Nos Estados Unidos, os trabalhadores da proteção da infância encontram-se frequentemente numa relação adversarial com as famílias. Realizam em geral um trabalho indireto: monitorar planos de tratamento fixados de antemão e encaminhar para programas de tratamento ou intervenção, como cursos de parentalidade e manejo da raiva, cuja eficácia para reduzir comportamentos de risco é limitada. Neste estudo descritivo, um grupo de trabalhadores da proteção da infância recebeu formação na abordagem focada nas soluções para o trabalho direto com as famílias e recebe supervisão focada nas soluções. O uso da pergunta do milagre é descrito em detalhe, como exemplo de como se pode encorajar os trabalhadores a caminhar para uma prática mais positiva e esperançosa.

Fazer a pergunta do milagre é um método de trabalho importante na prática focada nas soluções, e pode ser considerado na supervisão (de Shazer, 1988, 1991; de Shazer & Dolan, 2007; Pichot & Dolan, 2003). Essa técnica reflete uma mudança fundamental na maneira de envolver os clientes e, neste caso, os supervisionados. A prática focada nas soluções coloca os supervisionados na posição de especialistas em si mesmos e no seu trabalho. Este artigo trata especificamente do uso da pergunta do milagre numa sessão de supervisão de grupo focada nas soluções com trabalhadores da proteção da infância (Wetchler, 1990; Selekman & Todd, 1995; Junke, 1996). Pretende mostrar como o uso dessa técnica pode ampliar a criatividade dos trabalhadores, alargar as perspectivas dos trabalhadores da proteção da infância e permitir a um trabalhador ou a um grupo ver além do problema ou do impasse imediato, para obter percepções potencialmente úteis e maneiras de abordar a situação.

Os participantes do exemplo deste artigo estão engajados num projeto de pesquisa sobre o uso da prática focada nas soluções no seu trabalho com crianças e famílias. O grupo está sendo formado em serviços de proteção da infância focados nas soluções pelo autor, em formações e consultorias quinzenais. Alguns detalhes foram alterados, e o local e o contexto do trabalho não são revelados, para proteger a confidencialidade.

No projeto de pesquisa que estamos conduzindo, alteramos o trabalho da equipe de proteção da infância para que assuma mais trabalho direto com as famílias. Em vez de fazer o trabalho indireto de monitorar planos de tratamento fixados de antemão, feitos de encaminhamentos a programas, os trabalhadores estão sendo formados para envolver as famílias, com o trabalho focado nas soluções, na concepção do seu próprio conjunto de mudanças de comportamento, que criarão a segurança necessária para que o trabalhador possa encerrar o caso. Isso pode obviamente incluir serviços adicionais, como tratamento de drogas, serviços de saúde mental, cursos de parentalidade e programas de manejo da raiva. No entanto, muitas dessas famílias crônicas frequentaram inúmeros cursos de parentalidade e manejo da raiva sem fazer mudanças significativas.

No contexto desta pesquisa, o foco está no trabalho direto dos trabalhadores com a família, em torno do seu futuro desejado: manter os filhos consigo ou vê-los voltar do acolhimento. Um trabalho focado nas soluções muito específico é feito pelo trabalhador com os membros da família para identificar comportamentos de segurança particulares e detalhados, como objetivos que a família deve alcançar para criar segurança. Planos em passos comportamentais simples e claros rumo a um objetivo de segurança são estabelecidos, com a família participando da definição dos seus próprios objetivos, trabalhando com as exceções e fixando pequenos passos rumo ao objetivo de segurança.

Da supervisão à colaboração

O trabalho focado nas soluções é uma prática colaborativa, que envolve o cliente numa relação de mão dupla e o percebe como o especialista da sua vida e das suas experiências. Ao trabalhar com “supervisionados”, a colaboração, e não a supervisão, representa melhor esse processo. Supervisão conota controle e comando sobre algo ou alguém. Uma forma de poder sobre é presumida, mesmo que não seja abertamente pretendida. Colaboração conota uma discussão entre duas ou mais pessoas, e a ideia básica é o poder com, ou entre, duas ou mais pessoas. O poder com conota que todos os participantes têm poder, no sentido de que as suas ideias e experiências têm autoridade igual na conversa. Isso não nega que os supervisores têm agendas específicas, dados os seus papéis e responsabilidades na agência. Ao mesmo tempo, tanto o trabalhador quanto o supervisor reconhecem que a intenção é oferecer orientação, reflexão e apoio.

