Abstract. Sulla scia di De Jong et al. (2020) e di Bavelas et al. (2017), questo studio esamina in che modo una formazione di tre giorni alla leadership centrata sulla soluzione (SF) influisca sulle funzioni interattive nei colloqui di leadership di sostegno. Mentre i principi SF sono ampiamente utilizzati in terapia e nel coaching, il loro impatto sulle interazioni quotidiane di leadership ha ricevuto meno attenzione.

Avvalendoci della microanalisi del dialogo faccia a faccia, abbiamo analizzato sei colloqui di leadership di sostegno, tre prima e tre dopo la formazione. Ogni enunciato è stato codificato in base alle 15 funzioni interattive individuate da Bavelas et al. (2017). I nostri risultati mostrano che, dopo la formazione, le persone leader ponevano più domande (richiedere), ascoltavano con più attenzione (prestare attenzione) e apportavano meno contenuti, mentre le loro controparti apportavano più contenuti e prestavano meno attenzione. Questi spostamenti sono in linea con i principi SF.

Il confronto con gli studi precedenti di De Jong et al. (2020) e di Bavelas et al. (2017) conferma che l’asimmetria delle funzioni interattive (una delle due persone che soprattutto chiede e presta attenzione, l’altra che apporta contenuti) è un tratto tipico dei dialoghi SF. Questo schema è emerso anche nei nostri colloqui di leadership di sostegno dopo la formazione SF. Nonostante le variazioni individuali, lo spostamento osservato nei nostri dati sostiene l’idea che i dialoghi SF favoriscano una riconfigurazione intenzionale delle funzioni interazionali. Ulteriori ricerche dovrebbero esplorare gli effetti a lungo termine, i fattori contestuali e l’integrazione dei principi SF in pratiche di leadership più ampie.

Parole chiave: microanalisi del dialogo faccia a faccia, approccio centrato sulla soluzione, funzioni interattive, formazione SF

Leggi qui l’articolo in tedesco.

Lo sviluppo dell’approccio centrato sulla soluzione

L’approccio centrato sulla soluzione (SF) è stato sviluppato in origine come terapia breve centrata sulla soluzione all’inizio degli anni Ottanta da Insoo Kim Berg, Steve de Shazer e la loro équipe al Brief Family Therapy Center di Milwaukee. Conducevano e studiavano colloqui terapeutici e indagavano empiricamente quali elementi delle conversazioni facessero una differenza utile per la clientela. Scoprirono che la clientela progrediva più rapidamente quando le conversazioni si concentravano sul futuro desiderato, su ciò che già funzionava e sui possibili progressi. A partire da queste osservazioni svilupparono e affinarono gradualmente l’approccio SF (De Shazer & Dolan, 2007).

Grazie alla sua grande utilità, a partire dagli anni Novanta l’approccio SF si è affermato non solo in terapia, ma anche come approccio di coaching e di consulenza nelle organizzazioni. Da qualche tempo è applicato con successo anche nella leadership (per es. Burgstaller, 2015; Cauffman & Dierolf, 2007; Czerny & Godat, 2024; Godat, 2013b, 2013a, 2016; Godat & Czerny, 2022; Jackson & McKergow, 2024; Polgar & Hankovszky, 2014).

L’approccio centrato sulla soluzione come approccio interazionale

Come mostrano Korman, De Jong e Smock Jordan (2020), lo sviluppo dell’approccio centrato sulla soluzione è sempre stato incentrato su una prospettiva interazionale e sulla co-costruzione di una conversazione utile. Nella nostra esperienza, tuttavia, molte persone che si avvicinano alla pratica scoprono l’approccio SF come un approccio basato sulle domande o guidato dalle domande, in cui la conversazione è condotta attraverso domande costruite con cura. Peter de Jong ha raccontato una volta che, andando a incontrare le prime persone che seguiva, memorizzava le domande poste da Insoo Kim Berg ascoltando più volte una registrazione su nastro (Czerny & Godat, 2018). Anche noi, all’inizio, abbiamo imparato l’approccio SF in questo modo. In questa prospettiva, porre le domande «giuste» è considerato la chiave per orientarsi nella conversazione.

Man mano che chi pratica l’approccio SF continua a confrontarsi con esso e ne approfondisce la comprensione, scopre spesso che l’approccio riguarda altrettanto, se non di più, l’ascolto. Implica il cogliere deliberatamente, nel racconto della controparte, gli elementi che possono favorire un progresso (De Jong & Berg, 2013, p. 57). Di conseguenza, l’approccio SF viene allora spesso visto come un approccio basato sull’ascolto, in cui l’accento si sposta dalla figura del o della terapeuta, del o della coach o di chi conduce la conversazione al valore dei contributi della controparte e alla selezione deliberata di questi contributi (Czerny & Godat, 2018).

Mentre un approccio SF basato sulle domande mette in risalto il ruolo di chi pratica l’approccio, un approccio basato sull’ascolto sottolinea l’importanza dell’apporto della controparte. Entrambe le prospettive tendono a concentrarsi soltanto su una persona dell’interazione o su un’idea di alternanza dei turni. Una conversazione, però, è molto più rapida e coinvolge almeno due persone che si influenzano reciprocamente istante per istante, ciascuno con un ruolo ugualmente essenziale (Bavelas et al., 2017). Per questo consideriamo l’approccio SF un approccio interazionale, in cui entrambe le persone contribuiscono attivamente alla co-costruzione e influenzano la conversazione istante per istante (Czerny & Godat, 2024; Godat & Czerny, 2022).

Nei contesti di leadership, questa prospettiva offre una lente preziosa per esaminare in che modo le interazioni contribuiscono alla collaborazione, all’allineamento e ai progressi condivisi. Le persone leader prendono parte a un’ampia gamma di interazioni formali e informali (Godat, 2013a), ognuna delle quali offre l’occasione di plasmare il dialogo in modo da favorire una comprensione condivisa e il progresso.

Le persone leader operano all’interno di strutture organizzative, intrattengono spesso relazioni di lungo periodo con il personale e si muovono in un ampio spettro di interazioni: dai brevi incontri in corridoio e dalle discussioni informali di allineamento fino alle riunioni strutturate e ai colloqui formali di valutazione. A differenza di terapeuti o coach, devono inoltre tenere conto contemporaneamente di più futuri desiderati: il proprio, quello delle singole persone del loro staff, quello del team e quello dell’organizzazione (Godat, 2013a). Di conseguenza, sono responsabili di fissare dei limiti e di stabilire quando offrire una struttura guida chiara e quando attingere alle competenze del personale per co-definire la strada da seguire. Nella nostra esperienza, sviluppare la sensibilità necessaria a distinguere queste situazioni e imparare a valorizzare efficacemente i contributi del personale è una sfida centrale della leadership.

Come definito in Godat (2013b), le persone leader centrate sulla soluzione applicano deliberatamente l’approccio SF nella loro pratica di leadership. Si concentrano esplicitamente sugli elementi che favoriscono un cambiamento utile. Lo fanno soprattutto attraverso domande, formulazioni, contributi e ascolto, attirando l’attenzione di tutte le persone sul futuro desiderato; su ciò che già funziona bene e va nella direzione sperata; sui segnali di progresso; e sui possibili passi successivi (Czerny & Godat, 2024; Godat, 2013b, 2016; Godat & Czerny, 2022).

La leadership SF si esercita in modi diversi. Può contribuire a un cambiamento utile ovunque le persone entrino in interazione. In pratica ciò comprende (vedi per es. Burgstaller, 2015; Cauffman & Dierolf, 2007; Czerny et al., 2020; Czerny & Godat, 2024; Dierolf et al., 2024; Godat, 2016; Jackson & McKergow, 2024; Lueger & Korn, 2006; Polgar & Hankovszky, 2014)

• le interazioni quotidiane (per es. conversazioni informali)
• le interazioni pianificate (per es. incontri individuali)
• gli strumenti efficaci di leadership (per es. colloqui con il personale, valutazioni di progetto, pianificazione del lavoro)
• le riunioni
• i coaching
• i workshop
• i cicli di gestione a più lungo termine, come
• la gestione dei progetti
• la gestione per obiettivi
• i cicli strategici
• la gestione dei rischi

Il nostro corso di specializzazione in leadership centrata sulla soluzione

Presso la Hochschule Luzern dirigiamo il corso di specializzazione «Leadership centrata sulla soluzione» (Fachkurs für Lösungsfokussierte Führung), tenuto in tedesco, in cui le persone leader imparano ad applicare l’approccio centrato sulla soluzione nelle loro interazioni di leadership. Per frequentare il corso è necessario ricoprire una posizione formale di leadership. Per posizione formale di leadership si intende un ruolo ufficialmente attribuito all’interno di un’organizzazione, che conferisce a una persona l’autorità legittima e la responsabilità di dirigere altre persone e di prendere decisioni entro limiti definiti. Le persone leader che frequentano il corso provengono da un’ampia gamma di settori, tra cui i servizi sociali, l’impresa, l’istruzione, la sanità e altri ancora. Il corso si compone di un modulo di tre giorni e di due moduli di due giorni. Nei tre giorni del modulo 1, chi partecipa viene introdotto agli elementi chiave della leadership SF, compreso il modo di condurre colloqui di leadership di sostegno con il personale e con colleghe e colleghi. In un colloquio di leadership di sostegno, la persona leader sostiene l’altra persona nella sua questione, domanda o sfida. Questi colloqui forniscono un approccio di base per il dialogo quotidiano di leadership e permettono di individuare principi trasferibili ad altri contesti, anche a quelli che richiedono chiarezza e una strutturazione decisa.

