À la fin de l’été 2005, je suis venu du Michigan à Milwaukee, dans le Wisconsin, pour une quinzaine de jours, comme je le faisais chaque été depuis 1990. Je venais surtout travailler avec Insoo Kim Berg à nos projets communs et aux écrits qui s’y rattachaient. J’assistais toutefois aussi aux ateliers qu’Insoo et Steve animaient chaque été, et je logeais chez eux, ce qui nous permettait de discuter du contenu de l’atelier et des réactions des participants au matériel proposé. Ces discussions ont nourri ce qu’Insoo et moi écrivions sur la manière de rendre la TBOS plus accessible à ceux qui l’apprennent. Les ateliers étaient toujours conduits par Insoo. Je m’asseyais à côté de Steve, un café à la main tous les deux, jusqu’à ce qu’Insoo demande à l’un de nous de faire quelque chose : une démonstration d’entretien avec la question du miracle, par exemple, ou l’exposé d’un point particulier. Insoo a ouvert cet atelier d’été 2005 comme elle le faisait toujours, en demandant aux participants ce qu’ils aimeraient avoir entendu, vu ou fait au terme de l’atelier. Sans surprise, figurait parmi les demandes le souhait d’entendre comment Steve, Insoo et leurs collègues du BFTC avaient mis au point leurs techniques novatrices. Au milieu de l’atelier, Insoo a donc demandé à Steve de parler de l’histoire de l’approche, et j’ai pris des notes de ce qu’il a dit. La version de l’histoire du BFTC contenue dans cet article est reconstituée à partir de ces notes. Elle est complétée par des propos d’Insoo, cités d’après un entretien enregistré que j’ai mené avec elle en 1998 sur les origines et le développement de la TBOS. Je termine l’article par les réflexions que m’inspirent la conférence de Steve et les commentaires d’Insoo.

Steve et Insoo racontent l’histoire

Palo Alto, le MRI et Milton Erickson

L’histoire commence dans les années 1970 au Mental Research Institute (MRI), à Palo Alto, en Californie. Là, des gens comme Don Jackson, Jay Haley et John Weakland développaient une forme de thérapie brève depuis la fondation du MRI en 1958. Steve et Insoo, tous deux de Milwaukee mais qui ne se connaissaient pas encore, sont venus à Palo Alto pour en apprendre davantage sur les idées et les pratiques du MRI. Ils y ont appris, entre autres, que la pratique du MRI s’inspirait en partie du travail du psychiatre Milton Erickson. Certains thérapeutes du MRI, dont Haley, allaient rendre visite à Erickson en Arizona et discutaient de ses cas avec lui. Haley, surtout, a écrit sur le travail d’Erickson en décrivant beaucoup de ses cas (Haley, 1986). La pratique d’Erickson avec les clients était de courte durée, recourait parfois à l’hypnose et impliquait toujours qu’Erickson fasse quelque chose pour amener le changement.

Un cas d’Erickson

Steve s’est passionné pour le travail d’Erickson. Erickson n’a pas élaboré ni exposé de modèle détaillé de la conduite d’une thérapie, mais il a décrit beaucoup de cas et ce qu’il y avait fait. Ainsi, le cas d’une jeune femme de vingt et un ans venue le voir en disant qu’elle songeait à mettre fin à ses jours. Elle disait vouloir un mari et des enfants, mais n’avoir jamais eu de petit ami et se trouver trop laide pour attirer un homme. Elle travaillait comme secrétaire dans une entreprise de construction et se tenait à l’écart. Il y avait au travail un jeune homme qu’elle trouvait séduisant, qui se présentait à la fontaine à eau en même temps qu’elle et qui semblait s’intéresser à elle ; jamais pourtant elle ne lui avait adressé la parole. Elle n’avait pas d’amis et se croyait « trop inférieure pour vivre ». Elle avait décidé de consulter un psychiatre avant d’en finir, disant à Erickson qu’elle travaillerait avec lui pendant trois mois avant de mettre son projet à exécution.

