Je viens du monde associatif.

Depuis plus de trente-cinq ans, mon parcours professionnel s’est construit auprès d’associations sociales et médicosociales. M’engager dans un projet collectif représente pour moi quelque chose d’important : contribuer à quelque chose qui nous dépasse et prendre part à une énergie collective.

C’est dans cet univers professionnel que j’ai rencontré la pensée systémique, d’abord dans l’accompagnement des enfants et des familles, puis dans le travail avec les professionnels à travers la supervision. Peu à peu, cette manière de regarder les situations est devenue bien plus qu’une méthode d’intervention : une manière de penser et de regarder le monde.

Une période de ma vie professionnelle récente m’a conduit à interroger profondément ma manière d’exercer la direction. Il était essentiel de comprendre comment une situation difficile avait pu émerger dans un système auquel je participais moi-même. Commencer une présentation par énoncer une difficulté peut sembler inhabituel. C’est pourtant assez représentatif de ma manière de penser : je me méfie des positions de savoir absolu et préfère les personnes capables de douter, de regarder leurs propres difficultés et d’interroger ce à quoi elles participent.

Regarder ses réussites comme ses difficultés, c’est pour moi accepter de s’appuyer sur l’expérience. Que ce soit en thérapie, en supervision, en formation ou dans le conseil en management, je privilégie une approche par l’expérience, non seulement parce qu’elle accroît nos connaissances, mais surtout parce qu’elle nous transforme.

Je me suis intéressé à ce qui se passe lorsque l’on regarde une association comme un système humain : non pas comme un assemblage d’individus qu’il faudrait simplement faire fonctionner ensemble, mais comme un ensemble vivant, traversé par des histoires, des relations, des alliances et coalitions, des tensions et des crises, des règles et des mouvements permanents.

J’ai développé cette réflexion dans un master 2 en management de l’administration et de l’entreprise. Mon mémoire s’intitulait : « Comment l’approche systémique peut aider les managers d’association à accompagner les processus de changement ». Cela m’a conduit à développer ce que je nomme le management processuel systémique. Je me suis intéressé aux processus par lesquels une organisation se transforme.

Le rôle du manager est semblable à celui du jardinier : il ne fait pas pousser les plantes. Il prépare le terrain, crée les conditions, prend soin, observe, ajuste… et accepte qu’une partie de ce qui va advenir lui échappe.

La pensée systémique invite à quitter une logique dans laquelle quelqu’un porterait le problème et quelqu’un d’autre détiendrait la solution ; dans laquelle il y aurait les bons et les mauvais. Elle conduit plutôt à regarder ce qui se construit dans les relations, ce qui contribue à maintenir une situation et ce qui peut permettre son évolution. Le manager n’est jamais extérieur à ce qu’il observe. Dans le contexte actuel, cette manière de penser me paraît particulièrement nécessaire : elle invite à résister aux clivages et aux désignations de boucs émissaires.

C’est cette expérience que je souhaite aujourd’hui partager au sein du département Management du Complexe Systémique : non pas transmettre une nouvelle méthode, mais proposer un espace collectif pour regarder autrement les situations, mettre au travail ses représentations et expérimenter d’autres façons d’intervenir.

Avec, au fond, une question simple : quel est, dans une situation donnée, le prochain mouvement possible ?

Je suis psychologue du travail, thérapeute systémique, consultante auprès des organisations et préparatrice mentale. Des pratiques qui pourraient sembler assez éloignées et qui, pour moi, parlent finalement de la même chose : des personnes, des relations, des contextes… et de ce qui permet de retrouver du mouvement lorsque quelque chose s’est un peu trop figé.

J’accompagne des individus, des couples et des sportifs, mais aussi des équipes, des managers et des organisations confrontés à des situations humaines complexes. J’aime cette diversité de terrains. Elle nourrit ma curiosité et m’a surtout appris à me méfier des explications trop simples.

Car j’ai rarement rencontré un « problème » qui se résumait à une seule personne.

Un couple qui ne parvient plus à se parler, un sportif qui n’arrive plus à exprimer son potentiel lorsque l’enjeu devient important, un collaborateur qui s’épuise, un manager en difficulté ou une équipe qui se déchire : derrière ce qui se voit se joue généralement quelque chose de plus complexe.

C’est précisément là que j’aime aller regarder.