Per rendere visibili le distinzioni nelle interazioni di leadership e sostenere un apprendimento mirato, utilizziamo videoregistrazioni di conversazioni reali. Come osserva Gerwing (2021), le conversazioni faccia a faccia sono al tempo stesso persistenti ed effimere: alcuni momenti possono essere ricordati, ma una miriade di dettagli passa inosservata. Allo stesso tempo, le conversazioni sono sia quantiche sia incrementali: anche quando generano momenti di «illuminazione» e possono quindi essere descritte come quantiche, nel senso di transizioni improvvise, si sviluppano comunque in modo incrementale, con le persone che si rispondono istante per istante (Gerwing, 2021).

A causa di questa natura effimera e incrementale, chi conversa non può cogliere tutti i dettagli di una conversazione senza una videoregistrazione. Le videoregistrazioni permettono di rivedere i dettagli esatti dell’interazione, offrendo una base per una riflessione fondata su ciò che è realmente accaduto, anziché su ciò che si crede sia accaduto.

Nei due giorni del modulo 2, chi partecipa impara a integrare l’approccio SF nelle interazioni e negli strumenti quotidiani di leadership. Nei due giorni del modulo 3, presenta un’applicazione SF messa in atto nella propria leadership tra il modulo 2 e il modulo 3.

La lacuna nella ricerca e il nostro obiettivo di ricerca

La lacuna che questo studio intende colmare si situa all’intersezione tra le pratiche SF, la loro applicazione nei colloqui di leadership e la microanalisi del dialogo faccia a faccia, un metodo per esaminare istante per istante i comportamenti comunicativi nelle interazioni faccia a faccia:

• Ricerca limitata sull’approccio SF nei colloqui di leadership

Sebbene la formazione SF sia applicata nei programmi di sviluppo della leadership, mancano studi empirici che analizzino come l’approccio SF influisca sulle interazioni di leadership. La maggior parte degli studi esistenti si concentra sul coaching o sui contesti terapeutici, lasciando una lacuna nella comprensione di come i metodi SF si traducano nelle interazioni quotidiane di leadership.

• Ricerca microanalitica limitata sugli effetti della formazione SF

La microanalisi del dialogo faccia a faccia è stata raramente applicata per esaminare come la formazione SF influisca sui comportamenti conversazionali, lasciando una lacuna nella comprensione di come l’approccio SF si traduca in spostamenti osservabili della comunicazione, istante per istante, durante le interazioni. Senza un’analisi così fine, i cambiamenti sottili e incrementali dell’interazione possono passare inosservati. Moon (2022) ha esaminato l’efficacia della formazione al coaching SF analizzando gli schemi di risposta di figure professionali in formazione. La microanalisi del dialogo faccia a faccia è stata utilizzata per l’analisi del contenuto e il Dialogic Orientation Quadrant (DOQ) per l’analisi funzionale. Finora, tuttavia, nessuno studio ha indagato come la formazione SF influisca istante per istante sulle funzioni interattive di Bavelas et al. (2017).

• Ricerca microanalitica limitata sulle interazioni di leadership

La microanalisi del dialogo faccia a faccia è stata utilizzata negli studi terapeutici per comprendere nel dettaglio, istante per istante, la co-costruzione del dialogo. La sua applicazione alle interazioni di leadership è però rara. Ne deriva una lacuna nella comprensione degli spostamenti conversazionali minuti che si producono quando le persone leader adottano l’approccio SF nella loro leadership.

• Inoltre: nessuna ricerca microanalitica sulle funzioni interattive in tedesco

Nonostante il crescente corpus di ricerche sulla microanalisi del dialogo faccia a faccia, nessuno studio ha finora condotto una microanalisi delle funzioni interattive in interazioni in lingua tedesca. Applicando una lente microanalitica a dati in tedesco, il presente studio contribuisce a colmare questa lacuna empirica e pone le basi per un confronto interlinguistico nell’analisi del dialogo. Le conversazioni si sono svolte in svizzero tedesco, un insieme di varietà del continuum dialettale tedesco.

Questo studio intende colmare queste lacune utilizzando la microanalisi del dialogo faccia a faccia per esaminare l’influenza della formazione SF sui colloqui di leadership di sostegno in conversazioni in lingua tedesca.

Il nostro obiettivo di ricerca è analizzare come le conversazioni siano cambiate nel corso dei tre giorni di formazione SF, confrontando le funzioni interattive della prima conversazione registrata, quella di base (prima della formazione), con la seconda (dopo la formazione).

Confrontiamo quindi:

• il cambiamento delle funzioni interattive nelle due conversazioni con le nostre ipotesi su come la conversazione avrebbe dovuto cambiare;
• le funzioni interattive della conversazione di base con le funzioni interattive delle conversazioni di conoscenza reciproca di Bavelas et al. (2017) e
• le funzioni interattive della seconda conversazione con i dialoghi del miracolo di De Jong et al. (2020).

Domande di ricerca

• Come cambiano le funzioni interattive nei colloqui di leadership di sostegno dalla conversazione di base senza apporto SF del primo giorno alla seconda conversazione registrata, con apporto SF, del terzo giorno?
• Come si collocano i nostri risultati rispetto a quelli di Bavelas et al. (2017) e di De Jong et al. (2020)?

Metodo di ricerca

Poiché questo studio si propone di esplorare l’impatto della formazione SF sulle funzioni interattive nei colloqui di leadership di sostegno, ci riferiamo in particolare alla microanalisi delle sequenze di calibrazione (Bavelas et al., 2017) e alla microanalisi utilizzata da De Jong et al. (2020) nello studio Building Miracles in Dialogue. A tal fine abbiamo condotto una microanalisi di sei conversazioni registrate di cinque minuti: tre conversazioni di base (prime conversazioni, prima della formazione SF) e tre conversazioni condotte dopo tre giorni di formazione SF (seconde conversazioni, successive alla formazione).

La microanalisi del dialogo faccia a faccia è stata scelta per offrire un esame dettagliato, istante per istante, delle funzioni interattive in queste conversazioni, consentendo un confronto ravvicinato dei comportamenti comunicativi delle persone leader e delle loro controparti prima e dopo la formazione.

Abbiamo applicato ai colloqui di leadership di sostegno principi utilizzati in entrambi gli studi (Bavelas et al., 2017; De Jong et al., 2020), principalmente l’uso di ELAN (un software per l’analisi di dati audio e video messo a disposizione dal Max Planck Institute for Psycholinguistics), la definizione di enunciato, l’attribuzione delle funzioni interattive e la distribuzione delle funzioni interattive, servendoci di videoregistrazioni per cogliere l’interazione sfumata dei comportamenti comunicativi visibili e udibili. I dati sono stati analizzati con lo schema di codifica di Bavelas et al. (2017), che classifica le funzioni interattive. Questo approccio ci ha permesso di quantificare e confrontare gli spostamenti delle funzioni interattive dalla conversazione di base alla conversazione successiva alla formazione.

Microanalisi del dialogo faccia a faccia

La ricerca tradizionale in psicologia e nella comunicazione ha spesso privilegiato l’individuo come unità di analisi, cercando spiegazioni in stati interni come intenzioni, emozioni o cognizione. Tuttavia, come sostiene Bavelas (2005), «concentrarsi sull’individuo rischia molto probabilmente di impedire di apprendere alcunché sull’interazione sociale o perfino sull’effetto dell’interazione sociale sulle variabili di interesse» (p. 183). Nel dialogo faccia a faccia ciò che conta non è semplicemente ciò che ciascuna persona fa isolatamente, ma il modo in cui le azioni sono coordinate istante per istante (Bavelas, 2022).