Erickson trouvait cette femme jolie, mais très mal habillée, les cheveux filasse et coupés de travers. Elle lui a dit que son principal défaut physique était l’espace entre ses deux dents de devant, qu’elle couvrait de la main quand elle parlait, non sans gêne. Erickson lui a répondu en lui prescrivant deux tâches principales. D’abord, il lui a dit que, puisqu’elle allait de toute façon vers le pire, elle pouvait aussi bien s’offrir une dernière « folie ». Elle devait se rendre dans un magasin qu’il lui indiquait et s’y faire aider à choisir une belle tenue, puis dans un salon de coiffure, également désigné, pour se faire coiffer. Erickson disait qu’elle avait accepté la tâche parce qu’elle n’y voyait pas un moyen de s’améliorer, mais seulement une dernière « folie ». Ensuite, elle devait rentrer chez elle et, dans sa salle de bains, s’exercer à se remplir la bouche d’eau puis à la faire gicler par l’espace entre ses dents de devant. Elle devait s’entraîner jusqu’à pouvoir projeter l’eau à près de deux mètres, et avec précision. Erickson disait qu’elle avait trouvé cette tâche ridicule, mais que ce ridicule même l’avait apparemment poussée à rentrer chez elle et à s’y exercer consciencieusement.

Quand la jeune femme est revenue joliment habillée, fraîchement coiffée et devenue experte à faire gicler l’eau entre ses dents de devant, Erickson lui a proposé une autre tâche. Cette fois, elle devait faire une farce au bureau. La prochaine fois que le jeune homme se présenterait à la fontaine, elle devait se remplir la bouche d’eau, se tourner, la lui envoyer, faire quelques pas vers lui, puis se détourner aussitôt et « détaler dans le couloir ». La jeune femme a d’abord rejeté cette proposition, qu’elle trouvait absurde, avant de se dire qu’elle pouvait faire partie de la dernière « folie ». Le lendemain, elle est donc allée au bureau vêtue de sa nouvelle tenue, très en beauté. Comme elle s’approchait de la fontaine, le jeune homme est apparu, comme prévu. Elle s’est rempli la bouche d’eau et la lui a envoyée. Il a lâché un juron, ce qui l’a fait rire ; puis elle s’est retournée et a couru dans le couloir. Le jeune homme l’a poursuivie, l’a rattrapée et, à sa grande stupéfaction, l’a embrassée. Le lendemain, la jeune femme s’est approchée de la fontaine, inquiète. Le jeune homme était caché tout près : il a bondi et l’a arrosée avec un pistolet à eau.

Steve a étudié des centaines et des centaines de cas d’Erickson pour tenter de saisir sa manière de travailler avec les clients. Insoo disait ceci de l’étude que Steve faisait du travail d’Erickson :

Ce que Steve y a vu

Steve a fini par repérer au moins deux structures qui reliaient les cas d’Erickson entre eux. Premièrement, Erickson entendait l’objectif du client et y rattachait les tâches et les propositions qu’il lui faisait. Dans le cas de la jeune femme, il a entendu qu’elle voulait un mari, une famille et des amitiés. Deuxièmement, il s’appuyait avec créativité sur des qualités et des savoir-faire que le client possédait déjà et qui pouvaient servir à atteindre son ou ses objectifs (le principe d’utilisation). Dans le cas de la jeune femme, elle avait un espace entre ses deux dents de devant, et elle est devenue experte à faire gicler l’eau par cet espace.

Steve a également remarqué que la manière brève dont Erickson faisait de la thérapie — souvent en quelques séances seulement — était radicale, parce qu’elle survenait à une époque où la thérapie était indéfinie. Beaucoup de thérapeutes croyaient que les clients avaient couramment besoin de cent séances ou plus. Quand les recherches de l’époque ont montré que le nombre moyen de séances était d’environ quatre, les thérapeutes s’en désolaient et disaient des choses comme : « le progrès du client n’est qu’une fuite temporaire dans la santé », ou « ce progrès rapide n’a pas touché aux problèmes réels ou sous-jacents », ou encore « quitter la thérapie si tôt est un mécanisme de défense ; c’est un signe de résistance du client à aller mieux ».

