Quando o acordo se torna cansaço

À primeira vista, nada parece ser um problema. Os casos são distribuídos sem discussão, e os assuntos delicados ficam de lado. Ri-se das mesmas coisas a respeito da direção, uns encobrem os outros, e todos seguem em frente. No entanto, os afastamentos se acumulam, os profissionais mais comprometidos falam em sair e a palavra burnout circula pelos corredores. Proponho falar em ‘esgotamento colusivo’ para designar situações em que o acordo tácito sobre o que é possível pensar e fazer se torna, ele próprio, uma fonte de desgaste. A expressão é uma hipótese de leitura, e não uma categoria diagnóstica.

Diante de uma equipe esgotada, dois relatos aparecem com frequência. Um se concentra nas pessoas: uma colega não soube estabelecer seus limites, outro não dispunha de recursos suficientes. O outro questiona a organização, a falta de meios ou uma direção distante demais da realidade do trabalho. Esses relatos esclarecem dimensões reais da situação. A abordagem sistêmica também observa o que se constrói nas relações: para que serve o acordo coletivo, como ele se mantém e o que custa a quem dele participa.

Essa questão não apaga o peso das condições de trabalho nem as responsabilidades da organização. Quando as vagas não são preenchidas e a carga de trabalho transborda, é preciso primeiro agir sobre os recursos e as prioridades. A colusão, porém, ajuda a compreender como uma equipe tenta enfrentar essas restrições e por que algumas de suas proteções acabam limitando sua capacidade de discuti-las.

Os trabalhos de Maslach e Leiter (2016) mostraram que o esgotamento nasce de desajustes duradouros entre uma pessoa e seu trabalho, relacionados à carga, ao controle, ao reconhecimento, ao coletivo, à equidade ou aos valores. Eles retiraram o burnout do campo exclusivo da psicologia individual. Dizem menos sobre como uma equipe se organiza, sem perceber, para que nada mude, e é nesse ponto que a noção de colusão traz uma contribuição.

A colusão ou a arte de se manter juntos

Carli e Paniccia (2003) designam por colusão uma maneira afetiva, em grande parte inconsciente, de compartilhar uma representação do contexto. Ela oferece ao grupo referências comuns e torna a incerteza mais suportável. Ao ingressar em uma equipe, geralmente começamos observando, absorvendo suas regras e identificando aquilo de que se pode falar antes de propor algo diferente (Telfener & Doumit, no prelo). Esse ajuste contribui para tornar a cooperação possível.

O risco surge quando o acordo já não pode ser revisto. A discordância se torna um sinal de deslealdade, a pergunta se parece com um ataque, e a dúvida, com uma traição. Algumas iniciativas podem até dar uma impressão de movimento, embora permaneçam tão alinhadas às expectativas do grupo que nada deslocam. Ser solidário acaba, então, confundindo-se com estar de acordo.

Esse acordo muitas vezes protegeu a equipe. Permitiu atravessar situações difíceis, conter a angústia e preservar o sentimento de pertencimento. Em um grande hospital londrino, no fim dos anos 1950, já se havia observado como a fragmentação das tarefas e os rodízios incessantes serviam, antes de tudo, para manter à distância a angústia do cuidado, ao preço de um trabalho empobrecido que as enfermeiras mais comprometidas acabavam abandonando (Menzies, 1960). O problema começa quando o vínculo parece depender do silêncio: falar do que não vai bem expõe ao risco de fragilizar o grupo. É aí que começa o esgotamento colusivo. O que ajudava a seguir em frente se torna uma dificuldade adicional, porque é preciso continuar trabalhando e, ao mesmo tempo, renunciar a discutir aquilo que desgasta.

A colusão é ainda mais difícil de perceber porque participamos dela. A noção de ressonância de Elkaïm (1989) oferece aqui um ponto de apoio: aquilo que sentimos pode ajudar a explorar o encontro entre nossa história e as relações das quais participamos. Uma chefe de serviço que sempre se irrita com o mesmo colega, aquele que faz uma pergunta no fim da reunião, pode se interessar por essa irritação. O que essa pergunta toca nela? Que espaço a equipe deixa para a discordância? A emoção se torna um convite à formulação de hipóteses.

Também observamos um funcionamento que se repete entre os níveis da organização: a direção deixa pouca margem aos gestores, que deixam pouca às equipes, que, por sua vez, concedem pouca às pessoas acompanhadas. Essa repetição exige que cada um examine sua própria participação naquilo que denuncia.

Quando fazer bem o próprio trabalho se torna impossível

‘De qualquer forma, não somos nós que decidimos.’ Essa frase aparece frequentemente nas equipes que encontro, às vezes dita como uma simples constatação do tempo que faz. Ela indica uma perda de influência sobre a organização: deixa-se de procurar como influenciar as regras, que passam a ser vividas como inteiramente impostas de fora. É o que propomos, com Umberta Telfener, compreender como uma perda do pensamento estratégico (Telfener & Doumit, no prelo), e é uma das formas mais discretas do esgotamento.

