Gestão sistêmica · Claudio Godoy

Quando a ausência de arbitragem produz divisão

Em uma organização, os conflitos nem sempre se resolvem com mais boa vontade. Eles podem se deslocar para os silêncios, as alianças e as saídas sucessivas de profissionais. A partir de uma experiência vivida de dentro de uma equipe, este artigo mostra como a recusa do gestor em se posicionar pode se tornar uma forma de gestão e como o pensamento sistêmico ajuda a reler essa dinâmica sem apagar as responsabilidades.

Introdução

Cheguei a essa instituição em uma nova leva de contratações, após a saída de vários profissionais. Éramos alguns recém-chegados, e fui o último a entrar na equipe. Eu era educador social. Portanto, não chegava a uma equipe sem história, simplesmente à espera de novos colegas. Entrava em uma organização já marcada por uma história, por divisões, saídas e perguntas que continuavam em aberto.

Ao longo dessa experiência, percebi como é difícil falar de gestão quando se escreve de dentro do sistema. Eu não era um observador externo que havia chegado para aplicar um modelo de análise. Participava das reuniões, das conversas informais, das discordâncias e das tentativas de manter o trabalho apesar das tensões. Conhecia a realidade do trabalho, mas também fazia parte da dinâmica que hoje tento compreender.

A divisão não separava simplesmente os antigos dos novos. Dizia respeito às maneiras de lidar com os conflitos, às divergências clínicas, às referências profissionais, às formas de se relacionar com o público atendido e até às palavras usadas para nomear nossa profissão: educador especializado, trabalhador social ou profissional de saúde mental. Alguns pediam que o gestor assumisse mais o seu lugar. Outros temiam que uma intervenção mais firme reintroduzisse um controle desconfortável ou uma autoridade vertical.

O problema que me interessa aqui é, portanto, um problema de gestão. Como uma equipe composta por profissionais competentes, especialistas em relações e vínculos, pode comprometer sua capacidade de trabalhar em conjunto quando as discordâncias não são realmente tratadas? O que acontece com uma governança coletiva quando o gestor se recusa a se posicionar em nome da horizontalidade? Para tentar responder a essas perguntas, proponho ir um pouco além na reflexão: em vez de procurar primeiro quem é responsável pelo problema, observar qual sequência relacional o produz e o mantém.

Uma divisão que muda de rosto

Antes da minha chegada, algumas pessoas haviam deixado a instituição e outras estavam de saída. Essas saídas tinham deixado uma história: certos profissionais eram considerados os elementos “ruins”, aqueles cuja maneira de funcionar teria tornado o trabalho coletivo impossível. A leva seguinte de contratações deveria permitir um recomeço. No entanto, mudar as pessoas nem sempre é suficiente para transformar uma organização. Quando as regras de cooperação continuam implícitas, o conflito pode se repetir com novos participantes.

O que foi se instalando aos poucos não parecia uma discordância pontual. As divergências profissionais eram frequentemente vividas como ataques pessoais. Uma opinião clínica diferente podia ser interpretada como um questionamento da competência de um colega. Alianças e coalizões se formavam em torno de determinadas leituras do trabalho. A diversidade de abordagens, que poderia ter se tornado um recurso, acabava reduzida a uma oposição entre pessoas.

As reuniões de supervisão foram um momento em que essas tensões se tornaram particularmente visíveis. Não eram necessariamente o ponto de partida do problema, mas constituíram um espaço em que já não era possível evitá-lo por completo. Grande parte do conflito se expressava de forma não verbal: silêncios prolongados, tensão corporal, expressões faciais, vozes que se elevavam, atitudes intimidatórias ou desqualificação profissional. Tornava-se difícil compartilhar uma reflexão clínica sem antecipar como ela seria recebida.

O conflito se deslocava, então, para os corredores e as conversas informais. Na máquina de café, ouvia-se que determinada dificuldade era “por causa dele” ou “por causa dela”. Sob o pretexto de que não cabia a alguém intervir, de não faltar com o cuidado ou de não agravar a situação, as questões importantes não eram trazidas de volta ao espaço coletivo. Todos sabiam que havia um problema, mas ninguém dispunha de um enquadre suficientemente seguro e legítimo para trabalhá-lo.

