• Eine Mutter erklärt, ihr Sohn „strenge sich überhaupt nicht an“.
• Ein Jugendlicher antwortet, seine Eltern „verstehen nie irgendwas“.
• Ein Ehepartner behauptet, die andere Seite „kommuniziert nicht“.
• Ein Team sagt, es werde von „einem toxischen Kollegen“ blockiert.

All das sieht nach einem Problem aus. Aus strategischer und systemischer Sicht handelt es sich jedoch oft um Definitionen des Problems, also um Konstruktionen, die vom System selbst bereits bearbeitet, wiederholt, verteidigt, überprüft und mitunter verfestigt worden sind.

Oder vielmehr: innerhalb der bereits verfügbaren Gleichung zu verstehen. Übernimmt die intervenierende Fachperson die Ausgangsdefinition so, wie sie ihr angetragen wird, läuft sie Gefahr, ihre Intelligenz, ihre Empathie und ihre Techniken der Organisation hinzuzufügen, die das Problem bereits aufrechterhält. Sie wird dann zu einem weiteren Element in derselben Schleife.

Yara Doumit definiert das Problem als Spannung, die durch eine unerwünschte Abweichung zwischen zwei Zuständen in Bezug auf dieselbe Frage entsteht:

Das Problem ist also nicht nur eine Tatsache; es ist eine Spannung, die sich um eine Abweichung, eine Erwartung und eine Bedeutung herum organisiert.

Von der Schwierigkeit zum Problem: wenn die Lösungen zur Organisation werden

Eine Schwierigkeit zeigt sich selten von Anfang an als „Problem“. Am Anfang steht ein Vorfall, ein Unbehagen, eine Unstimmigkeit, ein Bruch in der Abstimmung. Ein Kind lernt nicht mehr. Ein Paar schafft es nicht mehr, miteinander zu reden. Eine Familie verkrampft sich rund um das Ausgehen eines Jugendlichen. Eine Person meidet eine Situation. Das System versucht dann, sich anzupassen. Es korrigiert, beharrt, erklärt, beruhigt, überwacht, droht, zieht sich zurück, verhandelt, dramatisiert oder spielt herunter.

Diese Anpassungen sind normal. Sie gehören zur gewöhnlichen Variabilität eines lebenden Systems. Das Problem entsteht, wenn diese Versuche nicht die erwartete Wirkung zeigen und ihre Wiederholung die Schwierigkeit schließlich organisiert, statt sie zu lösen. Ab diesem Moment erleben die Mitglieder des Systems nicht mehr nur eine Schwierigkeit; sie beginnen, Hypothesen darüber zu bilden, was vor sich geht.

• Die Mutter denkt: „Mein Sohn stellt sich quer.“
• Der Sohn denkt: „Meine Eltern sind nie wirklich für mich da.“
• Der Vater denkt: „Meine Frau beschützt ihn zu sehr.“
• Die Schule denkt: „Die Familie setzt nicht genug Grenzen.“

Alle wählen eine Hypothese aus und beginnen, sie zu überprüfen. Und da die menschliche Wahrnehmung selten neutral ist, bemerkt jede Person eher die Hinweise, die ihre Hypothese bestätigen, als jene, die sie widerlegen könnten.

So gerät das System in eine Art zirkuläre Ermittlung. Alle glauben, die Wahrheit über das Problem zu suchen, doch alle tragen zugleich dazu bei, eine bestimmte Version des Problems zu stabilisieren. Je mehr die Mutter kontrolliert, desto weniger fühlt sich der Sohn anerkannt. Je mehr sich der Sohn verschließt, desto mehr sieht die Mutter darin eine Bestätigung seiner Verweigerung. Je härter der Vater wird, desto mehr ist der Jugendliche überzeugt, nicht verstanden zu werden. Das Problem wird dann zu einer Organisation wechselseitiger Bestätigungen.