Questa prospettiva si contrappone alle teorie individualistiche che attribuiscono il significato a componenti isolate, come le parole pronunciate, l’intenzione di chi parla o il contesto situazionale (Bavelas, 2022; Roberts & Bavelas, 1996), e presuppongono che il significato risieda unicamente nell’intenzione di chi parla o nel contenuto linguistico di una frase. Un approccio interazionale riflette invece il modo in cui le persone costruiscono insieme la comprensione, istante per istante. Il significato è inteso come ciò che le persone partecipanti creano e comprendono reciprocamente attraverso le loro interazioni (Garfinkel, 1967; Roberts & Bavelas, 1996). Questa visione è alla base della microanalisi del dialogo faccia a faccia (MfD) (Bavelas, 2022; Bavelas et al., 2016; Gerwing et al., 2023).

La MfD è un metodo di ricerca formalizzato da Bavelas (2022) e da Bavelas e collaboratori (2016, 2017). Si fonda su lavori precedenti, tra cui Bavelas et al. (2000), che hanno posto le basi per gli sviluppi metodologici e le applicazioni successive. Le sue origini sono legate al progetto Natural History of an Interview (Leeds-Hurwitz, 1987), che ha fornito strumenti essenziali per lo studio del dialogo faccia a faccia. Nel loro articolo «Microanalysis of Clinical Interaction (MCI)», Gerwing et al. (2023, pp. 48–52) offrono una panoramica completa delle origini storiche della microanalisi del dialogo faccia a faccia.

Evolutasi da allora, la MfD si concentra sull’esame dettagliato e replicabile dei comportamenti comunicativi osservabili così come si producono, istante per istante, in un’interazione faccia a faccia. Ciò consente a chi fa ricerca di cogliere la natura dinamica e multimodale del dialogo. L’analisi considera ogni enunciato nel suo contesto sequenziale, riflettendo il modo in cui le persone partecipanti rispondono ai contributi reciproci e li sviluppano (Bavelas et al., 2016).

Le funzioni interattive

Uno sviluppo significativo è giunto con il lavoro di Bavelas et al. (2017), che hanno proposto e verificato un modello di calibrazione in tre fasi per osservare come si costruisce la comprensione reciproca nel dialogo. Il modello postula che la comunicazione non sia un semplice scambio di informazioni, ma comporti un processo complesso e iterativo in cui ciascuna persona risponde ai contributi dell’altra e li calibra. Questo modello è influenzato dal lavoro di Mead (1934) e di diversi lavori successivi (Bavelas et al., 2017), nonché dall’idea di grounding degli anni Novanta (Clark & Brennan, 1991), che descrive il modo in cui le persone in dialogo cercano e forniscono prove di comprensione reciproca.

Bavelas et al. (2017) hanno descritto una procedura osservativa dettagliata che comprende 15 funzioni interattive, le quali svolgono ruoli diversi nel processo di calibrazione. Sebbene queste funzioni siano state sviluppate in origine per consentire l’individuazione delle sequenze di calibrazione, possono essere utilizzate anche in modo indipendente per descrivere e confrontare gli schemi di interazione in diversi tipi di conversazione. Nel nostro studio abbiamo concentrato l’attenzione esclusivamente sulle funzioni interattive in quanto tali, per esaminare come la loro distribuzione e il loro uso differissero tra i colloqui di leadership di sostegno condotti prima e dopo la formazione centrata sulla soluzione. Ciò ci ha permesso di esplorare possibili spostamenti nelle pratiche conversazionali senza analizzare sequenze di calibrazione complete.

La tabella 1 riporta una descrizione di ciascuna delle 15 funzioni (Bavelas et al., 2017, pp. 100–102).

Nel loro insieme, queste funzioni mostrano come entrambe le persone in un dialogo contribuiscano attivamente e sviluppino i contributi reciproci, creando un processo dinamico e interattivo di comprensione reciproca (Bavelas et al., 2017).

Ipotesi

Prima di analizzare i sei colloqui di leadership di sostegno, abbiamo elaborato le seguenti ipotesi su come le funzioni interattive avrebbero dovuto cambiare dalla conversazione 1 (prima della formazione) alla conversazione 2 (dopo la formazione), riportate nella tabella 2.

Non abbiamo formulato ipotesi sulle seguenti funzioni interattive, che sono fondamentali per la coerenza conversazionale in generale ma non sono oggetto specifico della formazione centrata sulla soluzione nei primi tre giorni del nostro percorso:

• (4) Segnalare che serve una riparazione
• (6) Avviare un copione
• (9) Accettare la proposta
• (10) Seguire il copione
• (12) Valutare ciò che l’altra persona ha detto
• (13) Confermare ciò che è appena stato detto
• (14) Collegare
• (15) Prendere atto

Ritenevamo che eventuali cambiamenti osservati in queste funzioni avrebbero riflesso più probabilmente dinamiche situazionali o interpersonali che l’influenza della formazione centrata sulla soluzione.

Disegno della ricerca

Per indagare l’impatto della formazione SF sui colloqui di leadership, questo studio adotta un approccio a metodi misti, che combina la microanalisi qualitativa con la codifica e l’analisi quantitative per esaminare gli spostamenti delle funzioni interattive prima e dopo la formazione. Analizzando sei colloqui di leadership, tre condotti prima della formazione SF e tre dopo, il disegno di ricerca mira a cogliere sia i cambiamenti misurabili prodotti dalla formazione SF sulle funzioni interattive delle persone leader e delle loro controparti, sia gli spostamenti interattivi più sfumati. Un’attenzione particolare è rivolta alle funzioni interattive direttamente interessate dall’approccio SF.

Campione delle interviste

Lo studio è stato condotto nell’ambito del corso di specializzazione «Leadership centrata sulla soluzione» (Fachkurs für Lösungsfokussierte Führung) offerto dalla Hochschule Luzern, iniziato nel 2021. Vi hanno preso parte 13 persone, tutte in posizione di leadership e desiderose di migliorare le proprie competenze di leadership attraverso l’approccio SF. Otto persone avevano già esperienza di formazioni basate sulla conversazione, come il coaching, il lavoro sociale o discipline simili. Per una persona la formazione precedente non era chiara, mentre quattro non avevano alcuna formazione di questo tipo.

Abbiamo combinato una strategia di campionamento mirato con una strategia di campionamento casuale. Per isolare gli effetti della formazione, abbiamo considerato le quattro persone senza formazione precedente e ne abbiamo selezionate tre in modo casuale. Ciò ha garantito una comprensione più chiara dell’influenza della formazione, dato che queste persone sarebbero state meno influenzate da precedenti formazioni alla conversazione. Il campione così ottenuto ha consentito di analizzare gli spostamenti delle funzioni interattive dopo tre giorni di formazione alla leadership SF.

Due conversazioni videoregistrate

Per esaminare come cambiassero le conversazioni con l’introduzione di elementi SF, abbiamo analizzato con ELAN due conversazioni videoregistrate per ciascuna persona. La prima conversazione, quella di base, è stata registrata il primo giorno del corso, prima che venisse introdotta qualsiasi formazione SF. Questa interazione di base è servita da punto di partenza per comprendere le tendenze conversazionali spontanee delle persone partecipanti senza esposizione all’approccio SF. La seconda conversazione analizzata si è svolta il terzo giorno, dopo tre giorni di formazione SF intensiva comprendente

• la differenza tra l’approccio SF e una visione centrata sul problema
• un’introduzione alla visione interazionale
• i presupposti SF
• il modo di orientarsi nelle conversazioni SF
• la co-costruzione SF con i concetti presenti nelle domande e il loro spettro di risposte
• le formulazioni
• le fasi conversazionali SF
• le scale
• l’ascolto SF
• gli interventi di leadership SF
• l’esplorazione degli ambiti in cui l’approccio SF potrebbe essere applicato nella propria pratica quotidiana di leadership

Due persone partecipanti hanno svolto un colloquio di leadership di sostegno di 5 minuti nell’ambito delle attività del corso, in cui una sosteneva l’altra nella sua questione, domanda o sfida. Una terza persona registrava la conversazione. Il trio ha svolto questa attività in una delle sale di gruppo previste. Entrambe le persone coinvolte nella conversazione registrata hanno acconsentito a che la registrazione ci fosse trasmessa a fini di ricerca.

