Ich komme aus dem gemeinnützigen Sektor.

Seit über fünfunddreißig Jahren hat sich mein beruflicher Weg in sozialen und sozial-medizinischen Vereinen und Einrichtungen entwickelt. Mich in einem gemeinsamen Projekt zu engagieren, ist mir wichtig: zu etwas beizutragen, das über uns hinausgeht, und Teil einer kollektiven Energie zu sein.

In diesem beruflichen Umfeld bin ich dem systemischen Denken begegnet, zunächst in der Begleitung von Kindern und Familien, dann in der Arbeit mit Fachkräften im Rahmen der Supervision. Nach und nach ist diese Art, Situationen zu betrachten, weit mehr geworden als eine Interventionsmethode: eine Art zu denken und die Welt zu sehen.

Eine Phase meines jüngeren Berufslebens hat mich dazu gebracht, meine Art, Leitung auszuüben, grundlegend zu hinterfragen. Es war entscheidend zu verstehen, wie in einem System, an dem ich selbst beteiligt war, eine schwierige Situation entstehen konnte. Eine Vorstellung mit einer Schwierigkeit zu beginnen, mag ungewöhnlich erscheinen. Und doch ist es ziemlich typisch für meine Denkweise: Ich misstraue Positionen absoluten Wissens und schätze Menschen, die zweifeln können, die ihre eigenen Schwierigkeiten betrachten und hinterfragen, woran sie selbst beteiligt sind.

Erfolge ebenso wie Schwierigkeiten zu betrachten, heißt für mich, sich auf Erfahrung zu stützen. Ob in der Therapie, in der Supervision, in der Weiterbildung oder in der Managementberatung: Ich bevorzuge einen erfahrungsbasierten Ansatz, nicht nur weil er unser Wissen erweitert, sondern vor allem, weil er uns verändert.

Mich hat interessiert, was geschieht, wenn man einen Verein als menschliches System betrachtet: nicht als eine Ansammlung von Einzelnen, die man einfach zum Zusammenarbeiten bringen müsste, sondern als ein lebendiges Ganzes, durchzogen von Geschichten, Beziehungen, Allianzen und Koalitionen, Spannungen und Krisen, Regeln und ständiger Bewegung.

Diese Überlegungen habe ich in einem Masterstudiengang (Master 2) in Verwaltungs- und Unternehmensmanagement vertieft. Meine Masterarbeit trug den Titel: „Comment l’approche systémique peut aider les managers d’association à accompagner les processus de changement“. Daraus habe ich entwickelt, was ich systemisches Prozessmanagement nenne. Mich haben die Prozesse interessiert, durch die sich eine Organisation verändert.

Die Rolle einer Führungskraft gleicht der eines Gärtners: Er lässt die Pflanzen nicht wachsen. Er bereitet den Boden, schafft die Bedingungen, pflegt, beobachtet, justiert nach … und akzeptiert, dass ihm ein Teil dessen, was geschehen wird, entgeht.

Systemisches Denken lädt dazu ein, eine Logik zu verlassen, in der jemand das Problem trägt und jemand anderes die Lösung besitzt; in der es die Guten und die Bösen gibt. Es führt eher dazu, zu betrachten, was in den Beziehungen entsteht, was dazu beiträgt, eine Situation aufrechtzuerhalten, und was ihre Entwicklung ermöglichen kann. Eine Führungskraft steht nie außerhalb dessen, was sie beobachtet. Im heutigen Kontext erscheint mir diese Denkweise besonders notwendig: Sie lädt dazu ein, Spaltungen und der Suche nach Sündenböcken zu widerstehen.

Diese Erfahrung möchte ich heute im Bereich Management des Complexe Systémique teilen: nicht eine neue Methode vermitteln, sondern einen gemeinsamen Raum anbieten, um Situationen anders zu betrachten, die eigenen Vorstellungen zu bearbeiten und andere Arten des Intervenierens zu erproben.

Mit einer im Grunde einfachen Frage: Was ist in einer gegebenen Situation der nächste mögliche Schritt?

Ich bin Arbeitspsychologin, systemische Therapeutin, Organisationsberaterin und Mentaltrainerin. Tätigkeiten, die recht weit voneinander entfernt scheinen mögen und die für mich letztlich von derselben Sache handeln: von Menschen, von Beziehungen, von Kontexten … und davon, was es ermöglicht, wieder in Bewegung zu kommen, wenn etwas allzu sehr erstarrt ist.

Ich begleite Einzelpersonen, Paare und Sporttreibende, aber auch Teams, Führungskräfte und Organisationen, die mit komplexen menschlichen Situationen konfrontiert sind. Ich mag diese Vielfalt an Arbeitsfeldern. Sie nährt meine Neugier und hat mich vor allem gelehrt, allzu einfachen Erklärungen zu misstrauen.