A supervisão focada nas soluções, em saúde mental, proteção da infância, dependências e outros serviços sociais, reconhece essa natureza fundamental da relação: é uma interação colaborativa centrada nas competências do trabalhador, ampliando potencialmente a consciência clínica. Obviamente, o supervisor ou consultor deve confrontar e interromper qualquer prática insegura e tratar das questões éticas. Uma prática competente e ética exige consultoria e aprendizagem contínua. A competência, por meio da modelagem e do reforço da autoconsciência, ou da capacidade de refletir sobre as próprias ações e crenças, é uma das chaves para o crescimento como profissional da proteção da infância.

Princípio subjacente: mobilizar as competências do trabalhador e modelar

A prática focada nas soluções adota uma perspectiva diferente para envolver os outros em torno dos desafios. Em vez de desvendar a história do problema, as relações patológicas subjacentes e o desenvolvimento de um pensamento irracional, o trabalho concentra-se em descobrir qual será o resultado desejado pelo cliente quando os problemas tiverem desaparecido ou estiverem muito melhores. Mais uma vez, o foco está em como envolver os clientes de uma maneira que os leve a criar futuros possíveis a partir da sua própria narrativa de vida e da sua cultura. Uma ressalva: quando um trauma ocorreu, ou uma crise irremediável ocorreu ou está ocorrendo, o deslocamento é para o enfrentamento e para o que será preciso para lidar com as consequências desse acontecimento traumático ou desse problema de saúde.

O supervisor colaborador, tal como o praticante focado nas soluções, usa diversas ferramentas da prática focada nas soluções, uma das quais é a curiosidade respeitosa: o supervisor está sempre curioso sobre como o trabalhador vê e compreende a situação. O’Connell (2003) descreve essa postura de curiosidade como uma postura que:

A curiosidade respeitosa toma a forma de perguntas no trabalho focado nas soluções. Sharry (2001) chama as perguntas focadas nas soluções de perguntas construtivas, porque “geram nova experiência sobre as soluções potenciais e sobre as forças e capacidades do cliente” (p. 33). A pergunta do milagre é precisamente uma pergunta construtiva. Exige uma imaginação que reflita a experiência de vida do cliente ou, no nosso caso, do trabalhador da proteção da infância. A pergunta do milagre envolve a imaginação do trabalhador e concentra-se num resultado ou objetivo desejado. Quando pensamos em objetivos, em resultados desejados para a nossa vida, trata-se muito provavelmente de resultados positivos, possivelmente a superação de uma situação difícil. Pensar assim cria um sentimento de esperança e positividade. Groopman (2004) observou que, ao se considerar um resultado positivo ou desejado, a esperança é gerada, e a esperança envolve:

Outro construto fundamental da abordagem focada nas soluções é que o “problema” não acontece o tempo todo, a cada instante (salvo uma condição crônica ou fatal). Uma mãe não bate no filho a cada hora de cada dia. Uma criança não falta à escola todos os dias. A ansiedade e a depressão vão e vêm ao longo do dia. Todos esses momentos em que o desafio é menos grave ou está ausente são chamados de exceções. Essas exceções são exemplos das forças e capacidades que a pessoa tem no seu próprio repertório, e das maneiras possíveis de agir que atenuam o problema e criam um momento melhor, um futuro possível.

Por que a pergunta do milagre?

Há muitas maneiras de focar as intervenções de supervisão ao trabalhar com um praticante. No exemplo a seguir, desvendar as forças do clínico e as soluções possíveis para os problemas que enfrenta com um cliente torna-se ao mesmo tempo um modelo de trabalho numa perspectiva focada nas soluções com os clientes, e uma ajuda ao supervisionado para descobrir a sua própria criatividade e as suas soluções possíveis para os desafios desse caso particular.