Le persone partecipanti hanno ricevuto le seguenti istruzioni sul setting:

• «Formate gruppi di tre e andate in una delle sale di gruppo prenotate.»
• «In ogni gruppo, due persone conducono un colloquio di leadership di sostegno di 5 minuti mentre la terza registra la conversazione con il telefono cellulare della persona che conduce.»
• «Posizionatevi in modo che entrambe le persone della conversazione siano sempre visibili sullo schermo dalla testa al busto.»
• «Indipendentemente dal punto in cui vi trovate nella conversazione, fermatevi dopo 5 minuti e scambiatevi i ruoli, in modo che ciascuna persona abbia l’occasione di condurre, di essere sostenuta e di registrare.»

Hanno ricevuto anche istruzioni specifiche per condurre il colloquio di leadership di sostegno:

• «La persona che conduce la conversazione ha il compito di sostenere la questione, la domanda o la sfida della controparte durante la conversazione, come farebbe nel proprio ruolo professionale di leader se una persona del suo staff o una collega o un collega le chiedesse sostegno.»
• «La persona sostenuta sceglie una questione reale, qualcosa che desidera davvero affrontare o su cui vuole fare progressi nel proprio contesto professionale.»

Trascrizione ed ELAN

Il processo di trascrizione è stato un passaggio cruciale nell’analisi delle conversazioni registrate. Noi, le due persone che firmano l’articolo, abbiamo trascritto manualmente e in dettaglio ogni conversazione, con l’obiettivo di cogliere tutti gli enunciati. Per garantire l’accuratezza e l’affidabilità delle trascrizioni, ogni conversazione è stata trascritta in modo indipendente. Dopo aver completato le nostre trascrizioni individuali, abbiamo confrontato le nostre versioni riga per riga per risolvere eventuali discrepanze e giungere a una trascrizione finale condivisa per ciascuna registrazione.

Le trascrizioni definitive sono state poi importate in ELAN, uno strumento professionale per l’annotazione e l’analisi di dati audio e video. ELAN è disponibile gratuitamente presso il Max Planck Institute for Psycholinguistics di Nimega, nei Paesi Bassi (http://tla.mpi.nl/tools/tla-tools/elan/). È un software multimediale che permette di visualizzare il video da fotogramma per fotogramma fino a velocità doppia e di annotarlo su più livelli, chiamati «tiers», sincronizzati con il video. ELAN ha consentito una microanalisi dettagliata, istante per istante, delle conversazioni, rendendo possibile la codifica delle funzioni interattive.

Procedure di analisi: annotazioni, allineamento e affidabilità tra codificatori

Noi, le due persone incaricate dell’analisi, dovevamo prendere due decisioni: (1) dove iniziava e dove finiva ciascun enunciato; (2) quale fosse la funzione interattiva di ciascun enunciato. Per valutare l’affidabilità, abbiamo preso entrambe le decisioni per ciascun enunciato separatamente, così che le decisioni di ciascuna persona potessero essere confrontate con quelle dell’altra.

L’analisi è proceduta per gradi. Per prima cosa abbiamo individuato separatamente i punti esatti di inizio e di fine di ogni enunciato. Abbiamo definito l’enunciato secondo Bavelas et al. (2017, p. 99):

«Un enunciato comprendeva azioni udibili (parlato, prosodia) integrate con ciò che le persone in dialogo trasmettevano in atti concomitanti che accompagnano il parlato (cioè gesti del viso, gesti delle mani, sguardo). Un enunciato poteva anche essere soltanto visibile (per es. un cenno del capo, un sorriso o le sopracciglia alzate) e poteva andare da un rapido cenno del capo o da una sola parola a una o più frasi. La fine di un enunciato era determinata dalle azioni di entrambe le persone: l’enunciato di chi parlava terminava quando chi parlava faceva una pausa e guardava la persona destinataria, creando una finestra di sguardo per sollecitare una risposta (Bavelas et al., 2002), oppure quando la persona destinataria diceva o faceva qualcosa che poteva essere interpretato come comunicativo (per es. una formulazione, “M-hm” o un cenno del capo).»

Immagine 1. Esempio di annotazione in ELAN con l’accordo sulle funzioni interattive. Immagine non riprodotta.

Dopo questo passaggio, abbiamo confrontato e risolto le eventuali discrepanze per ottenere enunciati finali condivisi per ciascuna delle sei registrazioni. Abbiamo poi annotato ogni enunciato individualmente e attribuito le funzioni interattive. Un enunciato poteva avere più di una funzione interattiva. In questi casi abbiamo conteggiato tutte le funzioni interattive. Dopo questo secondo passaggio, abbiamo di nuovo confrontato e risolto le discrepanze per ciascuna delle sei registrazioni.

Noi, le due persone incaricate dell’analisi, lavorando in modo indipendente, abbiamo raggiunto i seguenti elevati livelli di accordo:

• 97,73% per il punto di inizio e di fine di ciascun enunciato e
• 96,52% per la funzione interattiva di ciascun enunciato.

Test del chi quadrato come indicatori esplorativi del cambiamento

Per esplorare se la distribuzione delle funzioni interattive fosse cambiata dopo la formazione di tre giorni alla leadership centrata sulla soluzione, abbiamo condotto una serie di test del chi quadrato. L’obiettivo principale era esplorare se la frequenza di specifiche funzioni interattive differisse tra le conversazioni precedenti e quelle successive alla formazione. I dati consistevano in categorie discrete, codificate nominalmente, derivate dalla microanalisi istante per istante, il che rendeva il test del chi quadrato una scelta appropriata per valutare possibili cambiamenti nelle distribuzioni di frequenza categoriali.

Ogni funzione interattiva è stata testata in modo indipendente con una tabella di contingenza 2×2, confrontando il numero di occorrenze della funzione interattiva nelle conversazioni precedenti e successive alla formazione con il numero di tutte le altre funzioni interattive. Questa impostazione corrisponde da vicino ai requisiti tipici del test del chi quadrato, ben adatto a rilevare spostamenti distributivi in dati di conteggio tra condizioni categoriali. Il test ci ha permesso di stabilire se fosse improbabile che le differenze osservate fossero dovute al solo caso, fornendo una base statistica alle nostre ipotesi esplorative.

Sebbene il test del chi quadrato presupponga l’indipendenza delle osservazioni, questo presupposto non è pienamente soddisfatto nel nostro studio, a causa della natura interazionale e temporalmente vincolata dei dati conversazionali. Gli enunciati in un dialogo non sono isolati, ma inseriti in una sequenza e in un contesto sociale. Di conseguenza, interpretiamo i valori p non come prove definitive, ma come indicatori esplorativi di spostamenti potenzialmente significativi. Questa interpretazione prudente si riflette esplicitamente nella nostra terminologia, che parla di «differenze indicative» anziché di «effetti statisticamente significativi».

Procedure statistiche alternative come i test t, le ANOVA o la regressione logistica sono state ritenute inadeguate per la natura non metrica e non continua dei dati e per le dimensioni ridotte del campione (sei conversazioni). Anche il test di McNemar, pur adatto a dati nominali appaiati, è stato giudicato inapplicabile, poiché la nostra analisi è stata condotta a livello di conteggi aggregati delle funzioni e non di coppie di enunciati appaiati. Così, nonostante i limiti intrinseci ai dati conversazionali, il test del chi quadrato ha offerto un approccio pragmatico e metodologicamente coerente per cogliere e quantificare gli spostamenti ipotizzati nel comportamento interattivo.

In sintesi, l’uso dei test del chi quadrato in questo studio è servito come strumento statisticamente fondato ma esplorativo per rilevare spostamenti funzionali negli schemi di interazione associati alla formazione centrata sulla soluzione. Ci ha permesso di andare oltre la descrizione puramente qualitativa e di offrire un primo sostegno quantitativo al cambiamento delle funzioni interazionali nei dialoghi di leadership.

Principali cambiamenti delle funzioni interattive nell’insieme delle conversazioni

Nel presentare i risultati dello studio ci concentriamo sull’impatto della formazione centrata sulla soluzione sulle funzioni interattive dei colloqui di leadership di sostegno. I risultati mettono in evidenza dati aggregati sull’insieme delle conversazioni.

Nell’insieme delle sei conversazioni sono stati analizzati 1.023 enunciati in totale: 513 delle persone leader e 510 delle controparti. Le conversazioni sono durate complessivamente 29 minuti e 58 secondi.

