Le problème n’est pas ce que l’on croit : comment éviter de se coller à la demande initiale en thérapie
Il existe un piège discret dans les premiers entretiens : croire que le problème est déjà là, déposé devant nous, simplement parce qu’une personne, un couple ou une famille vient de le raconter avec précision. Une mère explique que son fils « ne fait aucun effort ». Un adolescent répond que ses parents « ne comprennent jamais rien ». Un conjoint affirme que l’autre « ne communique pas ». Une équipe dit qu’elle est bloquée par « un collègue toxique ». Tout cela ressemble à un problème. Pourtant, du point de vue stratégique et systémique, ce sont souvent des définitions du problème, c’est-à-dire des constructions déjà travaillées, répétées, défendues, vérifiées et parfois rigidifiées par le système lui-même.
Le risque, pour le thérapeute, n’est donc pas seulement de mal comprendre. Il est de comprendre trop vite. Ou plutôt de comprendre à l’intérieur de l’équation déjà disponible. Si l’intervenant adopte la définition initiale telle qu’elle lui est amenée, il risque d’ajouter son intelligence, son empathie et ses techniques à l’organisation qui maintient déjà le problème. Il devient alors un acteur supplémentaire dans la même boucle.
Yara Doumit définit le problème comme une tension produite par un écart non souhaité entre deux états portant sur la même question : un état actuel, réel mais jugé non conforme, et un état souhaité, conforme mais non encore réel. Le problème n’est donc pas seulement un fait ; il est une tension organisée autour d’un écart, d’une attente et d’une signification.
De la difficulté au problème : quand les solutions deviennent l’organisation
Une difficulté apparaît rarement d’emblée comme un « problème ». Au départ, il y a un incident, une gêne, une inadéquation, une rupture d’ajustement. Un enfant ne travaille plus. Un couple ne parvient plus à parler. Une famille se crispe autour des sorties d’un adolescent. Une personne évite une situation. Le système tente alors de s’adapter. Il corrige, insiste, explique, rassure, surveille, menace, se retire, négocie, dramatise ou minimise.
Ces ajustements sont normaux. Ils relèvent de la variabilité ordinaire d’un système vivant. Le problème se constitue lorsque ces tentatives ne produisent pas l’effet attendu et que leur répétition finit par organiser la difficulté au lieu de la résoudre. À ce moment-là, les membres du système ne vivent plus seulement une difficulté ; ils commencent à produire des hypothèses sur ce qui se passe.
La mère pense : « Mon fils s’oppose. » Le fils pense : « Mes parents ne sont jamais vraiment là pour moi. » Le père pense : « Ma femme le protège trop. » L’école pense : « La famille ne cadre pas assez. » Chacun sélectionne une hypothèse, puis commence à la vérifier. Et comme la perception humaine est rarement neutre, chacun repère davantage les indices qui confirment son hypothèse que ceux qui pourraient l’infirmer.
Ainsi, le système entre dans une forme d’enquête circulaire. Chacun croit chercher la vérité du problème, mais chacun contribue aussi à stabiliser une version du problème. Plus la mère surveille, plus le fils se sent non reconnu. Plus le fils se ferme, plus la mère voit une confirmation de son opposition. Plus le père durcit, plus l’adolescent se convainc qu’il n’est pas compris. Le problème devient alors une organisation de confirmations réciproques.
Ce que le client apporte n’est pas seulement un récit : c’est une tentative d’enrôlement
Quand une personne arrive en séance, elle ne raconte pas seulement « ce qui s’est passé ». Elle tente, souvent sans en avoir conscience, de nous faire entrer dans la logique perceptive qui lui permet de tenir debout. Elle nous montre les faits, mais aussi la grille qui permet de les lire. Elle nous propose implicitement une place : témoin, juge, réparateur, allié, traducteur, expert, avocat, arbitre.
C’est ici que la demande initiale devient cliniquement délicate. Elle peut sembler claire : « Faites en sorte qu’il change », « Aidez-moi à ne plus souffrir », « Dites-lui qu’elle exagère », « Il faut que notre enfant comprenne ». Mais une demande claire n’est pas forcément une demande opérationnelle. Yara Doumit distingue notamment des formes de demandes qui peuvent maintenir l’intervention dans l’inefficacité si elles ne se transforment pas : acquitter un mandat, faire part ou déléguer.
