Mon attention se centrait sur le processus consistant à tolérer des changements assortis de pertes, essentiellement la perte d’un rôle magique tenu pendant des années. J’interprétais fréquemment les difficultés à assimiler ce processus ; je lui soulignais que, dans son monde interne, se jouait le conflit entre tolérer les changements que les circonstances imposaient ou y résister. Parfois il acquiesçait en silence, avec une rage retenue, en soufflant, mais en comprenant aussi, lentement, l’écart propre à sa conduite risquée, insouciante à l’égard de son économie, qu’il avait convertie en mode de vie.

Nous avons travaillé au cours des séances suivantes les différentes anxiétés mobilisées, les précautions à prendre, ses résistances à tolérer les pertes.

Je reviens au moment où Horacio se trouve face au plan qu’avait élaboré le personnel. C’était un moment clé : il s’agissait de quelque chose qui ne venait pas de lui. Horacio a accueilli l’idée avec surprise :

« Cela ne me serait jamais venu à l’esprit ; s’ils peuvent le faire, ce serait une solution, au moins une tentative, puisqu’il y a des tas de problèmes. »

Il l’exprime avec des doutes et une certaine prudence.

Les tractations ont avancé ; elles ont pris une forme juridique qui fut pionnière et qui s’est ensuite étendue à de nombreuses entreprises du pays se trouvant dans des conditions similaires : le personnel laisse la dette à la charge des propriétaires et engage une nouvelle étape de production et de commercialisation dont il a lui-même la charge, ne retirant des rémunérations que lorsque les ventes le permettent. Lorsque cette réorganisation a paru viable, Horacio s’est rallié à l’idée :

« Je peux être vendeur pour cette nouvelle entreprise ; je gagnerai peu, mais je peux vivre. »

Il a pu adopter cette conduite, ce qui suppose un mouvement profond : pouvoir quitter le rôle de propriétaire et prendre celui d’un membre parmi les autres, avec l’ensemble du personnel.

Nouvelle compagne et fin du traitement

Quatre mois après le début de ses consultations, Horacio a rencontré une femme lors d’un dîner ; il l’a trouvée attirante, il est sorti avec elle et a engagé une relation :

« Je lui ai clairement fait connaître ma situation ; ce qui compte pour moi, c’est que c’est une personne simple, elle ne s’approche pas par intérêt, c’est ce dont j’ai besoin maintenant. »

La relation s’est consolidée ; elle s’est révélée très stimulante pour tous les deux. L’amélioration de son moral et la diminution de son anxiété ont été manifestes. Il a commencé à réaliser les ventes prévues. La faillite est restée entre les mains des avocats ; la dette a été convertie en nouvelles valeurs en pesos. Ils ont négocié des échéances pour la rembourser sur six ans ; il a estimé qu’avec une marche normale des ventes, l’entreprise pourrait la payer.

Huit mois après le début de ses consultations, Horacio a proposé de mettre fin au traitement régulier et de tenir des entretiens périodiques de suivi ; nous les avons réalisés : quatre en neuf mois ont montré une stabilisation de ses changements.