Di seguito una sintesi degli spostamenti delle funzioni interattive osservati tra la prima e la seconda conversazione:

• (1) Richiedere nuovo contenuto tematico
• Leader: aumento da 18 a 34.
• Controparti: stabile a 0.
• (2) Apportare nuovo contenuto tematico
• Leader: diminuzione da 78 a 18.
• Controparti: aumento da 146 a 173.
• (3) Proporre
• Leader: aumento da 2 a 7.
• Controparti: stabile a 3.
• (4) Segnalare che serve una riparazione
• Leader: invariato a 0.
• Controparti: aumento da 0 a 3.
• (5) Reintrodurre
• Leader: diminuzione da 9 a 1.
• Controparti: diminuzione da 2 a 0.
• (6) Avviare un copione:
• Leader: aumento da 0 a 4.
• Controparti: invariato a 0.
• (7) Formulare
• Leader: diminuzione da 11 a 3.
• Controparti: aumento da 0 a 1.
• (8) Reiterare
• Leader: aumento da 0 a 1.
• Controparti: invariato a 0.
• (9) Accettare la proposta
• Leader: invariato a 0.
• Controparti: aumento da 0 a 1.
• (10) Seguire il copione
• Leader: invariato a 0.
• Controparti: aumento da 0 a 2.
• (11) Prestare attenzione all’altra persona
• Leader: aumento da 139 a 155.
• Controparti: diminuzione da 76 a 24.
• (12) Valutare ciò che l’altra persona ha detto
• Leader: diminuzione da 2 a 1.
• Controparti: aumento da 1 a 4.
• (13) Confermare ciò che è appena stato detto
• Leader: aumento da 9 a 17.
• Controparti: diminuzione da 29 a 14.
• (14) Collegare
• Leader: diminuzione da 1 a 0.
• Controparti: aumento da 2 a 3
• (15) Prendere atto
• Leader: riduzione da 3 a 0.
• Controparti: riduzione da 12 a 11.

Il confronto tra le due conversazioni ha fatto emergere sei funzioni interattive con differenze indicative, cinque delle quali in linea con le ipotesi formulate:

Sebbene nessuno dei risultati vada interpretato come statisticamente significativo in senso stretto, sei delle 30 funzioni interattive analizzate hanno mostrato differenze che, sulla base di test esplorativi del chi quadrato, possono suggerire spostamenti del comportamento conversazionale tra le interazioni precedenti e quelle successive alla formazione:

• Le persone leader hanno ridotto il loro (2) apporto di nuovo contenuto tematico e il loro (5) reintrodurre, e hanno aumentato il loro (1) richiedere e il loro (11) prestare attenzione.
• Le controparti hanno (2) apportato più contenuto, mentre il loro (11) prestare attenzione è diminuito.

Figura 1. Conversazione 1 dell’insieme delle persone leader (prima della formazione). Figura non riprodotta.

Figura 2. Conversazione 2 dell’insieme delle persone leader (dopo la formazione). Figura non riprodotta.

Le restanti funzioni non hanno mostrato differenze tali da suggerire spostamenti rilevanti sulla base dei test esplorativi del chi quadrato. Per diverse funzioni il test non era applicabile, perché entrambe le condizioni contenevano solo conteggi pari a zero o avevano varianza nulla, requisito statistico per il test del chi quadrato.

Per l’analisi individuale delle conversazioni delle persone leader da 1 a 3, si vedano le appendici da 1 a 3.

Ipotesi confermate

Sulla base del confronto tra le sei conversazioni, le cinque ipotesi seguenti sono state confermate dai risultati relativi all’insieme delle persone partecipanti:

• Aumento del (1) richiedere da parte delle persone leader

Ipotesi: dopo la formazione centrata sulla soluzione, le persone leader ricorrono di più alla richiesta di nuovo contenuto tematico.

Risultati: l’ipotesi è stata ampiamente confermata. Nel complesso, l’aumento del richiedere ha mostrato uno schema di cambiamento indicativo sulla base dell’analisi esplorativa del chi quadrato. Nell’insieme delle persone partecipanti, il richiedere è quasi raddoppiato. Nelle conversazioni della persona leader 2, tuttavia, il richiedere è rimasto stabile.

• Riduzione del (2) apportare da parte delle persone leader

Ipotesi: dopo la formazione centrata sulla soluzione, le persone leader riducono i loro apporti di nuovo contenuto tematico.

Risultati: questa ipotesi è stata ampiamente confermata. Dopo la formazione, le persone leader hanno apportato sensibilmente meno contenuto nuovo, mentre le controparti hanno mostrato un aumento dell’apporto coerente con le differenze indicative individuate nell’analisi esplorativa. Nelle conversazioni della persona leader 2, tuttavia, gli apporti sono aumentati, mentre quelli della controparte sono leggermente diminuiti, discostandosi dalle attese.

• Aumento del (11) prestare attenzione da parte della persona leader

Ipotesi: dopo la formazione centrata sulla soluzione, le persone leader prestano più attenzione (per es. con risposte minime come «mhm»).

Risultati: nel complesso questa ipotesi è stata ampiamente confermata. L’analisi esplorativa ha rivelato un aumento indicativo del prestare attenzione da parte delle persone leader, che dopo la formazione hanno mostrato più attenzione. Nelle conversazioni della persona leader 2, tuttavia, il prestare attenzione è addirittura diminuito.

• Aumento del (2) apportare da parte della controparte

Ipotesi: dopo la formazione SF, le controparti apportano più contenuto tematico nuovo a causa dell’aumento delle richieste da parte delle persone leader.

Risultati: nel complesso questa ipotesi è stata ampiamente confermata. L’analisi esplorativa ha indicato un aumento indicativo dell’apporto da parte delle controparti, che nelle conversazioni successive alla formazione hanno fornito più contenuto nuovo. Nelle conversazioni della persona leader 2, tuttavia, gli apporti della controparte sono leggermente diminuiti, discostandosi dalle attese.

• Diminuzione del (11) prestare attenzione da parte della controparte:

Ipotesi: dopo la formazione SF, il prestare attenzione delle controparti diminuisce. Mentre le persone leader pongono più domande, nella seconda conversazione apportano anche meno contenuto. Le controparti apportano di più, ascoltano meno e quindi prestano meno attenzione.

Risultati: nel complesso questa ipotesi è stata ampiamente confermata. L’analisi esplorativa ha indicato una diminuzione indicativa del prestare attenzione da parte delle controparti. Poiché dopo la formazione le persone leader apportavano meno contenuto nuovo, le controparti hanno reagito apportando di più e prestando meno attenzione. Nelle conversazioni della persona leader 2, tuttavia, il prestare attenzione della controparte è leggermente aumentato.

Le ipotesi confermate mostrano che la formazione centrata sulla soluzione orienta i colloqui di leadership verso un maggiore (1) richiedere, (2) apporti ridotti da parte della persona leader e un maggiore (11) prestare attenzione (e quindi un ascolto rafforzato) da parte della persona leader. Nel complesso, le persone leader permettono alle controparti di (2) apportare contenuti in modo più attivo, senza dover (11) prestare attenzione quanto prima.

Sebbene i risultati della persona leader 2 si discostino in alcuni ambiti, i risultati complessivi mettono in luce il potenziale della formazione SF di trasformare la comunicazione di leadership. Ricerche future potrebbero indagare le variabili contestuali che influenzano questi scostamenti, nonché gli impatti a lungo termine della formazione SF sulle interazioni di leadership, le implicazioni per i risultati organizzativi e gli effetti longitudinali della formazione SF.

Ipotesi non confermate

Se cinque ipotesi sono state confermate, tre non hanno potuto esserlo sulla base dell’insieme dei dati. Ecco una panoramica delle ipotesi non confermate:

• Aumento del (7) formulare da parte delle persone leader

Ipotesi: dopo la formazione centrata sulla soluzione, le persone leader ricorrono di più al formulare.

Risultati: questa ipotesi non è stata confermata. L’analisi esplorativa non ha rivelato una differenza indicativa nel formulare. Nell’insieme delle conversazioni, il formulare da parte delle persone leader è addirittura diminuito anziché aumentare.

• Aumento del (5) reintrodurre e del (8) reiterare

Ipotesi: dopo la formazione centrata sulla soluzione, le persone leader ricorrono di più al reintrodurre o al reiterare contenuti per costruire su punti precedenti.

Risultati: questa ipotesi non è stata confermata. L’analisi esplorativa non ha indicato un cambiamento indicativo nel reiterare. Sebbene il cambiamento nel reintrodurre abbia raggiunto una significatività indicativa, la direzione del cambiamento è stata contraria alle attese: non è aumentato. Il reintrodurre e il reiterare sono diminuiti per tutte le persone leader.

• Aumento del (3) proporre

Ipotesi: le persone leader ricorrono di più al proporre man mano che acquisiscono abilità nel facilitare dialoghi centrati sulla soluzione.

Risultati: questa ipotesi non ha potuto essere confermata in modo conclusivo. L’analisi esplorativa non ha indicato un cambiamento indicativo nel proporre. Il proporre è stato poco frequente sia prima sia dopo la formazione, il che suggerisce che dopo tre giorni di formazione SF le proposte non fossero al centro.