Le grand décalage

En réfléchissant à ces explications courantes chez les thérapeutes des années 1970 pour rendre compte du faible nombre moyen de séances, Steve et ses collègues ont vu un « grand décalage » entre ces explications et ce que leurs clients leur disaient. Insoo le décrivait ainsi :

Construire la thérapie autour des objectifs du client

Conséquence de ce « décalage » : Steve et Insoo se sont mis à examiner de plus près les données existantes sur le nombre de séances. Ils ont vu que les établissements de santé mentale de l’époque prenaient jusqu’à six séances pour conduire des bilans approfondis avant de commencer à traiter les problèmes ainsi évalués. Les clients « abandonnaient » souvent avant la fin du bilan. Ils disaient pourtant que ces séances leur avaient été utiles. D’autres données indiquaient que 80 à 90 % des thérapies duraient moins de vingt séances ; et pourtant, la plupart des clients disaient que la thérapie leur avait servi. Steve a alors compris que les clients se servaient de la thérapie autrement que la plupart des thérapeutes ne le jugeaient souhaitable. Avec en arrière-plan le travail d’Erickson et les données sur le nombre de séances, Steve s’est dit : construisons une thérapie brève autour des objectifs du client ; de toute façon, c’est manifestement ainsi qu’il s’en sert. Il a donc décidé d’écouter plus intentionnellement, et de croire, ce que les clients disent vouloir et ce qu’ils disent leur être utile. Entre-temps — on est alors à la fin des années 1970 —, Steve était rentré à Milwaukee et avait rejoint le grand service d’aide aux familles où travaillait Insoo. Insoo avait fait installer un miroir sans tain dans son grand bureau, afin de pouvoir observer avec des collègues les praticiens au travail avec leurs clients. Eux et leurs collègues ont vite découvert qu’on ne pouvait pas simplement demander au client : « Quel est votre objectif ? » Quand ils le faisaient, le client répondait « arrêter de boire », ou « arrêter de me disputer avec mon adolescent », ou « être moins déprimé ». Ces réponses ressemblaient davantage à des énoncés de problème qu’à des objectifs. Les accepter comme des énoncés d’objectif n’était pas utile, parce que les praticiens savent que la façon la plus difficile de changer consiste à essayer d’arrêter quelque chose. Steve et Insoo ont vite observé et reconnu que les clients qui progressaient avaient découvert autre chose à faire à la place des comportements-problèmes. Ils ont donc commencé à expérimenter des questions comme : « Qu’allez-vous faire à la place de boire ? », « Quand vous ne buvez pas, qu’y a-t-il à la place ? », « Que se passera-t-il quand vous ne boirez plus ? », « Que remarqueront les autres que vous faites, quand vous ne boirez plus ? »