A carga de trabalho conta, assim como a possibilidade de fazer um trabalho no qual a pessoa se reconheça. A ‘qualidade impedida’ descrita por Clot (2010) ilumina esse sofrimento: saber o que deveria ser feito e não dispor das condições para fazê-lo. Sobrecarga e sofrimento ético frequentemente se reforçam. Uma educadora a quem se pede que ‘trabalhe o vínculo com as famílias’ em dois encontros por ano se vê diante da distância entre sua missão e os meios de realizá-la. Sugerir que ela administre melhor sua agenda deixa o problema intacto.

Para quem coordena, trata-se então de agir tanto sobre a organização quanto sobre a possibilidade de discutir o que é um trabalho bem-feito. Dizer claramente o que é prioritário, o que não poderá ser feito e com quais recursos permite à equipe encarar suas escolhas e avaliar suas consequências, em vez de carregar sozinha uma distância que ninguém nomeia.

Algumas organizações complicam essas decisões por meio de injunções contraditórias: pedir autonomia enquanto retiram as margens necessárias para exercê-la, valorizar a relação enquanto avaliam apenas o que se pode contar. Quando essas contradições não podem ser discutidas, costuma-se responder às dificuldades com ‘mais do mesmo’ (Watzlawick et al., 1974/1975): mais reuniões, planilhas e procedimentos. As soluções tentadas acabam agravando o problema que deveriam resolver.

Pouco a pouco, outras maneiras de fazer se tornam difíceis de imaginar. Já não basta convidar a equipe a mudar: é preciso reabrir a discussão sobre aquilo que ela passou a considerar evidente ou impossível.

A reflexividade no acompanhamento das equipes

Na minha prática de supervisão, ninguém vem me falar de colusão. As pessoas vêm porque a equipe está esgotada, porque as ausências se multiplicam, porque o conflito com a direção se cristaliza ou porque seria preciso ‘melhorar a comunicação’.

Penso em uma equipe de proteção à infância muito unida, que compartilhava uma convicção: as famílias acompanhadas não mudariam. Essa convicção tinha uma história, feita de situações dramáticas e de decisões judiciais vividas como uma desautorização de seu trabalho. Ela havia permitido seguir em frente. Mas cada nova colega que ainda acreditava na mudança acabava se calando ou indo embora, e eram os profissionais mais ligados às famílias que adoeciam.

Penso também naquele gestor recém-nomeado que, para mostrar que estava à altura, havia acrescentado uma reunião, uma planilha de acompanhamento e dois procedimentos. No início, dizia que a equipe ‘atravessava um período difícil’; alguns meses depois, que se tratava de ‘uma equipe difícil’. Sua maneira de reunir a equipe e decidir por ela também havia se enrijecido.

Antes de explorar o custo de um acordo, procuro reconhecer o que ele permitiu preservar. Dizer depressa demais a uma equipe que ela funciona mal corre o risco de desqualificar aquilo que a ajudou a seguir em frente. Prefiro perguntar: o que esse acordo permitiu que vocês atravessassem? Quem ficaria preocupado se alguém expressasse uma discordância em reunião? O que aconteceria se parássemos de fazer isso? Quem tem menos oportunidades de exercer seu julgamento por ser tão protegido?

O trabalho continua por meio de gestos modestos: levantar hipóteses, acolher uma ideia diferente, transformar uma queixa em uma demanda sobre a qual se torna possível agir. Também preciso permanecer atenta à minha própria posição: minhas perguntas abrem possibilidades ou conduzem a equipe à resposta que espero? A reflexividade começa com essa atenção ao que minha presença produz.

Esses gestos exigem um contexto em que se possa fazer uma pergunta, apontar um problema ou reconhecer um erro sem ser humilhado. A discussão sobre a qualidade do trabalho, no sentido de Clot (2010), torna-se então um apoio para o coletivo. Em reunião, isso pode consistir em reservar um tempo às objeções antes de decidir, perguntar o que cada um faria de outro modo e depois retomar uma decisão para examinar seus efeitos. É preferível que a discordância se concentre no trabalho e nas escolhas possíveis, sem colocar em jogo o pertencimento ao grupo.

Com os gestores que acompanho, volto frequentemente a duas perguntas: minha maneira de agir torna a equipe mais autônoma ou mais dependente de mim? O que deveria poder continuar sem mim? Essas perguntas dizem respeito tanto à maneira de exercer a autoridade quanto ao espaço deixado ao julgamento de cada um.

Conclusão

Uma instituição se enrijece quando já não encontra espaço para se contradizer. A colusão dá a esse silêncio a aparência de harmonia: o acordo parece natural, enquanto algumas vozes deixaram de ser ouvidas. O esgotamento colusivo é o preço dessa harmonia, e muitas vezes são os mais comprometidos que o pagam, porque seu trabalho é, nas palavras de Gibran, o amor tornado visível.

Uma equipe não precisa cantar constantemente em uníssono. A polifonia pressupõe vozes diferentes, algumas dissonâncias que se aceita ouvir e alguém para manter o compasso sem abafar os outros. Talvez seja essa a tarefa mais delicada de quem coordena: carregar um pouco menos a equipe e questioná-la um pouco mais, tornando novamente discutíveis as questões que ela aprendeu a evitar, apenas o suficiente para que recupere o gosto de pensar de outra maneira sem se sentir abandonada.

As situações mencionadas foram anonimizadas e recompostas; nenhuma remete a uma equipe ou estrutura identificável.