A horizontalidade diante do trabalho real

O gestor defendia uma governança coletiva e certa horizontalidade. Recusava-se explicitamente a tomar partido: “Não quero tomar partido”, “Somos uma equipe horizontal”, “É preciso superar as discordâncias de vocês”, “Não quero trazer a hierarquia de volta”. Essa posição era compreensível. Buscava evitar o autoritarismo, preservar a participação e não reduzir os profissionais a meros executores.

Mas uma intenção de gestão não basta para produzir o efeito desejado. Na prática, as intervenções para restabelecer limites não eram realmente retomadas com a equipe, mesmo quando ocorriam individualmente. Assim, os comportamentos que fragilizavam o trabalho continuavam sendo tratados apenas parcialmente: compromissos não cumpridos, saídas antecipadas que resultavam em atendimentos não realizados, pedidos para trabalhar sozinho quando o enquadre previa dois profissionais, registros não redigidos e informações que deixavam de circular.

O silêncio deveria evitar uma explosão. Às vezes, protegia determinadas pessoas, a instituição ou o próprio gestor. Também permitia manter a aparência de um funcionamento coletivo. Mas o conflito não desaparecia por não ser nomeado. Mudava de lugar. Deslocava-se para os corredores, as alianças, as recusas em transmitir uma informação e as tentativas de fazer com que certos colegas fossem demitidos.

Instalou-se, então, um ciclo de gestão:

Discordância profissional não tratada → tensão relacional → silêncio ou evitação → alianças e coalizões → perda de informações e de coordenação → novos problemas de trabalho → discordância ainda mais difícil de tratar.

Esse ciclo às vezes proporcionava um alívio imediato. Não abordar um assunto evitava um confronto. Separar duplas que já não conseguiam trabalhar juntas reduzia momentaneamente a tensão. Deixar cada um fazer “do seu jeito” parecia preservar a liberdade. Mas, a médio prazo, essas respostas fragilizavam a gestão da equipe: os compromissos se tornavam menos claros, as responsabilidades mais difusas e a continuidade do trabalho mais difícil de garantir.

O ponto importante não é afirmar que o gestor teria sido a causa única da situação. É perceber que sua recusa em se posicionar produziu efeitos na gestão. Quando um responsável não decide, as decisões não desaparecem: são tomadas em outro lugar, pelas alianças, pelos hábitos, pelas relações de força ou pela capacidade de alguns de se afastar.

O gestor como participante-observador

Henry Mintzberg ajuda a compreender por que o funcionamento de uma organização não pode ser lido apenas a partir de seu organograma. A gestão real é feita de interrupções, negociações, arbitragens, circulação de informações e ajustes permanentes. O gestor trabalha no meio de uma rede de interdependências; seus silêncios e suas decisões são interpretados pelos demais participantes e modificam as relações entre eles (Mintzberg, 2005).

Nessa situação, o gestor não estava fora da equipe. Quando se recusava a se posicionar, essa recusa era, por si só, recebida como uma mensagem. Alguns podiam entendê-la como uma permissão para continuar como antes. Outros viam nela um abandono. Outros, ainda, compreendiam que era preciso construir alianças para serem ouvidos. A ausência de arbitragem não era, portanto, um vazio neutro: organizava progressivamente o sistema.

A cibernética de segunda ordem permite ir além. Ela não se interessa apenas pelo funcionamento de um sistema; também interroga a posição de quem observa e intervém. O gestor observa a equipe, mas a equipe também observa o gestor. Os profissionais observam suas reações, seus silêncios, suas intervenções adiadas e suas mudanças de posição. Em seguida, adaptam seu comportamento ao que acreditam compreender. O gestor participa, assim, da realidade que procura gerir (von Foerster, 2003).

Essa observação também vale para a minha própria posição. Não vivi diretamente a exclusão de uma dupla. Em contrapartida, fui um dos profissionais que ainda podiam trabalhar com o colega que outros já não conseguiam encontrar. Esse lugar me deu acesso a uma parte da complexidade, mas não me colocou acima do sistema. Eu podia perceber certas tensões e compartilhar certos silêncios. Reler essa história exige, portanto, reconhecer minha participação, meus limites e os momentos em que, como outros, posso ter buscado preservar a possibilidade de trabalhar sem tornar a situação plenamente dizível.