Comprendre ce qui se passe entre les personnes, autour d’elles et parfois malgré elles. Explorer le contexte, les interactions, l’histoire, les contraintes, les représentations, mais aussi les ressources et les forces en présence. Chercher moins « qui pose problème ? » que « qu’est-ce qui se passe ici, et qu’est-ce qui pourrait permettre à la situation d’évoluer ? »

L’approche systémique s’est donc assez naturellement invitée dans ma pratique. Elle correspond à ma façon de penser et de travailler : changer de focale, déplacer le regard, questionner ce qui paraît évident et parfois aller chercher ailleurs que là où le problème semble se trouver.

Dans les organisations, cette manière de regarder les situations prend une résonance particulière. Lorsqu’un conflit s’installe, qu’une équipe ne coopère plus, qu’un manager est mis en difficulté ou qu’un collaborateur s’épuise, la tentation est grande de chercher la personne à l’origine du problème. Mon travail de consultante consiste plutôt à élargir la focale : regarder les interactions, le cadre, les contraintes, l’organisation du travail et les tentatives de régulation déjà mises en œuvre. Non pour diluer les responsabilités individuelles, mais pour comprendre ce que le système produit et ce qui pourrait lui permettre de fonctionner autrement.

Ma pratique de la préparation mentale auprès des sportifs nourrit elle aussi beaucoup ce regard. Elle me rappelle que la performance, comme la difficulté, n’est jamais seulement une affaire de talent, de volonté ou de qualités individuelles. Nous agissons toujours dans un contexte, avec un enjeu, des émotions, des représentations, un environnement et des ressources plus ou moins accessibles à cet instant.

J’aime particulièrement ces moments où quelque chose fait « déclic ». Pas nécessairement une grande révélation. Parfois, une question, un changement de perspective ou une expérience différente suffit à rendre accessible ce qui semblait jusque-là hors de portée.

Finalement, quel que soit mon terrain d’intervention, une question revient souvent : qu’est-ce qui est possible, ici et maintenant, pour que quelque chose commence à bouger ?

Je ne cherche pas à dire aux personnes ce qu’elles devraient faire, ni à les conduire vers une réponse qui serait « la bonne ». Il n’existe d’ailleurs probablement pas de bonne réponse indépendamment de la personne — ou du système — qui devra vivre avec. Je préfère aider chacun à trouver celle qui lui ressemble, qui tient compte de son contexte, de ses ressources et de ce qui compte réellement pour lui.

C’est sans doute là que se loge mon optimisme. Pas dans l’idée que tout finit nécessairement par s’arranger, mais dans la conviction qu’une situation contient souvent davantage de possibles que ceux que nous sommes capables de voir lorsque nous sommes pris dedans.

Mon travail consiste alors à aider à les faire apparaître. Et parce que les situations que l’on m’apporte sont souvent suffisamment sérieuses comme cela, j’aime travailler sérieusement sans nécessairement me prendre trop au sérieux.

Une question un peu inattendue, un sourire ou cette petite pointe d’espièglerie qui fait aussi partie de ma façon d’être peuvent parfois créer juste assez de décalage pour regarder différemment ce qui semblait insoluble. Il ne s’agit pas de minimiser la difficulté. La montagne est bien là. Mais si elle peut progressivement prendre les proportions d’une colline, alors on peut à nouveau commencer à imaginer comment la franchir.

J’accorde enfin une place essentielle au pouvoir d’agir. Accompagner ne consiste pas, pour moi, à savoir à la place de l’autre ce qui serait bon pour lui. Il s’agit de créer un espace suffisamment sécurisant pour déposer ce qui pèse, comprendre ce qui se joue, faire émerger les ressources disponibles et parfois en découvrir de nouvelles. Puis retrouver des marges de manœuvre et choisir la manière dont on souhaite avancer.

C’est probablement ce qui relie le mieux toutes mes pratiques :

Comprendre sans enfermer. Questionner sans juger. Faire émerger les ressources plutôt que pointer les manques. Créer les conditions du déclic. Et remettre du mouvement là où l’on avait fini par croire qu’il n’y en avait plus.

C’est aussi, après toutes ces années, ce qui continue à me donner envie de faire ce métier.

Ma vision de l’accompagnement systémique

« S’il y a une chose en laquelle je crois profondément, c’est en votre compétence à aller bien. »

Dans ma pratique, je suis profondément attaché à une idée simple : chaque personne, chaque couple et chaque système dispose de ressources, parfois devenues difficiles à mobiliser, mais jamais totalement disparues. Mon rôle consiste à créer les conditions nécessaires pour que ces ressources puissent redevenir accessibles.