Un adolescent mandaté par ses parents peut venir « pour qu’on lui fiche la paix ». Un conjoint peut venir « pour prouver qu’il a tout essayé ». Un parent peut venir « déposer » l’ampleur de sa souffrance sans être encore disponible à modifier l’organisation relationnelle. Un patient peut déléguer : « Dites-moi quoi faire », tout en gardant intacte la définition du problème qui a rendu toutes les prescriptions précédentes inefficaces.
Le thérapeute stratégique ne méprise pas ces demandes. Il les entend comme des portes d’entrée. Mais il ne s’y colle pas. Il les transforme.
Les faits ne sont pas le problème
L’une des propositions les plus utiles pour les thérapeutes est celle-ci : les faits ne sont pas le problème. Les faits sont les matériaux disponibles. Le problème naît de leur qualification, de leur agencement, de leur insertion dans une logique de sens. Le même événement peut devenir preuve d’amour, signe d’abandon, acte de domination, maladresse, trahison, symptôme, protection ou tentative désespérée de lien. La qualification des faits configure le problème, alors que les faits eux-mêmes peuvent être lus différemment selon les cadres de référence mobilisés.
Cette distinction change profondément la position clinique. Lorsque les parents disent : « Il ne travaille pas », le fait peut être exact. Mais ce fait ne dit pas encore quel est le problème. Est-ce un problème de capacité ? De loyauté ? D’autonomie ? De protestation ? De honte ? De place dans la fratrie ? De lutte contre une attente parentale vécue comme intrusive ? De tentative d’exister autrement que comme « enfant à problème » ?
De même, lorsqu’un couple dit : « Nous nous disputons tout le temps », l’énoncé factuel ne suffit pas. La dispute peut organiser un lien, éviter une séparation, maintenir une hiérarchie, protéger d’une intimité plus risquée, permettre à chacun de continuer à espérer que l’autre finira par donner la preuve attendue.
Le thérapeute n’a donc pas à chercher immédiatement « qui a raison ». Il cherche comment les faits sont devenus des preuves dans l’économie relationnelle du système.
L’erreur clinique : faire plus de la même équation
Le piège majeur consiste à traiter la demande initiale comme si elle était déjà la bonne définition du problème. Une mère dit : « Mon fils ne veut rien faire. » Si le thérapeute entre dans cette définition, il cherchera comment motiver le fils, comment renforcer l’autorité parentale, comment réduire l’opposition. Cela peut parfois aider. Mais si la définition est elle-même une partie du problème, l’intervention produit plus de la même chose.
Le système a déjà essayé. Il a expliqué, puni, négocié, menacé, supplié, encouragé. Il a peut-être consulté, lu, demandé conseil. Les solutions tentées ont déjà sélectionné certaines variables : volonté, obéissance, compréhension, effort, amour, respect. Si l’intervenant reprend les mêmes variables, même avec plus de finesse, il risque d’arriver au même résultat.
C’est ce que l’on pourrait appeler la collusion de définition. Le thérapeute ne collude pas seulement avec une personne ; il collude avec une équation. Il accepte que le problème soit localisé là où le système le localise, dans les termes où le système l’a déjà stabilisé.
La méthode stratégique résolutive invite au contraire à définir le problème « en termes résolvables ». Cette étape consiste à sélectionner les données pertinentes, à construire une explication plausible et à proposer au client une définition qui rende possible un chemin vers un résultat.
Définir en termes résolvables : ni trop près, ni trop loin
Une bonne redéfinition thérapeutique doit remplir une condition délicate : elle doit être assez proche de l’expérience des personnes pour qu’elles puissent s’y reconnaître, mais assez différente de leur définition initiale pour ouvrir un nouvel espace d’action.
Si elle est trop proche, elle ne change rien. Si elle est trop éloignée, elle est rejetée.
Dans l’exemple mère-fils, une définition collée serait : « Le problème, c’est que votre fils refuse de faire des efforts. » Une définition opposée, mais probablement trop lointaine, serait : « Le problème, c’est votre contrôle maternel. » Une définition plus résolvable pourrait être : « Vous semblez tous les deux pris dans une organisation où chacun tente d’obtenir de l’autre une preuve : vous, une preuve qu’il s’engage vraiment ; lui, une preuve qu’il peut être entendu autrement que comme quelqu’un qui déçoit. Plus chacun cherche cette preuve, plus l’autre se défend. »
Cette formulation ne nie pas les faits. Elle les englobe. Elle ne dit pas que la mère a tort, ni que le fils a raison. Elle déplace le problème depuis l’individu vers l’organisation des tentatives. Elle rend le problème traitable : il devient possible d’intervenir sur la manière de demander une preuve, sur les moments d’escalade, sur les séquences de vérification, sur les exceptions, sur les conditions de reconnaissance.