A narrativa positiva voltada para o futuro constrói-se por perguntas respeitosamente curiosas sobre os resultados desejados, ou sobre o que será diferente quando o problema estiver resolvido. A pergunta do milagre (de Shazer, 1988; de Shazer & Dolan, 2007) é precisamente uma pergunta desse tipo, e uma forma de encorajar o trabalhador da proteção da infância a pensar de modo criativo nas maneiras possíveis de trabalhar com o cliente. Ajuda os membros da supervisão de grupo e o supervisor a construir uma nova narrativa, diferente da narrativa saturada de problema. Sair da narrativa negativa em que se está enraizado oferece a oportunidade de considerar uma ampla gama de possibilidades, incluindo simples dados ou fatos negligenciados, perdidos no foco negativo (Berg & De Jong, 1996).

O insight e a criatividade diminuem quando a pessoa está tomada por um pensamento e um afeto negativos (Compton & Hoffman, 2013). Quando o pensamento do trabalhador passa a ser dominado pelas experiências negativas, a cognição se estreita quanto aos passos alternativos possíveis para fazer as coisas mudarem para melhor. O questionamento pelo milagre, por parte do supervisor, dá ao trabalhador a oportunidade de assumir a liderança na criação de outro resultado possível. Em vez de assumir a responsabilidade de saber “o que é certo fazer” e tirar a iniciativa do trabalhador (tomando potencialmente uma decisão mal informada), usar a pergunta do milagre pode dar ao supervisor e ao trabalhador a oportunidade de considerar possibilidades que talvez nunca tenham considerado, de reconhecer exceções perdidas na frustração de uma narrativa negativa, o que pode criar percepções para ações potenciais a fim de resolver os desafios.

Isso é possível graças às perguntas construtivas mencionadas acima: aquelas que pedem aos clientes que desenvolvam uma narrativa sobre um futuro possível e um resultado desejado, em vez de perguntas sobre o passado e descrições do problema, da sua história e da sua intensidade (O’Hanlon & Beadle, 1999). Quando lhe pedem para considerar um “milagre”, o trabalhador da proteção da infância tem a oportunidade de articular ideias que de outro modo não consideraria. A maioria de nós censura as próprias ideias e as avalia antes de expressá-las. Isso é particularmente verdadeiro se a pessoa pensa numa ideia, presume então que não vai funcionar ou que é inaceitável e, autocensurando-se, deixa de mencioná-la.

A pergunta do milagre é feita de uma maneira específica e visa abrir a narrativa. Como pode parecer inicialmente fantasiosa, permite que maior criatividade e mais possibilidades se expressem. Neste caso, pede-se à trabalhadora, assim como a todos os outros membros do grupo, que imagine terminar o dia de trabalho, voltar para casa e fazer o que faz normalmente até ir dormir. Então ela adormece. Mas, enquanto dorme, acontece um milagre. O milagre é que esse impasse, desafio ou problema desapareceu, mas ela não sabe, pois está dormindo. Pergunta-se então à trabalhadora: “Qual seria a primeira coisa que você notaria de diferente com esta família e que lhe diria que o milagre aconteceu?” “O que seria diferente?” (pedindo especificamente os detalhes dessa diferença). “O que o seu cliente faria de diferente? O que você faria de diferente?”

Quando o resultado desejado ou o futuro preferido é descrito, um novo conjunto de possibilidades é expresso, positivas, que ajudam a gerar um pensamento mais criativo em todos os presentes na consultoria de grupo. Não só a trabalhadora, mas os outros trabalhadores do grupo que conhecem a família e os desafios do trabalho com ela contribuem com percepções e ideias. Na maioria das vezes, ganha-se uma perspectiva diferente e esperançosa sobre a família e as suas ações, mesmo onde o cinismo havia tomado conta.

À medida que isso é discutido e compartilhado, pode-se seguir com uma de duas perguntas. A primeira é perguntar se houve, durante o trabalho com esta família, algum momento em que alguma parte desse milagre já aconteceu. É uma exceção possível ao problema. O foco passa então a ser a descrição de comportamentos positivos, por exemplo a família cooperando e tomando as medidas necessárias para a segurança, mesmo que modestamente.