La question du miracle

Ces questions, elles aussi, étaient difficiles à répondre pour les clients. Ils commençaient souvent par dire : « Je ne sais pas. » Steve, Insoo et leurs collègues — qui avaient entre-temps fondé le BFTC, en 1978 — ont donc continué de chercher des manières d’interroger les objectifs des clients qui leur donnent le maximum de chances de se construire des objectifs utiles. Et puis, au début des années 1980, Insoo a reçu une femme qui venait la voir en disant qu’elle était déprimée et qu’elle songeait à se tuer. Elle avait plusieurs enfants qui avaient eux-mêmes beaucoup de problèmes, et un mari qui buvait trop et se trouvait sans travail. Insoo a commencé le travail sur les objectifs en lui posant des questions comme : « Alors, que faudrait-il qu’il se passe ici pour que vous disiez que notre rencontre a servi ? » et « Qu’est-ce que vous voulez de différent au terme de notre travail ensemble ? » À ces questions et à plusieurs autres du même genre, la cliente répondait « Je ne sais pas » et continuait de donner des détails sur les problèmes de sa famille et les siens. Puis, à un moment, la femme a ajouté les mots « à moins qu’un miracle ne se produise » à ses « je ne sais pas ». Insoo, désormais attentive de façon délibérée aux mots des clients, a repris la formule et demandé : « D’accord, alors supposons qu’un miracle se produise et que tous ces problèmes soient réglés : qu’est-ce qui se passerait à la place ? » La femme s’est alors mise à répondre : « Mon mari arrêterait de boire et aurait un travail », et « j’aurais plus d’énergie ». Insoo a poursuivi : « Quoi d’autre serait différent ? » La femme a répondu : « Mes enfants réussiraient mieux à l’école. » À mesure qu’Insoo relançait sur chacune des réponses et en obtenait plus de détails, elle et l’équipe ont remarqué que la femme s’animait, qu’elle semblait moins déprimée et plus confiante. L’écart entre le début et la fin de la séance a tant impressionné l’équipe qui observait qu’elle a décidé, comme elle le faisait avec chaque technique nouvelle et prometteuse, de poser la « question du miracle » à tous les clients pendant plusieurs mois, et de voir quelle différence cela ferait dans le rythme de leurs progrès. La « question du miracle » s’est révélée si utile que le BFTC en a fait une pratique courante de la nouvelle forme de thérapie brève qu’il élaborait. Insoo a fait remarquer que l’équipe d’observation du BFTC n’a pas inventé la question du miracle : elle est venue d’une écoute attentive de ce que disent les clients, et de l’usage qu’on en fait ensuite :

Les questions d’échelle

Steve dit que le même genre d’écoute attentive du client, suivie d’une construction à partir de ce qu’il avait entendu, a conduit à l’usage des questions d’échelle dans la TBOS. Steve a eu un cas peu après la sortie du film américain 10, avec Bo Derek dans le rôle d’une belle jeune femme et Dudley Moore dans celui d’un compositeur d’âge mûr. Le personnage de Moore, en pleine crise de la quarantaine, s’entiche de la jeune femme, à qui il attribue la note de « 11 » sur une échelle qui ne va que jusqu’à 10. Le film a eu beaucoup de succès et l’habitude de noter les choses sur une échelle en dix points gagnait la culture populaire. Le cas de Steve était celui d’un homme qui revenait pour une séance ultérieure ; Steve lui a demandé comment il allait. L’homme a répondu : « Je vais mieux. » Steve a demandé : « Combien mieux ? » L’homme a répondu : « Eh bien, je ne suis pas un 10 parfait ; mais je suis à peu près à 8,5. » Steve a alors demandé : « Et qu’est-ce qui vous dit que c’est “à peu près 8,5” ? » Le client s’est mis à décrire les progrès qu’il avait faits. Après ce cas, et à la faveur des discussions et des réflexions avec Insoo et ses collègues, Steve a compris que l’échelle était si utile parce que le client devait s’évaluer par rapport à son ou ses propres objectifs, et non par rapport à un critère de réussite professionnel, prétendument objectif. Et, en demandant au client de détailler le chiffre qu’il avait donné, le client et Steve voyaient plus clairement ce que le client voulait de différent dans sa vie, ce qui rendait ensuite plus facile de décider quoi faire.

« Qu’est-ce qui va mieux ? »