Lorsque nous nous rencontrons, je ne me positionne pas comme l’expert qui vient sauver ou imposer des solutions toutes faites. Vous avez avancé, grandi et fonctionné jusqu’ici grâce à vos propres compétences. J’accompagne pour les reconnaître, les remettre en mouvement et les développer.

Parfois, le parcours de la vie nous amène sur des sentiers de traverse. Nous pouvons alors avoir le sentiment de nous être perdus. Ce n’est pas nécessairement par manque de volonté, mais parce que la brume, le brouillard ou un événement imprévu a capté notre attention et nous a éloignés de « notre route ».

Mon rôle n’est pas d’imposer un chemin prédéfini ni de ramener vers ce que l’on appelle le « droit chemin ». J’essaie d’accompagner afin que les gens puissent retrouver leur propre direction, à partir de ce qui fait sens pour eux.

Pour guider ma pratique, je m’appuie sur plusieurs engagements fondamentaux :

• Aussi court que possible, aussi long que nécessaire.
• L’authenticité réciproque.
• Le temps de s’apprivoiser.
• La clarté du cadre.
• Le respect du rythme et des saisons.

Pour mieux accompagner, je m’intéresse aux parcours de vie, aux histoires familiales et, lorsque cela est pertinent, aux expériences de migration et aux différents contextes culturels qui ont construit cette odyssée.

Comprendre la philosophie, les croyances, les valeurs et la vision du monde d’un système me permet de mieux saisir la manière dont on entre en relation. Cette compréhension nous aide à identifier ce qui entretient la brume et à rechercher ensemble les chemins qui peuvent redevenir possibles.

Après quinze années d’expérience sur le terrain, j’ai pu observer de nombreux dysfonctionnements et fonctionnements au sein des organisations. Ces expériences ont nourri mon intérêt pour comprendre le management « systémique » et pour la nécessité de rendre les pratiques managériales plus humaines, plus claires et plus accessibles.

Je constate que les difficultés rencontrées dans les équipes ne sont pas toujours liées à une seule personne. Elles prennent souvent racine dans les interactions, les rôles, les règles implicites, les modes de communication et les décisions organisationnelles.

J’ai pu rencontrer, par exemple :

• Des dysfonctionnements managériaux fréquents : tensions relationnelles, perte de sens, difficultés de communication (explicitement) ou manque de cohérence.
• Des managers qui ne tiennent pas toujours suffisamment compte de leurs compétences relationnelles, pédagogiques et humaines.
• Des personnes qui reçoivent ou qui prennent des responsabilités managériales, sans formation ni accompagnement.

C’est pourquoi il me paraît nécessaire de vulgariser et de repenser les pratiques managériales afin de les rendre plus concrètes, plus compréhensibles et plus efficaces.

Cette approche me paraît particulièrement pertinente pour construire des solutions durables. Elle permet de restaurer de la cohérence, de renforcer la coopération et de favoriser un fonctionnement plus équilibré au sein des équipes et des organisations.

Pour finir, que ce soit dans l’accompagnement individuel, conjugal, familial ou organisationnel, je m’attache à considérer les personnes comme des acteurs capables de changement. Je crois en la force des ressources existantes, en la qualité du lien et en la possibilité de construire ensemble des chemins plus ajustés.

Yara Doumit est la responsable pédagogique du Complexe Systémique. Elle participe à l’ensemble des projets de nos départements, et sa présence dans cette aventure compte beaucoup pour moi. Elle nous permet de relier ce que nous construisons ici à la démarche de transmission que nous portons à l’échelle du Complexe.

Faire une place à la systémique dans le monde du travail nous engage aussi sur la manière de la transmettre. Comment rendre une idée accessible sans lui faire perdre sa richesse ? Comment aider les personnes à se l’approprier, à la mettre à l’épreuve de leur expérience, puis à en faire quelque chose dans leur quotidien professionnel ? Ce sont des questions auxquelles je tiens, et que nous avons à travailler ensemble avec Yara.

J’ai envie que ce département soit un lieu où l’on puisse apprendre à partir de situations concrètes, confronter ses lectures et prendre le temps de chercher. La responsabilité pédagogique de Yara s’inscrit au cœur de cette ambition : donner une cohérence à la transmission tout en faisant une place aux différentes expériences qui composent notre équipe. Je suis heureux de construire ce projet avec elle, comme les autres projets qui font vivre le Complexe Systémique.