Reler a situação com o pensamento sistêmico

Gregory Bateson nos convida a passar de uma causalidade linear a uma causalidade circular. Uma leitura linear diria: “O gestor não arbitra, por isso a equipe está em conflito” ou, inversamente, “A equipe é agressiva, por isso o gestor se afasta”. Essas formulações isolam uma causa principal. A causalidade circular descreve, antes, como os comportamentos respondem uns aos outros: o gestor evita arbitrar para não agravar as tensões; a equipe ocupa o vazio decisório; as discordâncias se tornam mais duras; o gestor se protege adiando decisões ou separando pessoas; essa separação aumenta a desconfiança; a desconfiança torna a arbitragem ainda mais difícil (Bateson, 1972).

Essa maneira de pensar não significa que todos seriam responsáveis da mesma forma. Uma agressão verbal, uma desqualificação profissional ou uma recusa em transmitir uma informação continuam sendo atos pelos quais seus autores devem responder. O gestor também tem uma responsabilidade específica: dispõe de autoridade institucional e deve contribuir para proteger o enquadre de trabalho.

A sistêmica mantém, portanto, dois níveis em conjunto: a responsabilidade pelo ato e a análise das interações que tornam certos comportamentos mais prováveis, mais tolerados ou mais difíceis de interromper. Sem essa distinção, surgem dois erros. O primeiro consiste em psicologizar o problema: algumas pessoas seriam intrinsecamente “tóxicas”, e bastaria afastá-las. O segundo consiste em explicar tudo pelo sistema e deixar de reconhecer os atos individuais.

Paul Watzlawick, John Weakland e Richard Fisch distinguem a mudança de tipo 1 da mudança de tipo 2. A primeira modifica algo dentro das regras existentes; a segunda modifica as próprias regras (Watzlawick et al., 1974). Na nossa situação, mudar horários de atendimento, separar colegas ou evitar certos assuntos podia reduzir momentaneamente os confrontos. Eram mudanças de tipo 1. Uma mudança de tipo 2 teria consistido em esclarecer como tratar as discordâncias, definir quem arbitra, em quais prazos e como são retomados os comportamentos que comprometem o trabalho.

O que a gestão da equipe deveria ter tornado possível

Não se trata de concluir que a horizontalidade seja, em si mesma, um erro. Uma organização pode querer favorecer a participação, a expressão dos profissionais e a discussão das situações. Mas a horizontalidade não elimina a necessidade de gestão. Torna-a mais exigente.

Uma governança coletiva precisa de regras explícitas: quem decide quando o grupo não chega a um acordo? Como distinguir as divergências profissionais dos ataques pessoais? O que se faz quando um compromisso não é cumprido? Como as informações são transmitidas? Em quanto tempo uma dificuldade é retomada? Como o gestor protege o enquadre sem monopolizar a palavra?

A questão da gestão não é, portanto, apenas: “Como evitar o conflito?” É também: “Como tornar a discordância manejável?” Um conflito profissional pode ser trabalhado quando existe um espaço, uma regra e uma pessoa legítima para sustentar esse trabalho. Caso contrário, ele se transforma em coalizão, silêncio ou saída.

Conclusão

Essa experiência me ensinou que um gestor pode querer preservar o coletivo e, sem perceber, contribuir para sua desorganização. Recusar-se a tomar partido pode parecer uma forma de permanecer justo. Mas, quando essa posição impede nomear os comportamentos, esclarecer as responsabilidades e arbitrar as discordâncias, ela deixa que os próprios participantes organizem a gestão do conflito.

O gestor não precisa necessariamente se tornar mais autoritário. Precisa tornar o enquadre mais claro. Pode sustentar a discussão sem exigir um consenso impossível, distinguir o tempo de elaboração do tempo de decisão, intervir diante de atos que prejudicam o trabalho e explicar as escolhas que envolvem a equipe.

Escrever de dentro me impede de concluir distribuindo elogios e culpas. Todos nós estivemos envolvidos, em graus diferentes, em uma dinâmica de silêncios, alianças e evitações. Mas reconhecer essa participação não significa apagar as responsabilidades. O pensamento sistêmico não procura desresponsabilizar; procura compreender o ciclo o suficiente para que outra forma de gestão se torne possível.

A pergunta deixa, então, de ser apenas: “Quem começou?” E passa a ser: “Que forma de organizar a gestão faz essa situação persistir, e qual decisão poderia modificar o ciclo?”

Talvez seja aí que a gestão reencontre sua função essencial: não controlar cada relação, mas criar as condições para que profissionais diferentes possam continuar trabalhando juntos, desaprender suas alianças defensivas e tratar as discordâncias antes que elas se transformem em saídas.