Une fois que Steve a saisi que l’objectif du client était implicite dans les chiffres qu’il donnait pour évaluer ses progrès, il a aussi commencé à remarquer que beaucoup de clients qui progressaient arrivaient aux séances suivantes en décrivant déjà ce qui allait mieux. Dans ces descriptions était implicite ce que les clients voulaient de différent dans leur vie, c’est-à-dire leurs objectifs en train de se former. Steve et ses collègues ont donc commencé à demander « qu’est-ce qui va mieux ? » au début des séances de suivi, puis à poser quantité de questions de relance pour obtenir les détails de ce qui allait mieux. Cela a commencé au début des années 1980 et constituait une orientation nouvelle : à la fin des années 1970 et au début des années 1980, les praticiens du BFTC étaient encore influencés par la pratique du MRI et donnaient aux clients des tâches destinées à produire le changement. Comme les tâches visaient à changer les clients ou leur situation, il était naturel de commencer les séances suivantes en demandant s’ils les avaient faites et quels en avaient été les résultats. En se déplaçant vers des conversations sur ce qui allait mieux, et en s’éloignant de la question de savoir si les clients avaient accompli leurs tâches, Steve et ses collègues ont découvert que la plupart des clients, si on le leur demandait, pouvaient repérer quelque chose de meilleur. À mesure que les praticiens du BFTC poursuivaient cette nouvelle ligne de questionnement et trouvaient de plus en plus de manières de faire durer la conversation sur ce qui allait mieux, même quand certains clients commençaient par dire « rien », ils ont constaté que plus de 90 % pouvaient repérer quelque chose de meilleur. Plus ils s’en tenaient à cette ouverture par « qu’est-ce qui va mieux ? » dans leurs séances de suivi, moins ils s’attachaient à demander des comptes sur les tâches et à concevoir des tâches compliquées fondées sur la pensée systémique familiale, comme ils le faisaient auparavant. Steve dit qu’un bénéfice supplémentaire de ce déplacement vers « qu’est-ce qui va mieux ? » a été de découvrir que ce que les clients décrivaient comme « meilleur » n’avait souvent rien à voir avec le ou les problèmes qui les avaient amenés en thérapie. Le fin mot de l’affaire, dit Steve, est que les clients définissent la réussite autrement que la plupart des praticiens, lesquels essaient d’aider les clients en évaluant et en résolvant leurs problèmes. Il a fini par comprendre qu’en écoutant toujours plus intentionnellement ce que les clients veulent, et en inventant avec eux de plus en plus de manières de les inviter à décrire en détail ce qu’ils veulent et les progrès qu’ils font, les clients apprenaient aux praticiens du BFTC à s’éloigner de la résolution de problèmes au profit de la construction de solutions en partenariat avec eux.

Réflexions

Trois choses me frappent, moi l’auteur, dans le bref récit que Steve fait de l’histoire du BFTC et de la TBOS. La première est qu’il se concentre sur quelques années seulement de cette histoire : du milieu des années 1970 au milieu des années 1980. Je me demande si c’était là, dans son esprit, la période où les découvertes décisives ont été faites au BFTC. C’est la période où le BFTC a commencé à abandonner les théories et les pratiques du champ de la psychothérapie en général, et où il s’est différencié du MRI dans sa pratique comme dans sa pensée. C’est aussi la brève période durant laquelle ont été inventées au BFTC les questions et les pratiques orientées vers les solutions qui lui sont propres et qui sont restées jusqu’à aujourd’hui le cœur de la TBOS.

Deuxièmement, je suis frappé par l’insistance de Steve, d’un bout à l’autre, sur le fait que l’équipe du BFTC a appris à écouter les clients d’une autre manière. Tandis que le reste du champ recourait à des catégories construites par les professionnels pour évaluer les problèmes des clients, puis passait à des interventions correspondantes, les praticiens du BFTC apprenaient à écouter les clients depuis les termes de ceux-ci, plutôt qu’à travers la lunette du champ. Steve et Insoo ont d’abord remarqué le « grand décalage » entre la conception du champ sur la quantité de thérapie dont les clients avaient besoin et la façon dont les clients se servaient de quelques séances seulement, et les trouvaient utiles. Le BFTC a cru les clients sur l’utilité de quelques séances et s’est mis à écouter plus intentionnellement ce qu’ils disaient vouloir et les progrès qu’ils faisaient. En un sens, le BFTC a fermé les manuels de conduite de la thérapie au profit de l’écoute de ses clients. Et, comme le disait Insoo, « … parfois, quand l’événement, le cas et les circonstances se rejoignent, on les entend, eux, les clients ! » La capacité croissante du BFTC à entendre les clients depuis leurs propres termes, plutôt qu’à travers des catégories professionnelles, a conduit aux questions et aux pratiques qui font la signature de l’approche orientée vers les solutions.