Le ipotesi non confermate rivelano sfumature importanti nell’influenza della formazione SF, che potrebbero essere ulteriormente esplorate da ricerche future.

Confronto dei nostri risultati con quelli di Building Miracles in Dialogue

I nostri risultati concordano con quelli discussi nell’articolo Building Miracle Dialogue (De Jong et al., 2020).

Confronto delle figure 3 e 4 con i nostri risultati

Questa sezione illustra i principali parallelismi tra i nostri risultati e quelli presentati nelle figure 3 e 4 di De Jong et al. (2020):

• Più asimmetria nelle conversazioni centrate sulla soluzione

In generale, nelle conversazioni centrate sulla soluzione si è osservata una maggiore asimmetria nella distribuzione delle funzioni interattive. Nella conversazione con la domanda del miracolo (figura 3), come nelle nostre conversazioni successive alla formazione, funzioni come richiedere, apportare e prestare attenzione erano svolte per lo più da una sola delle due persone. Nei dialoghi di conoscenza reciproca (figura 4) e nella nostra conversazione di base, invece, la distribuzione era più equilibrata, con entrambe le persone che, per esempio, chiedevano e apportavano contenuti in modo più equilibrato (De Jong et al., 2020).

• Più attenzione, meno apporto nelle conversazioni centrate sulla soluzione

Nella conversazione con la domanda del miracolo (figura 3), chi conduceva la terapia prestava più attenzione ai contributi della persona in terapia anziché introdurre nuovo contenuto tematico, mentre nelle conversazioni di conoscenza reciproca (figura 4) entrambe le persone apportavano contenuto tematico in modo più equilibrato e si impegnavano in modo più equilibrato anche nel prestare attenzione (De Jong et al., 2020). Questo spostamento si riflette anche nelle nostre conversazioni successive alla formazione e in quelle di base. Anche le persone leader hanno aumentato il loro prestare attenzione e ridotto i propri apporti tematici, mentre le loro controparti hanno apportato di più e prestato meno attenzione nelle conversazioni successive alla formazione. Nelle conversazioni di base, come nei dialoghi di conoscenza reciproca, le persone leader apportavano più contenuto nuovo e mostravano meno attenzione che nel dialogo successivo alla formazione, mentre le loro controparti apportavano meno e prestavano più attenzione.

• Maggiore differenza nel richiedere nelle conversazioni centrate sulla soluzione

Nella conversazione con la domanda del miracolo (figura 3) solo chi conduceva la terapia si dedicava al richiedere, mentre nella conversazione di conoscenza reciproca entrambe le persone ponevano un numero simile di domande (figura 4) (De Jong et al., 2020). Questa maggiore differenza nel richiedere si osserva anche nel confronto complessivo tra le nostre conversazioni successive alla formazione e quelle di base, con le persone leader che pongono più domande nelle conversazioni successive alla formazione.

La concordanza tra le conversazioni da noi studiate e i risultati presentati in De Jong et al. (2020) e Bavelas et al. (2017) diventa ancora più convincente se si considera che tutti i colloqui di leadership di sostegno del nostro studio sono stati condotti con istruzioni identiche. In Bavelas et al. (2017) e De Jong et al. (2020), i due tipi di conversazione erano costruiti esplicitamente con obiettivi e impostazioni diversi. Eppure la conversazione di base somiglia molto agli schemi funzionali osservati nelle conversazioni di conoscenza reciproca, mentre la conversazione successiva alla formazione centrata sulla soluzione presenta schemi simili a quelli riscontrati nei dialoghi di costruzione del miracolo. Ciò suggerisce che lo spostamento delle funzioni interattive non sia semplicemente il prodotto di istruzioni diverse, ma il passaggio da una conversazione quotidiana non SF a una conversazione SF.

Figura 3. La distribuzione delle funzioni interattive nella conversazione con la domanda del miracolo (De Jong et al., 2020, p. 21) Figura non riprodotta.

Figura 4. La distribuzione delle funzioni interattive nelle conversazioni di conoscenza reciproca (De Jong et al., 2020, p. 21) Figura non riprodotta.

Confronto dei nostri risultati con altri risultati di Building Miracles in Dialogue

Al di là del confronto tra le distribuzioni delle funzioni interattive illustrate nelle figure 3 e 4, altri risultati dell’articolo Building Miracles in Dialogue (De Jong et al., 2020) offrono importanti punti di confronto con il nostro studio. Di seguito mettiamo in evidenza le somiglianze tra i nostri risultati e le considerazioni più ampie discusse da De Jong et al. (2020):

Co-costruzione del significato

L’articolo Building Miracles in Dialogue sottolinea che il dialogo nelle conversazioni con la domanda del miracolo è intrinsecamente co-costruito: chi conduce la terapia e la persona in terapia costruiscono insieme il significato attraverso sequenze iterative. Gli enunciati svolgono spesso funzioni interattive sovrapposte, come apportare nuovo contenuto tematico prestando al tempo stesso attenzione al contenuto precedente. Questo processo di co-costruzione è stato centrale nell’elaborazione della «descrizione del miracolo» della persona in terapia (De Jong et al., 2020). Anche se non abbiamo condotto un’analisi completa della calibrazione, nel nostro studio si può osservare questo processo di co-costruzione del significato, per esempio quando le persone leader pongono domande e prestano più attenzione, influenzando così gli apporti e la co-costruzione del significato.

Sovrapposizione delle funzioni interattive

Un’osservazione notevole di De Jong et al. (2020), in linea con Bavelas et al. (2017), è che un singolo enunciato svolge spesso più funzioni interattive. Per esempio, una domanda di chi conduce la terapia può al tempo stesso apportare nuovo contenuto e prestare attenzione all’affermazione precedente della persona in terapia. Questa sovrapposizione dimostra l’efficacia del dialogo centrato sulla soluzione nel favorire la co-costruzione (De Jong et al., 2020). Sebbene nel nostro studio le funzioni sovrapposte non siano state analizzate esplicitamente, un effetto simile si osserva guardando le annotazioni in ELAN. Così, un enunciato in cui la persona leader annuisce o dice «mhm» prima di chiedere «Che altro?» può essere considerato al tempo stesso prestare attenzione e richiedere. Quando ciò è accaduto in questo studio, abbiamo conteggiato tutte le funzioni interattive.

Sequenze di calibrazione rapide

De Jong et al. (2020) hanno osservato che le sequenze di calibrazione nei dialoghi con la domanda del miracolo sono rapide e durano in genere solo pochi secondi. Questa efficienza temporale permette alla persona in terapia e a chi conduce la terapia di costruire una comprensione condivisa in modo fluido e dinamico.

Sebbene il nostro studio non abbia misurato esplicitamente la durata delle sequenze di calibrazione, nelle sei conversazioni osservate le persone in dialogo producevano in media un enunciato ogni 1,76 secondi (1023 enunciati in 29 minuti e 58 secondi), il che indica che le sequenze di calibrazione in tre fasi si producevano in media meno di ogni 5,3 secondi. Il dato è ben confrontabile con i due studi, che hanno misurato in media 5 secondi e 6,3 secondi per sequenza di calibrazione (De Jong et al., 2020).

Differenze nelle funzioni interattive legate allo scopo

De Jong et al. (2020) sottolineano l’influenza dello scopo della conversazione (fare terapia oppure fare conoscenza) sulla distribuzione delle funzioni interattive tra le persone partecipanti. Chi conduce la terapia è chiamato a porre domande e ad ascoltare mentre la persona in terapia risponde, mentre lo scopo informale del dialogo di conoscenza reciproca favorisce una maggiore simmetria, con entrambe le persone che chiedono, ascoltano e apportano contenuti. Anche se nel nostro studio lo scopo era simile nelle due conversazioni – sostenere la controparte – nel corso della formazione lo scopo è cambiato: dal dare consigli al considerare l’altra persona come esperta, e quindi al porre più domande e all’ascoltare con più attenzione. I nostri risultati concordano quindi con questa osservazione. Le conversazioni successive alla formazione, plasmate dallo scopo SF di porre più domande centrate sulla soluzione e di ascoltare con più attenzione, hanno mostrato una chiara asimmetria delle funzioni, mentre le conversazioni di base riflettevano una distribuzione più simmetrica.

Conclusione

Il nostro studio dimostra l’influenza della formazione SF sui colloqui di leadership di sostegno. In tre giorni le persone leader sono passate da un colloquio di leadership di sostegno in cui apportavano più contenuti a conversazioni, dopo la formazione, in cui ponevano più domande e prestavano più attenzione. Nel frattempo, le controparti apportavano di più e prestavano meno attenzione.

