Cuando el acuerdo se convierte en cansancio

A primera vista, nada parece plantear problemas. Los casos se reparten sin discusión y los temas conflictivos se dejan de lado. Se ríen de las mismas cosas sobre la dirección, se cubren unos a otros y siguen adelante. Sin embargo, las bajas se acumulan, los más comprometidos hablan de marcharse y la palabra burnout circula por los pasillos. Propongo hablar de «agotamiento colusivo» para designar aquellas situaciones en las que el acuerdo tácito sobre lo que es posible pensar y hacer se convierte, en sí mismo, en una fuente de desgaste. La expresión es una hipótesis de lectura, no una categoría diagnóstica.

Ante un equipo agotado, suelen repetirse dos relatos. Uno se centra en las personas: una compañera no supo poner límites, otro carecía de recursos. El otro cuestiona la organización, la falta de medios o una dirección demasiado alejada del trabajo cotidiano. Estos relatos iluminan dimensiones reales de la situación. El enfoque sistémico también observa lo que se construye en las relaciones: para qué sirve el acuerdo colectivo, cómo se mantiene y qué les cuesta a quienes participan en él.

Esta pregunta no borra el peso de las condiciones de trabajo ni las responsabilidades de la organización. Cuando los puestos no se cubren y la carga se desborda, hay que actuar primero sobre los medios y las prioridades. La colusión ayuda, no obstante, a comprender cómo un equipo intenta afrontar esas limitaciones y por qué algunas de sus protecciones acaban restringiendo su capacidad para discutirlas.

Los trabajos de Maslach y Leiter (2016) mostraron que el agotamiento nace de desajustes duraderos entre una persona y su trabajo, ya afecten a la carga, al control, al reconocimiento, al colectivo, a la equidad o a los valores. Sacaron el burnout del ámbito exclusivo de la psicología individual. Explican menos cómo un equipo se organiza, sin saberlo, para que nada cambie, y es ahí donde la noción de colusión aporta luz.

La colusión o el arte de sostenerse juntos

Carli y Paniccia (2003) denominan colusión a una forma afectiva, en gran medida inconsciente, de compartir una representación del contexto. Proporciona al grupo referencias comunes y hace más soportable la incertidumbre. Cuando alguien se incorpora a un equipo, generalmente empieza por observar, asimilar sus reglas e identificar de qué se puede hablar antes de proponer algo distinto (Telfener & Doumit, en prensa). Este ajuste contribuye a hacer posible la cooperación.

El riesgo aparece cuando el acuerdo ya no puede revisarse. La discrepancia se convierte en una señal de deslealtad, la pregunta parece un ataque y la duda, una traición. Algunas iniciativas pueden incluso dar una impresión de movimiento y, sin embargo, ajustarse tanto a las expectativas del grupo que no desplazan nada. Ser solidario acaba entonces confundiéndose con estar de acuerdo.

A menudo, ese acuerdo ha protegido al equipo. Le ha permitido atravesar situaciones difíciles, contener la angustia y preservar el sentimiento de pertenencia. En un gran hospital londinense, a finales de los años cincuenta, ya se había observado cómo la fragmentación de las tareas y las rotaciones incesantes servían, ante todo, para mantener a distancia la angustia de cuidar, a costa de un trabajo empobrecido que las enfermeras más comprometidas acababan abandonando (Menzies, 1960). El problema empieza cuando el vínculo parece depender del silencio: hablar de lo que va mal expone al riesgo de debilitar al grupo. Ahí comienza el agotamiento colusivo. Lo que ayudaba a sostenerse se convierte en una dificultad añadida, porque hay que seguir trabajando mientras se renuncia a discutir lo que desgasta.

La colusión resulta tanto más difícil de reconocer cuanto que participamos en ella. La noción de resonancia de Elkaïm (1989) ofrece aquí un punto de apoyo: lo que sentimos puede ayudarnos a explorar el encuentro entre nuestra historia y las relaciones en las que participamos. Una jefa de servicio que siempre se irrita con el mismo compañero, el que hace una pregunta al final de la reunión, puede interesarse por esa irritación. ¿Qué toca esa pregunta en ella? ¿Qué espacio deja el equipo a la discrepancia? La emoción se convierte en una invitación a formular hipótesis.

También se observa un funcionamiento que se repite entre los distintos niveles de la organización: la dirección deja poco margen a los mandos, estos dejan poco a los equipos y los equipos conceden poco a las personas que acompañan. Esta repetición obliga a cada cual a examinar su propia participación en aquello que denuncia.

Cuando hacer bien el trabajo se vuelve imposible

«De todas formas, no somos nosotros quienes decidimos.» Esta frase aparece a menudo en los equipos que encuentro, a veces dicha como quien constata el tiempo que hace. Señala una pérdida de capacidad de influencia sobre la organización: se deja de buscar cómo influir en las reglas y se viven como enteramente impuestas desde fuera. Es lo que proponemos, con Umberta Telfener, pensar como una pérdida del pensamiento estratégico (Telfener & Doumit, en prensa), y es una de las formas más discretas del agotamiento.