Was Ratsuchende mitbringen, ist nicht nur eine Erzählung: Es ist ein Versuch, uns zu vereinnahmen

Wenn eine Person in die Sitzung kommt, erzählt sie nicht nur, „was passiert ist“. Sie versucht, oft ohne sich dessen bewusst zu sein, uns in die Wahrnehmungslogik hineinzuziehen, die ihr Halt gibt. Sie zeigt uns die Fakten, aber auch das Raster, mit dem sie sich lesen lassen. Sie bietet uns implizit eine Rolle an: die der Person, die bezeugt, urteilt, repariert, sich verbündet, übersetzt, Expertise hat, verteidigt oder schlichtet.

Genau hier wird das ursprüngliche Anliegen klinisch heikel. Es kann klar erscheinen: „Sorgen Sie dafür, dass er sich ändert“, „Helfen Sie mir, nicht mehr zu leiden“, „Sagen Sie ihr, dass sie übertreibt“, „Unser Kind muss verstehen“. Doch ein klares Anliegen ist nicht unbedingt ein operationalisierbares Anliegen. Yara Doumit unterscheidet insbesondere Formen des Anliegens, die die Intervention in der Wirkungslosigkeit halten können, wenn sie sich nicht verwandeln: einen Auftrag erfüllen, mitteilen oder delegieren.

Ein von seinen Eltern geschickter Jugendlicher kommt vielleicht, „damit man ihn in Ruhe lässt“. Ein Ehepartner kommt vielleicht, „um zu beweisen, dass er alles versucht hat“. Ein Elternteil kommt vielleicht, um das Ausmaß seines Leidens „abzuladen“, ohne schon bereit zu sein, die Beziehungsorganisation zu verändern. Eine ratsuchende Person delegiert vielleicht: „Sagen Sie mir, was ich tun soll“, und hält dabei die Problemdefinition unangetastet, die alle bisherigen Verschreibungen wirkungslos gemacht hat.

Die Fakten sind nicht das Problem

Einer der nützlichsten Gedanken für therapeutisch Tätige lautet:

Das Problem entsteht aus ihrer Bewertung, ihrer Anordnung, ihrer Einbettung in eine Sinnlogik. Dasselbe Ereignis kann zum Liebesbeweis werden, zum Zeichen des Verlassenwerdens, zum Akt der Dominanz, zur Ungeschicklichkeit, zum Verrat, zum Symptom, zum Schutz oder zum verzweifelten Versuch, Verbindung herzustellen. Die Bewertung der Fakten gestaltet das Problem, während die Fakten selbst je nach herangezogenem Bezugsrahmen unterschiedlich gelesen werden können.

Diese Unterscheidung verändert die klinische Haltung grundlegend. Wenn die Eltern sagen: „Er lernt nicht“, mag die Tatsache zutreffen. Aber diese Tatsache sagt noch nicht, worin das Problem besteht.

• Ist es ein Problem der Fähigkeit? Der Loyalität? Der Autonomie? Des Protests? Der Scham?
• Des Platzes in der Geschwisterreihe? Des Kampfes gegen eine elterliche Erwartung, die als übergriffig erlebt wird?
• Des Versuchs, anders zu existieren denn als „Problemkind“?

Ebenso genügt die Tatsachenaussage nicht, wenn ein Paar sagt: „Wir streiten uns ständig.“ Der Streit kann eine Bindung organisieren, eine Trennung verhindern, eine Hierarchie aufrechterhalten, vor einer riskanteren Intimität schützen, beiden ermöglichen, weiter zu hoffen, dass die andere Seite schließlich den erwarteten Beweis liefert.

Der klinische Fehler: mehr von derselben Gleichung

Die größte Falle besteht darin, das ursprüngliche Anliegen so zu behandeln, als sei es bereits die richtige Definition des Problems. Eine Mutter sagt: „Mein Sohn will nichts tun.“ Lässt sich die therapeutische Fachperson auf diese Definition ein, wird sie danach suchen, wie der Sohn zu motivieren, die elterliche Autorität zu stärken, die Verweigerung zu verringern ist. Das kann manchmal helfen. Ist die Definition aber selbst Teil des Problems, erzeugt die Intervention mehr desselben.