La variabilità osservata tra le singole persone partecipanti, come l’inatteso aumento degli apporti della persona leader 2 dopo la formazione, suggerisce tuttavia che fattori contestuali possano influenzare il modo in cui l’approccio SF viene adottato in una formazione di tre giorni.

Implicazioni

I risultati dello studio hanno ampie implicazioni per la comprensione e l’applicazione dell’approccio SF nei contesti di leadership:

• Considerare il personale come esperto: l’aumento del richiedere e del prestare attenzione suggerisce che la formazione centrata sulla soluzione può favorire colloqui di leadership in cui le persone leader considerano le controparti esperte della propria vita, e quindi pongono più domande e ascoltano meglio, rafforzando in definitiva l’impegno e la titolarità condivisa degli esiti della conversazione.
• Facilitare i colloqui di leadership: la riduzione degli apporti delle persone leader nelle conversazioni centrate sulla soluzione mette in discussione i paradigmi tradizionali di leadership incentrati sul sapere di chi guida. Valorizza invece un ruolo di facilitazione, in cui chi guida coinvolge maggiormente il personale perché possa apportare le proprie competenze.
• Tenere conto dei fattori contestuali: la variabilità dei risultati individuali evidenzia la necessità di considerare i fattori contestuali nella progettazione delle formazioni centrate sulla soluzione. Ricerche future potrebbero esplorare come questi fattori influenzino l’adozione dell’approccio SF o come le formazioni potrebbero integrare maggiormente i fattori contestuali.

I risultati suggeriscono diverse indicazioni operative per i programmi di formazione alla leadership SF:

• Mettere l’accento sul processo di co-costruzione: le conversazioni centrate sulla soluzione, come tutte le altre conversazioni, sono rapide e co-costruite, con entrambe le persone che contribuiscono alla storia che si dispiega. Nei colloqui di leadership di sostegno SF, la persona leader contribuisce a questa co-costruzione soprattutto richiedendo e prestando attenzione, mentre la controparte apporta più contenuto. Le formazioni SF dovrebbero passare dal presentare l’approccio SF come un approccio basato sulle domande o sull’ascolto a un approccio interazionale, in cui entrambe le persone contribuiscono al processo di co-costruzione.
• Mettere l’accento sulle competenze di richiesta: i moduli formativi dovrebbero dare priorità allo sviluppo della capacità delle persone leader di considerare le loro controparti come esperte e di porre più domande centrate sulla soluzione. Se questo avviene nella maggior parte delle formazioni SF, non è usuale nelle formazioni alla leadership. In questo modo più SF, i colloqui di leadership spostano maggiormente l’attenzione sugli apporti delle controparti, permettendo loro di formulare ed esplorare possibili soluzioni.
• Esercitare un ascolto deliberato: il prestare attenzione svolge un ruolo cruciale nel favorire la comprensione reciproca. I programmi di formazione alla leadership dovrebbero includere componenti che rafforzino la capacità delle persone partecipanti di ascoltare con attenzione e di rispondere in modo deliberato. Ricerche interazionali precedenti (per es. Bavelas, Coates, et al., 2000; Goodwin, 1986; Tolins & Fox Tree, 2014) dimostrano che le risposte minime che segnalano attenzione, come i cenni del capo o vocalizzazioni come «mhm» (definite in questo articolo come prestare attenzione), influenzano il modo in cui si sviluppano le conversazioni. Prendendo coscienza di questi contributi all’interazione, osservabili ma facilmente trascurati, le persone leader possono partecipare in modo più deliberato alla costruzione del dialogo e alla co-costruzione del significato.
• Affrontare la variabilità con l’analisi video: l’analisi video delle conversazioni centrate sulla soluzione (SF) delle persone partecipanti può rivelare differenze nel modo in cui gli elementi SF vengono adottati, consentendo approcci su misura.

Limiti

Pur offrendo indicazioni preziose, lo studio presenta diversi limiti:

• Dimensioni del campione: l’analisi si è limitata a sei conversazioni, che potrebbero non cogliere pienamente la diversità dei possibili colloqui di leadership di sostegno.
• Formazione e non leadership: lo studio è stato condotto in un contesto formativo e non nella vita quotidiana delle persone leader.
• Breve durata della formazione: l’impatto della formazione SF è stato valutato dopo tre giorni. Studi longitudinali potrebbero offrire una comprensione più approfondita di come queste competenze evolvano e si mantengano nel tempo.
• Solo colloqui di leadership di sostegno: i risultati dello studio potrebbero non essere generalizzabili a tutti i contesti di leadership, in particolare a quelli che esulano dai colloqui di leadership di sostegno.
• Fattori contestuali: lo studio non ha tenuto conto esplicitamente di fattori esterni, come la natura della relazione tra la persona leader e la controparte o la cultura organizzativa, che potrebbero influenzare le dinamiche conversazionali.
• Solo funzioni, non contenuti: questo studio ha analizzato soltanto le funzioni interattive e non il contenuto di ciò che è stato chiesto o detto. Non è quindi possibile determinare in questo modo la qualità delle domande centrate sulla soluzione, delle formulazioni o delle risposte di ascolto. Sebbene le differenze nelle funzioni interattive della persona leader 2 possano indicare una conversazione post-formazione meno SF, ciò può essere stabilito solo con un’analisi del contenuto.
• Solo evidenze indicative: è importante sottolineare che i presupposti del test del chi quadrato, in particolare l’indipendenza delle osservazioni, non sono pienamente soddisfatti in questo contesto. Poiché i dati rappresentano comportamenti interazionali tratti da sei conversazioni distinte (anziché da molte osservazioni indipendenti), i valori p ottenuti vanno interpretati con cautela e intesi come indicatori di schemi potenzialmente significativi piuttosto che come prove statistiche in senso stretto.

Ricerche future potrebbero sviluppare questo lavoro esaminando gli effetti della formazione centrata sulla soluzione con un numero maggiore di conversazioni: in una formazione di più lunga durata; in contesti di leadership quotidiana anziché in un contesto formativo; in diversi contesti di leadership; tenendo conto dei fattori contestuali; e conducendo un’analisi del contenuto, per esempio delle domande e delle risposte.

Sintesi

Questo studio mostra che anche una breve formazione SF di tre giorni può influenzare in modo misurabile i colloqui di leadership di sostegno. Dopo tre giorni di formazione, le persone leader, nel complesso, si sono impegnate di più nel porre domande (richiedere), hanno apportato meno contenuto tematico (apportare) e hanno ascoltato con più attenzione (prestare attenzione), mentre le loro controparti hanno apportato (apportare) più contenuto tematico e ascoltato meno (prestare attenzione).

Non tutte le persone partecipanti, tuttavia, hanno mostrato gli stessi schemi. Per esempio, una persona leader ha aumentato i propri apporti dopo la formazione, a conferma del ruolo dei fattori contestuali nell’adozione delle pratiche SF.

Questi risultati trovano riscontro anche nella ricerca precedente. Come De Jong et al. (2020), che hanno analizzato il modo in cui chi conduce la terapia e la persona in terapia co-costruiscono una «descrizione del miracolo» in una conversazione terapeutica SF, il nostro studio ha rilevato dopo la formazione una distribuzione asimmetrica delle funzioni interattive, con le persone leader più impegnate nel richiedere e nel prestare attenzione e le controparti che apportavano di più. Rispetto alla distribuzione più equilibrata delle funzioni interattive nei colloqui di leadership di sostegno precedenti alla formazione e nelle conversazioni di conoscenza reciproca (Bavelas et al., 2017), lo spostamento osservato nei nostri dati sostiene l’idea che i dialoghi SF favoriscano un cambiamento intenzionale delle funzioni interattive.

Questi risultati offrono una base preziosa per l’ulteriore sviluppo delle formazioni alla leadership basate sull’approccio SF e aprono piste per la ricerca futura, in particolare in contesti reali, in percorsi formativi più lunghi, con campioni più ampi, in diversi contesti di leadership e con analisi a livello dei contenuti.

Ringraziamenti

Ringraziamo l’Institut für Betriebs- und Regionalökonomie della Hochschule Luzern per aver finanziato in parte questa ricerca. Segnaliamo l’uso di ChatGPT (OpenAI, 2025) e di DeepL (www.deepl.com) per suggerimenti linguistici e la rifinitura del testo. La responsabilità finale del contenuto spetta a chi firma l’articolo.

Ricevuto il 24 aprile 2025, accettato il 5 settembre 2025, pubblicato il 29 settembre 2025.