As perguntas passam a ser: “O que era diferente naquele momento? O que a família ou o cliente fazia de diferente? O que era diferente na situação ou no contexto de vida do cliente, de qualquer forma?” Estar envolvido com os trabalhadores da proteção da infância e com outros sistemas provoca mudanças importantes no contexto de vida do cliente. As coisas não estão “normais”. “O que pode ter contribuído para essa diferença? Em que você era diferente com a família?” Olhar a situação do ponto de vista das exceções ou das respostas positivas ao trabalho (e ao trabalhador) abre a porta para remover parte da negatividade acumulada em torno da família.

O supervisor pode então perguntar: “Se isso fosse possível, como, ou o que precisaria acontecer, para reengajar esse comportamento mais positivo?” A resposta pode ir de: a família sentindo-se apoiada e fazendo, portanto, esforços para mudar; circunstâncias de vida que mudam e criam melhores oportunidades para a família; ou uma interação específica com o trabalhador que fez a família avançar numa direção positiva. Em algumas dessas situações, o trabalhador pode ter envolvido a família de maneiras mais úteis, e é importante identificar o que foi mais útil para tornar o trabalho mais bem-sucedido.

O contrário também é verdadeiro. O que o trabalhador ou outros podem ter feito, inadvertidamente, que perturbou a relação e provocou uma resposta negativa da família? Quando lhe fazem a pergunta do milagre e depois lhe dão a oportunidade de explorar a situação numa perspectiva mais ampla e positiva, o trabalhador abre portas para percepções que podem apontar novas compreensões possíveis do impasse. Obviamente, o foco costuma estar na família que deve agir. A família é vista como o “paciente” ou como aquela que é problemática, deixando de fora o trabalhador e a equipe, que podem não reconhecer as consequências das ações que tomaram (sem intenção). Ao dar um passo atrás, o trabalhador e os membros do grupo podem obter uma percepção sobre o seu próprio trabalho e sobre o contexto da vida da família dentro dos serviços de proteção.

O fato de alguma parte do milagre ou do resultado desejado já ter acontecido torna-se a “exceção” à narrativa do problema e o início de uma narrativa possível, positiva e desejável, sobre o futuro e o sucesso potencial. Partir de pequenos sucessos ou de pequenos passos que criam uma relação de trabalho mais útil pode ajudar o clínico a tomar medidas para mudar o trabalho com um cliente. A narrativa positiva agora descrita substitui a narrativa negativa e oferece a oportunidade de perguntar como essa narrativa positiva esperada (que descreve a relação de trabalho desejada) poderia acontecer, se não aconteceu antes. É uma oportunidade de avaliar criticamente o processo, mas de forma mais positiva, criativa e esperançosa. Baseia-se também nas próprias ideias e percepções do trabalhador. Quando isso é feito em consultoria de grupo, todos os membros podem participar e ganhar em pensamento criativo e em contribuição para a exploração da situação difícil.

Protocolo de supervisão

Eis um conjunto de perguntas que usam a pergunta do milagre como parte de uma supervisão ou consultoria:

1. Peça ao trabalhador que compartilhe com você um problema que possa estar tendo numa sessão ou nas sessões em geral. Certifique-se de que ele está à vontade para compartilhar com você ou com um grupo de supervisão. A ideia é explorar possibilidades, não prescrever ações ou tratamentos predeterminados. Não se trata de olhar “o que está errado”, mas o que é possível. Depois que o trabalhador compartilhou brevemente a dificuldade que enfrenta ou algo que gostaria de mudar, esclareça o que foi compartilhado refletindo e parafraseando qual será a intenção do trabalho, usando se possível as palavras-chave do trabalhador.
2. Faça agora a seguinte pergunta do milagre: Digamos que você termina o trabalho hoje, volta para casa, cuida do que precisa ser feito e depois vai dormir como de costume. Mas esta noite não será como de costume. Esta noite vai acontecer um milagre. O milagre é que as dificuldades ou o problema que você tem nesta situação vão desaparecer. O problema deixará de existir. Mas, como você está dormindo, não faz ideia de que o milagre aconteceu. Você se levanta, faz o que faz de manhã e vem para a agência. Continua sem saber que o milagre aconteceu. Então você vê, ou tem notícias, do cliente com quem estava tendo dificuldades. Qual seria a primeiríssima coisa, quando a sessão começa, que lhe diria que algo está realmente diferente? O que estará diferente em você e/ou no cliente e que realmente a surpreenderá? As coisas estão indo tão bem! Um milagre deve ter acontecido! O que está diferente?
3. Pergunte também “O que mais?”, como forma de encontrar outras mudanças possíveis.
4. Agora o trabalhador precisa descrever em detalhe o que faria, pensaria e sentiria quando essa mudança acontece. Lembre-se de que é um milagre e de que qualquer ideia é bem-vinda.
5. Pergunte agora: “O que você acha que o cliente está fazendo que ajudou a melhorar as coisas?” “Como você responderia ao cliente quando ele age como a pergunta do milagre descreveu?” “O que você acha que está fazendo, você, que ajudou a melhorar as coisas?” E depois, lembre-se de perguntar “O que mais?”.
6. Explore com o trabalhador como essas mudanças melhoraram as coisas. Mesmo que ele se concentre no cliente, pergunte-lhe como isso mudaria a forma como responderia diferentemente ao cliente e como se sente diferente em relação ao cliente agora que o milagre aconteceu.
7. Pergunte agora sobre as exceções. Quando houve momentos em que a relação e o trabalho se pareciam, de alguma forma, com esse milagre? O que era diferente? Obtenha detalhes específicos sobre as ações do cliente e sobre as de qualquer outra pessoa envolvida, incluindo o trabalhador e/ou a agência. Isso é importante, porque as experiências negativas estreitam o foco no cliente como resposta, e não no contexto e na multidão de outras possibilidades. Lembre-se: “O que mais?”
8. Obtenha uma descrição tão detalhada quanto possível dos momentos de exceção e das mudanças possíveis que podem tê-los desencadeado. Depois pergunte: “O que seria preciso para que essas exceções, ou esse milagre, acontecessem?”

Exemplo de consultoria focada nas soluções

Este exemplo foi tirado de uma consultoria ou supervisão de grupo real. Lembremos que os trabalhadores e os seus supervisores estão sendo formados para fazer mais trabalho direto focado nas soluções com as famílias. Geralmente participam cinco a seis trabalhadores, todos assistentes sociais com mestrado. Embora o foco esteja num caso particular, todos os membros do grupo são convidados a participar da pergunta do milagre e a fazer comentários durante a discussão. Isso enriquece o reservatório de possibilidades criativas, ajuda a ensinar o trabalho focado nas soluções e baseia-se em relações colaborativas.

Construir sobre os progressos

Neste exemplo, os trabalhadores (todos os membros do grupo) aprenderam a sair do discurso saturado de problema, com os seus julgamentos negativos crescentes sobre essa cliente. Descobriram que, ao dar um passo atrás e olhar quais poderiam ser as possibilidades, em vez de se enredar em tudo o que está errado, podem começar a adotar outras perspectivas sobre os comportamentos e encontrar maneiras criativas de envolver a cliente. Podem reconhecer o que fazem ou talvez não façam que tem impacto no processo e no trabalho com a cliente, sem se concentrar no que “deu errado” nem permanecer nas histórias negativas sobre os comportamentos da cliente. O foco está nas possibilidades, e não nos “fracassos”.

Isso fez das sessões com os trabalhadores uma experiência de crescimento cada vez mais positiva, e a positividade está sempre ligada à criatividade e a um pensamento mais amplo (Fredrickson, 2001). Em vez de repetir a narrativa habitual que explora problemas ou déficits potenciais, a experiência constrói a confiança e a capacidade de considerar opções e possibilidades. Os trabalhadores puderam aprender a fazê-lo por si mesmos e a refletir sobre si de forma mais produtiva. Pela minha experiência, a consultoria (supervisão) focada nas soluções ajuda a dar aos trabalhadores a oportunidade de sair do foco estreito da narrativa negativa ou, pior, da tendência a pressionar mais o cliente e a se tornar mais críticos. Em vez disso, podem demonstrar a sua criatividade e a arte do seu trabalho ao construir, com as famílias e na sua forma de abordá-las, uma narrativa de possibilidades e resultados positivos.