Dans un couple, au lieu de « elle est trop critique » ou « il fuit », on pourrait proposer : « Vous semblez pris dans un cycle où plus l’un cherche à obtenir une réponse explicite, plus l’autre tente de préserver sa liberté en se retirant ; et plus il se retire, plus la demande devient urgente. » Là encore, la redéfinition transforme deux défauts individuels en une danse relationnelle.
Zoomer, dézoomer, puis recomposer
Le travail de l’intervenant consiste souvent à alterner trois mouvements.
Le premier est le zoom. Il s’agit d’observer les séquences concrètes : qui fait quoi, à quel moment, après quel signal, avec quelle attente, et quelle réaction cela déclenche. Le zoom protège de la généralité. « Il est toujours opposant » devient : « Quand sa mère lui demande ses devoirs à 19 h, après avoir vérifié Pronote, il répond qu’il va le faire plus tard ; elle insiste ; il monte dans sa chambre ; elle le suit ; il claque la porte. »
Le deuxième mouvement est le dézoom. Il s’agit de quitter la scène immédiate pour repérer la fonction du pattern : que maintient-il ? Que protège-t-il ? Quelle menace tente-t-il d’éviter ? Quelle appartenance, quelle loyauté, quelle identité est en jeu ? Le dézoom évite de réduire le problème à la scène spectaculaire.
Le troisième mouvement est la recomposition. Le thérapeute propose une définition nouvelle qui relie les faits, les significations et les tentatives de solution. Dans l’ouvrage, les auteurs décrivent précisément cette démarche auprès de systèmes composés : l’intervenant crée un canal avec chaque unité, rejoint les significations et représentations de chacun, puis propose une définition suffisamment englobante pour que chaque participant puisse y reconnaître sa demande.
Une boussole clinique pour ne pas se coller à la demande
Dans les premiers entretiens, le thérapeute peut garder en tête une boussole simple.
D’abord, accueillir pleinement la définition initiale sans la valider trop vite. Elle est vraie comme expérience, mais pas forcément opératoire comme carte d’intervention.
Ensuite, distinguer les faits, les significations et les tentatives de solution. Ce que les personnes racontent appartient souvent à ces trois niveaux en même temps.
Puis, repérer l’écart : entre quel état réel et quel état souhaité la tension s’organise-t-elle ? Qui porte cet écart ? Qui le définit ? Qui le conteste ? Qui en bénéficie malgré lui ?
Enfin, proposer une définition résolvable : une formulation qui inclut les vécus de chacun, réduit la logique accusatoire, rend visible la boucle interactionnelle, et suggère implicitement qu’une autre expérience devient possible.
Cette définition ne doit pas être un verdict. Elle est une hypothèse de travail suffisamment juste pour que le système accepte de l’explorer. L’adhésion du client à cette définition est un moment décisif, car elle marque le passage d’une position où l’on subit le problème à une position où l’on accepte de participer à sa résolution.
Conclusion : le thérapeute ne résout pas le problème présenté, il aide à construire un problème résolvable
L’art thérapeutique ne consiste pas à découvrir le « vrai problème » caché derrière le faux. Cette formulation serait encore trop linéaire. Il s’agit plutôt de co-construire une définition du problème qui permette au système de sortir de ses propres impasses.
Le problème n’est pas ce qui arrive en séance sous la forme d’un récit convaincant. Ce n’est pas seulement l’enfant qui refuse, le conjoint qui fuit, le parent qui contrôle, le patient qui évite. Le problème est l’organisation relationnelle et signifiante qui a transformé une difficulté en boucle répétitive, puis cette boucle en identité.
L’intervenant utile n’est donc ni celui qui adhère au premier récit, ni celui qui le contredit brutalement. C’est celui qui écoute assez précisément pour que chacun se sente reconnu, et qui se décale assez finement pour que le système ne puisse plus continuer à se penser exactement de la même manière.
C’est dans cet écart-là que commence le changement.