Troisièmement, je suis impressionné par la façon dont le BFTC a abordé l’investigation et la connaissance. Si Steve et Insoo ont, au début, expérimenté des pratiques tirées de la théorie systémique familiale, ils ont vite mis cette approche de côté au profit de l’observation directe des séances de thérapie. Insoo a installé un miroir sans tain dans son bureau du service d’aide aux familles, dans les années 1970. Les miroirs sans tain, l’observation directe et le réexamen d’enregistrements de séances sont restés un élément central de la pratique, de la recherche et de l’apprentissage au BFTC jusqu’à la mort de Steve et d’Insoo. Les collègues du BFTC observaient systématiquement quels clients progressaient, et ce que ces clients et leurs praticiens faisaient ensemble qui pouvait contribuer à ce progrès. Quand ils remarquaient qu’un client et un praticien collaboraient d’une manière nouvelle et potentiellement utile — comme Insoo relevant que sa cliente disait « à moins qu’un miracle ne se produise » —, ils intégraient l’innovation à leur pratique et montaient une étude pour en mesurer l’utilité. C’est le recours à une observation rigoureuse des séances, en direct comme sur enregistrement, qui a le plus contribué à écouter les clients d’une manière nouvelle et à inventer les techniques orientées vers les solutions. Steve, dans un livre publié dans les années 1990, réaffirme l’importance d’une telle observation :

Relire ces notes de la conférence de Steve en 2005 et de l’entretien de 1998 avec Insoo m’a amené à penser que nous avons peut-être davantage à apprendre de cette version de l’histoire de la TBOS que je ne le croyais d’abord. Nous sommes nombreux, parmi ceux qui animent des ateliers et écrivent sur les pratiques orientées vers les solutions, à dire à ceux que nous formons que l’approche est « simple, mais pas facile ». Autrement dit, il est plus simple de décrire, de comprendre et d’enseigner l’approche en concept que de conduire effectivement un entretien orienté vers les solutions. En réfléchissant une fois de plus à l’histoire de Steve et d’Insoo décrite dans cet article, je me demande si nous n’avons pas laissé de côté une part de leur génie dans notre enseignement. Je sais que, depuis près de trente ans que j’enseigne et pratique cette approche, je me suis attaché principalement à enseigner les questions inventées au BFTC, ainsi que la manière de voir les clients et la pratique qui est logée dans ces questions. Cette approche par les questions ignore largement la façon dont ces questions ont été inventées. Steve, Insoo et leurs collègues, eux, ont d’abord « appris » l’approche par l’observation directe de séances de thérapie et par l’écoute des clients, en apprenant à les entendre depuis leurs propres termes. Disposer d’enregistrements leur permettait de revenir aux mots employés par les clients et de rester au plus près de ces mots, afin de réduire la tendance naturelle — souvent involontaire et située au-dessous du seuil de la conscience — à transformer ce que disent les clients en catégories préférées ou professionnelles du praticien. Peut-être, me dis-je de plus en plus, l’apprentissage de l’approche gagnerait-il à ce que nous fassions systématiquement enregistrer à ceux que nous formons leurs propres échanges orientés vers les solutions, dès le début de leur formation. C’est plus facile que jamais avec les téléphones, les ordinateurs portables et les jeux de rôle. L’enseignement peut alors s’organiser autour d’une invitation à observer ce que disent leurs « clients », et ce qu’eux et leurs clients font ensemble qui contribue à ce que ces derniers construisent des visions détaillées de ce qu’ils veulent et mesurent leurs progrès vers ces objectifs, tels qu’ils les définissent eux-mêmes. En organisant l’apprentissage de manière que ceux qui apprennent deviennent des observateurs aiguisés de leurs propres conversations orientées vers les solutions, ils réinventeront le modèle pour eux-mêmes. Procéder ainsi a bien fonctionné à l’origine pour l’équipe du BFTC ; peut-être qu’infléchir notre enseignement dans cette direction produira des résultats semblables pour ceux qui apprennent aujourd’hui.