O acompanhamento, na sessão seguinte, começa geralmente com a pergunta “O que esteve melhor?”, no sentido de qualquer coisa, inclusive a questão que foi o foco da sessão anterior. A oportunidade aqui é descobrir qualquer outra mudança positiva, bem como acompanhar como o novo esforço fez diferença. Isso mantém, mais uma vez, a expectativa positiva e o potencial de movimento rumo a melhores resultados. Mesmo que só pequenos deslocamentos tenham sido notados, esses pequenos deslocamentos são os primeiros passos para melhores resultados. A conversa pode então passar a ser sobre como construir sobre eles. Sugeriram-nos usar as escalas no nosso trabalho e, claro, é algo que começamos a acrescentar à supervisão. Elas são usadas no trabalho entre o trabalhador e o cliente, como parte da sua formação para se tornarem trabalhadores da proteção da infância mais ativos e engajados.

Conclusão

O trabalho focado nas soluções exige uma perspectiva muito diferente do que costuma ser uma visão patológica da família, que precisaria ser tratada ou consertada por serviços especializados. O sistema de proteção da infância nos Estados Unidos é, em muitos aspectos, um encontro adversarial (embora não seja considerado assim pela agência e pelos trabalhadores). Nos Estados Unidos, as famílias são consideradas problemáticas e depois enviadas a diversos serviços, que são então monitorados pelo trabalhador da proteção da infância. O trabalhador cria um plano de intervenção e depois espera que a família se engaje em psicoterapia, cursos de parentalidade, tratamento de drogas ou cursos de manejo da raiva. Se os membros da família não cumprem, pressiona-se para que participem. Essa posição instala uma relação adversarial e também encoraja os trabalhadores a procurar os comportamentos negativos, como “não comparecer” a algum programa de intervenção. Passar desse papel de especialista “adversário” para um papel de trabalho de caso baseado nas forças, focado nas soluções e colaborativo não é uma mudança fácil. A ideia de proteger as crianças sobrepõe-se à oportunidade de envolver a família nas exceções e nos potenciais de um trabalho de caso direto focado nas soluções, para fazer mudanças e utilizar os serviços. O foco no que vai mal e a identificação dos comportamentos negativos que criam um problema de segurança para as crianças são obviamente importantes, já que o objetivo do trabalho é proteger a criança. No entanto, a intenção é também reforçar o funcionamento da família e manter a criança com a sua família.

A repetição constante de situações familiares problemáticas, ao longo do tempo, pode tornar supervisores e trabalhadores desgastados e cegos ao que é possível. É um trabalho muito difícil, e o trabalhador está na linha de frente de muita pressão e muita política. Assim, é muito difícil afastar-se do papel tradicional de “vigilante” da família. Nesse papel, os trabalhadores adotam frequentemente uma perspectiva muito estreita e negativa, que resulta na sua frustração e na sua negatividade em relação às famílias.

Este projeto de pesquisa e o trabalho que acaba de ser descrito são um esforço desta agência para mudar de verdade a forma como os trabalhadores da proteção da infância veem as famílias e trabalham com elas. É o primeiro verdadeiro desafio para trabalhadores que aprendem a prática focada nas soluções: permanecer do lado do que funciona, e das possibilidades ou oportunidades que se podem criar quando se é criativo e se aprende a pensar num contexto mais amplo. Reforçar a consciência pela prática focada nas soluções, dando um passo atrás e olhando as possibilidades (por mais rebuscadas que pareçam à prática tradicional), é uma das chaves para evitar recair na dissecação de problemas negativos e nas sugestões sobre o que fazer. Ajuda também a centrar o trabalho nos esforços do trabalhador, sem postura de julgamento. Muitas vezes, essas oportunidades de criatividade e imaginação, como experimentar a pergunta do milagre, podem ajudar trabalhadores e supervisores a ver a situação com novos olhos e a encontrar outras opções e perspectivas.