Appendici

Appendice 1: confronto tra le due conversazioni della persona leader 1

La prima conversazione è durata 05 minuti e 00 secondi. La seconda è durata 0 minuti e 01 secondi. Il confronto tra le due conversazioni ha in gran parte seguito le ipotesi formulate e ha mostrato i seguenti cambiamenti:

• Enunciati totali: lieve riduzione da 171 (87 della persona leader, 84 della controparte) nella prima conversazione a 153 (77 della persona leader, 76 della controparte) nella seconda.
• (1) Richiedere nuovo contenuto tematico
• Leader: aumento da 3 a 12.
• Controparte: invariato a 0.
• (2) Apportare nuovo contenuto tematico
• Leader: diminuzione da 44 a 2.
• Controparte: aumento da 32 a 63.
• (3) Proporre
• Leader: invariato a 1.
• Controparte: diminuzione da 3 a 0.
• (4) Segnalare che serve una riparazione
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (5) Reintrodurre
• Leader: diminuzione da 3 a 0.
• Controparte: diminuzione da 1 a 0.
• (6) Avviare un copione:
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (7) Formulare
• Leader: aumento da 0 a 3.
• Controparte: invariato a 0.
• (8) Reiterare
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (9) Accettare la proposta
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (10) Seguire il copione
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (11) Prestare attenzione all’altra persona
• Leader: aumento da 33 a 55.
• Controparte: diminuzione da 44 a 6.
• (12) Valutare ciò che l’altra persona ha detto
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: aumento da 1 a 2.
• (13) Confermare ciò che è appena stato detto
• Leader: aumento da 2 a 4.
• Controparte: invariato a 2.
• (14) Collegare
• Leader: diminuzione da 1 a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 2.
• (15) Prendere atto
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 1.

Figura 5. Persona leader 1, conversazione 1 (prima della formazione). Figura non riprodotta.

Cinque funzioni interattive hanno mostrato differenze indicative nell’analisi esplorativa e sono risultate in linea sia con i risultati complessivi sia con le nostre ipotesi:

• Gli (2) apporti della persona leader sono diminuiti nettamente, accompagnati da un aumento del (1) richiedere e del (11) prestare attenzione.
• La controparte ha (2) apportato di più e (11) prestato meno attenzione.

Anche il (5) reintrodurre da parte della persona leader è diminuito, ma a causa della bassa frequenza il test del chi quadrato non fornisce un risultato stabile. Non è quindi possibile trarre alcuna inferenza statistica affidabile. Le restanti funzioni non hanno mostrato differenze indicative oppure non hanno potuto essere testate a causa di conteggi nulli o molto bassi.

Figura 6. Persona leader 1, conversazione 2 (dopo la formazione). Figura non riprodotta.

Appendice 2: confronto tra le due conversazioni della persona leader 2

La prima conversazione è durata 04 minuti e 59 secondi. La seconda è durata 05 minuti e 05 secondi. I risultati della persona leader 2 hanno presentato alcuni scostamenti rispetto alle tendenze generali e alcune divergenze rispetto alle ipotesi:

• Enunciati totali: diminuzione da 159 (79 della persona leader, 80 della controparte) nella prima conversazione a 133 (68 della persona leader, 65 della controparte) nella seconda.
• (1) Richiedere nuovo contenuto tematico
• Leader: costante a 8
• Controparte: invariato a 0.
• (2) Apportare nuovo contenuto tematico
• Leader: aumento da 3 a 15
• Controparte: diminuzione da 56 a 41.
• (3) Proporre
• Leader: aumento da 1 a 6.
• Controparte: invariato a 0.
• (4) Segnalare che serve una riparazione
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (5) Reintrodurre
• Leader: diminuzione da 4 a zero.
• Controparte: invariato a 0.
• (6) Avviare un copione:
• Leader: aumento da 0 a 2.
• Controparte: invariato a 0.
• (7) Formulare
• Leader: diminuzione da 9 a zero.
• Controparte: invariato a 0.
• (8) Reiterare
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (9) Accettare la proposta
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 1.
• (10) Seguire il copione
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 1.
• (11) Prestare attenzione all’altra persona
• Leader: diminuzione da 54 a 33
• Controparte: aumento da 8 a 9.
• (12) Valutare ciò che l’altra persona ha detto
• Leader: aumento da 0 a 1.
• Controparte: aumento da 0 a 2.
• (13) Confermare ciò che è appena stato detto
• Leader: aumento da 0 a 3.
• Controparte: diminuzione da 13 a 9.
• (14) Collegare
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (15) Prendere atto
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: diminuzione da 3 a 2.

Due funzioni interattive hanno mostrato differenze indicative nell’analisi esplorativa, ma si sono discostate dalle ipotesi iniziali:

• Gli (2) apporti della persona leader sono aumentati, contrariamente alla riduzione attesa del suo contributo.
• Il (7) formulare da parte della persona leader ha mostrato una diminuzione marcata, in contrasto con l’aumento previsto.

Figura 7. Persona leader 2, conversazione 1 (prima della formazione). Figura non riprodotta.

Figura 8. Persona leader 2, conversazione 2 (dopo la formazione). Figura non riprodotta.

Diversi cambiamenti, pur non indicativi nell’analisi esplorativa, si sono comunque discostati dalle ipotesi iniziali:

• Il (5) reintrodurre da parte della persona leader è diminuito anziché aumentare.
• Anche il (11) prestare attenzione da parte della persona leader è diminuito anziché aumentare.

Al contrario, alcuni cambiamenti non indicativi sono andati nella direzione attesa:

• Il (3) proporre da parte della persona leader è aumentato, in linea con l’ipotesi.

Tutte le altre funzioni non hanno mostrato differenze indicative oppure non hanno potuto essere testate a causa di conteggi nulli o di una frequenza insufficiente.

Appendice 3: confronto tra le due conversazioni della persona leader 3

La prima conversazione è durata 04 minuti e 58 secondi. La seconda è durata 04 minuti e 55 secondi.

Il confronto tra le due conversazioni ha fatto emergere schemi in gran parte coerenti con le ipotesi formulate:

• Enunciati totali: lieve diminuzione da 213 (106 della persona leader, 107 della controparte) nella prima conversazione a 194 (96 della persona leader, 98 della controparte) nella seconda.
• (1) Richiedere nuovo contenuto tematico
• Leader: aumento da 7 a 14
• Controparte: invariato a 0.
• (2) Apportare nuovo contenuto tematico
• Leader: diminuzione da 31 a 1.
• Controparte: aumento da 58 a 69.
• (3) Proporre
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 3.
• (4) Segnalare che serve una riparazione
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 3.
• (5) Reintrodurre
• Leader: diminuzione da 2 a 1.
• Controparte: diminuzione da 1 a 0.
• (6) Avviare un copione:
• Leader: aumento da 0 a 2.
• Controparte: invariato a 0.
• (7) Formulare
• Leader: diminuzione da 2 a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 1
• (8) Reiterare
• Leader: aumento da 0 a 1.
• Controparte: invariato a 0.
• (9) Accettare la proposta
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (10) Seguire il copione
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: aumento da 0 a 1.
• (11) Prestare attenzione all’altra persona
• Leader: aumento da 52 a 67.
• Controparte: diminuzione da 24 a 9.
• (12) Valutare ciò che l’altra persona ha detto
• Leader: diminuzione da 2 a 0.
• Controparte: invariato a 0.
• (13) Confermare ciò che è appena stato detto
• Leader: aumento da 7 a 10.
• Controparte: diminuzione da 14 a 3.
• (14) Collegare
• Leader: invariato a 0.
• Controparte: diminuzione da 2 a 1.
• (15) Prendere atto
• Leader: diminuzione da 3 a 0.
• Controparte: invariato a 8.

Quattro funzioni interattive hanno mostrato differenze indicative nell’analisi esplorativa e sono risultate in linea sia con lo schema complessivo sia con le nostre ipotesi:

• Gli (2) apporti della persona leader sono diminuiti nettamente, mentre il suo (11) prestare attenzione è aumentato.
• Anche il (11) prestare attenzione e il (13) confermare della controparte sono diminuiti.

Figura 9. Persona leader 3, conversazione 1 (prima della formazione). Figura non riprodotta.

Figura 10. Persona leader 3, conversazione 2 (dopo la formazione). Figura non riprodotta.

Sebbene non indicativi nell’analisi statistica, gli (2) apporti della controparte sono aumentati, in linea con le attese. Tutte le altre funzioni non hanno mostrato differenze indicative oppure non hanno potuto essere testate a causa di conteggi nulli o di una bassa frequenza.