Das System hat es bereits versucht. Es hat erklärt, bestraft, verhandelt, gedroht, gefleht, ermutigt. Vielleicht hat es Rat gesucht, gelesen, um Hilfe gebeten. Die versuchten Lösungen haben bereits bestimmte Variablen ausgewählt: Wille, Gehorsam, Verständnis, Anstrengung, Liebe, Respekt. Greift die intervenierende Fachperson dieselben Variablen auf, selbst mit mehr Feingefühl, droht sie beim selben Ergebnis anzukommen.

Die Méthode Stratégique Résolutive (strategische Lösungsmethode) lädt im Gegenteil dazu ein, das Problem „in lösbaren Begriffen“ zu definieren. Dieser Schritt besteht darin, die relevanten Daten auszuwählen, eine plausible Erklärung zu konstruieren und den Ratsuchenden eine Definition vorzuschlagen, die einen Weg zu einem Ergebnis eröffnet.

In lösbaren Begriffen definieren: weder zu nah noch zu fern

Eine gute therapeutische Umdeutung muss eine heikle Bedingung erfüllen: Sie muss der Erfahrung der Menschen nah genug sein, damit sie sich darin wiedererkennen können, aber sich hinreichend von ihrer Ausgangsdefinition unterscheiden, um einen neuen Handlungsraum zu öffnen.

Diese Formulierung leugnet die Fakten nicht. Sie schließt sie ein. Sie sagt weder, dass die Mutter unrecht hat, noch dass der Sohn recht hat. Sie verlagert das Problem vom Individuum auf die Organisation der Versuche. Sie macht das Problem behandelbar: Es wird möglich, an der Art, einen Beweis einzufordern, an den Momenten der Eskalation, an den Abfolgen von Überprüfungen, an den Ausnahmen, an den Bedingungen der Anerkennung anzusetzen.

Bei einem Paar könnte man statt „sie ist zu kritisch“ oder „er flieht“ vorschlagen: „Sie scheinen in einem Kreislauf gefangen zu sein, in dem, je mehr der eine Teil eine ausdrückliche Antwort zu bekommen versucht, desto mehr der andere seine Freiheit durch Rückzug zu bewahren sucht; und je mehr er sich zurückzieht, desto dringlicher wird die Forderung.“ Auch hier verwandelt die Umdeutung zwei individuelle Mängel in einen Beziehungstanz.

Heranzoomen, herauszoomen, dann neu zusammensetzen

Die Arbeit der intervenierenden Fachperson besteht oft darin, zwischen drei Bewegungen abzuwechseln.

Ein klinischer Kompass, um nicht am Anliegen kleben zu bleiben

In den ersten Gesprächen können therapeutisch Tätige einen einfachen Kompass im Kopf behalten.

Diese Definition darf kein Urteil sein. Sie ist eine Arbeitshypothese, die zutreffend genug ist, damit das System bereit ist, sie zu erkunden. Die Zustimmung der Ratsuchenden zu dieser Definition ist ein entscheidender Moment, denn sie markiert den Übergang von einer Position, in der man das Problem erleidet, zu einer Position, in der man bereit ist, an seiner Lösung mitzuwirken.

Fazit: Therapie löst nicht das vorgebrachte Problem, sie hilft, ein lösbares Problem zu konstruieren

Die therapeutische Kunst besteht nicht darin, das „wahre Problem“ hinter dem falschen zu entdecken. Diese Formulierung wäre noch zu linear. Es geht vielmehr darum, gemeinsam eine Definition des Problems zu konstruieren, die es dem System erlaubt, aus seinen eigenen Sackgassen herauszufinden.

Das Problem ist nicht das, was in Form einer überzeugenden Erzählung in die Sitzung kommt. Es ist nicht nur das Kind, das sich weigert, der Partner, der flieht, das Elternteil, das kontrolliert, der Patient, der vermeidet. Das Problem ist die beziehungsbezogene und bedeutungsstiftende Organisation, die eine Schwierigkeit in eine sich wiederholende Schleife und diese Schleife dann in Identität verwandelt hat.