La carga de trabajo importa, al igual que la posibilidad de hacer un trabajo en el que uno pueda reconocerse. La «calidad impedida» descrita por Clot (2010) ilumina este sufrimiento: saber lo que habría que hacer y no disponer de las condiciones para hacerlo. La sobrecarga y el sufrimiento ético suelen reforzarse mutuamente. Una educadora a la que se pide «trabajar el vínculo con las familias» en dos entrevistas al año se enfrenta a la distancia entre su misión y los medios para cumplirla. Proponerle que gestione mejor su agenda deja intacto el problema.

Para quienes dirigen, se trata entonces de actuar tanto sobre la organización como sobre la posibilidad de discutir qué es un trabajo bien hecho. Decir claramente qué es prioritario, qué no podrá hacerse y con qué medios permite al equipo afrontar sus decisiones y valorar sus consecuencias, en lugar de cargar en solitario con una distancia que nadie nombra.

Algunas organizaciones complican estas decisiones mediante exigencias contradictorias: pedir autonomía mientras retiran el margen necesario para ejercerla, valorar la relación mientras evalúan únicamente lo que se puede contar. Cuando estas contradicciones no pueden discutirse, a menudo se responde a las dificultades con «más de lo mismo» (Watzlawick et al., 1974/1975): más reuniones, tablas y procedimientos. Las soluciones intentadas agravan entonces el problema que debían resolver.

Poco a poco, otras formas de hacer se vuelven difíciles de imaginar. Ya no basta con invitar al equipo a cambiar: hay que reabrir la discusión sobre lo que ahora considera evidente o imposible.

La reflexividad en el acompañamiento de los equipos

En mi práctica de supervisión, nadie viene a hablarme de colusión. Se viene porque el equipo está agotado, porque las ausencias se multiplican, porque el conflicto con la dirección se enquista o porque habría que «mejorar la comunicación».

Pienso en un equipo de protección a la infancia muy unido que compartía una convicción: las familias acompañadas no cambiarían. Esa convicción tenía una historia, hecha de situaciones dramáticas y decisiones judiciales vividas como desautorizaciones. Había permitido seguir adelante. Pero cada nueva compañera que aún creía en el cambio acababa callándose o marchándose, y eran los profesionales más vinculados a las familias quienes enfermaban.

Pienso también en aquel mando recién nombrado que, para demostrar que estaba a la altura, había añadido una reunión, una tabla de seguimiento y dos procedimientos. Al principio decía que el equipo «atravesaba un periodo difícil»; unos meses después, que era «un equipo difícil». Su manera de reunir al equipo y decidir por él también se había vuelto rígida.

Antes de explorar el coste de un acuerdo, trato de reconocer lo que ha permitido preservar. Decir demasiado pronto a un equipo que funciona mal puede descalificar aquello que le ha ayudado a sostenerse. Prefiero preguntar: ¿qué os ha permitido atravesar este acuerdo? ¿Quién se preocuparía si alguien expresara una discrepancia en una reunión? ¿Qué pasaría si dejáramos de hacer esto? ¿Quién tiene menos oportunidades de ejercer su criterio por estar tan protegido?

El trabajo continúa mediante gestos modestos: plantear hipótesis, acoger una idea distinta, transformar una queja en una demanda sobre la que sea posible actuar. También debo permanecer atenta a mi propia posición: ¿mis preguntas abren posibilidades o conducen al equipo hacia la respuesta que espero? La reflexividad empieza con esa atención a lo que produce mi presencia.

Estos gestos requieren un marco en el que se pueda hacer una pregunta, señalar un problema o reconocer un error sin sufrir humillación. La discusión sobre la calidad del trabajo, en el sentido de Clot (2010), se convierte entonces en un apoyo para el colectivo. En una reunión, esto puede consistir en reservar un tiempo para las objeciones antes de decidir, preguntar qué haría cada uno de otra manera y después volver sobre una decisión para examinar sus efectos. Conviene que la discrepancia se centre en el trabajo y las opciones posibles, sin poner en juego la pertenencia al grupo.

Con los mandos a los que acompaño, vuelvo a menudo a dos preguntas: ¿mi manera de hacer vuelve al equipo más autónomo o más dependiente de mí? ¿Qué debería poder continuar sin mí? Estas preguntas conciernen tanto a la manera de ejercer la autoridad como al espacio que se deja al criterio de cada persona.

Conclusión

Una institución se vuelve rígida cuando ya no encuentra espacio para contradecirse. La colusión da a ese silencio una apariencia de armonía: el acuerdo parece darse por sentado, mientras algunas voces han dejado de oírse. El agotamiento colusivo es el precio de esa armonía, y a menudo son los más comprometidos quienes lo pagan, porque su trabajo es, en palabras de Gibran, el amor hecho visible.

Un equipo no tiene que cantar constantemente al unísono. La polifonía supone voces diferentes, algunas disonancias que se acepta escuchar y alguien que mantenga el compás sin tapar a los demás. Quizá sea esta la tarea más delicada de quienes dirigen: cargar un poco menos con su equipo y hacerle un poco más de preguntas, volviendo a abrir a la discusión las cuestiones que ha aprendido a evitar, lo justo para que recupere el gusto de pensar de otra manera sin sentirse abandonado.

Las situaciones mencionadas se han anonimizado y recompuesto; ninguna remite a un equipo o una estructura identificable.