Denn selten bin ich einem „Problem“ begegnet, das sich auf eine einzige Person reduzieren ließ.

Ein Paar, das nicht mehr miteinander sprechen kann, eine Person im Leistungssport, die ihr Potenzial nicht mehr abrufen kann, wenn viel auf dem Spiel steht, eine Fachkraft, die sich erschöpft, eine Führungskraft in Schwierigkeiten oder ein Team, das sich zerstreitet: Hinter dem Sichtbaren spielt sich in der Regel etwas Komplexeres ab.

Genau dort schaue ich gern hin.

Verstehen, was zwischen Menschen geschieht, um sie herum und manchmal gegen ihren Willen. Den Kontext erkunden, die Interaktionen, die Geschichte, die Zwänge, die Vorstellungen, aber auch die Ressourcen und die vorhandenen Kräfte. Weniger fragen: „Wer ist das Problem?“, als: „Was geschieht hier, und was könnte der Situation ermöglichen, sich zu verändern?“

Der systemische Ansatz hat also ganz natürlich Eingang in meine Praxis gefunden. Er entspricht meiner Art zu denken und zu arbeiten: den Fokus wechseln, den Blick verschieben, das scheinbar Selbstverständliche hinterfragen und manchmal dort suchen, wo das Problem gerade nicht zu liegen scheint.

In Organisationen bekommt diese Art, Situationen zu betrachten, eine besondere Bedeutung. Wenn sich ein Konflikt festsetzt, ein Team nicht mehr kooperiert, eine Führungskraft in Bedrängnis gerät oder eine Fachkraft ausbrennt, ist die Versuchung groß, die Person zu suchen, die das Problem verursacht. Meine Arbeit als Beraterin besteht vielmehr darin, den Fokus zu erweitern: auf die Interaktionen zu schauen, auf den Rahmen, die Zwänge, die Arbeitsorganisation und die bereits unternommenen Regulierungsversuche. Nicht um individuelle Verantwortung zu verwässern, sondern um zu verstehen, was das System hervorbringt und was ihm ermöglichen könnte, anders zu funktionieren.

Auch meine Arbeit als Mentaltrainerin im Sport prägt diesen Blick stark. Sie erinnert mich daran, dass Leistung, ebenso wie Schwierigkeiten, nie nur eine Frage von Talent, Willen oder individuellen Eigenschaften ist. Wir handeln immer in einem Kontext, mit etwas, das auf dem Spiel steht, mit Gefühlen, Vorstellungen, einem Umfeld und Ressourcen, die in diesem Moment mehr oder weniger zugänglich sind.

Besonders mag ich die Momente, in denen es „klick“ macht. Nicht unbedingt eine große Offenbarung. Manchmal genügen eine Frage, ein Perspektivwechsel oder eine andere Erfahrung, um zugänglich zu machen, was bis dahin unerreichbar schien.

Letztlich kehrt, in welchem Feld ich auch arbeite, oft eine Frage wieder: Was ist hier und jetzt möglich, damit etwas in Bewegung kommt?

Ich versuche nicht, Menschen zu sagen, was sie tun sollten, oder sie zu einer Antwort zu führen, die „die richtige“ wäre. Es gibt wahrscheinlich ohnehin keine richtige Antwort unabhängig von der Person — oder dem System —, die damit leben muss. Ich helfe lieber allen, die Antwort zu finden, die zu ihnen passt, die ihren Kontext, ihre Ressourcen und das berücksichtigt, was ihnen wirklich wichtig ist.

Wahrscheinlich liegt genau darin mein Optimismus. Nicht in der Vorstellung, dass sich am Ende zwangsläufig alles fügt, sondern in der Überzeugung, dass eine Situation oft mehr Möglichkeiten enthält, als wir zu sehen vermögen, wenn wir in ihr gefangen sind.

Meine Arbeit besteht dann darin, dabei zu helfen, sie sichtbar zu werden. Und weil die Situationen, die man mir bringt, oft schon ernst genug sind, arbeite ich gern ernsthaft, ohne mich dabei unbedingt allzu ernst zu nehmen.

Eine etwas unerwartete Frage, ein Lächeln oder jener Hauch von Schalk, der ebenfalls zu meiner Art gehört, können manchmal gerade genug Abstand schaffen, um anders auf das zu blicken, was unlösbar schien. Es geht nicht darum, die Schwierigkeit kleinzureden. Der Berg ist durchaus da. Aber wenn er nach und nach die Ausmaße eines Hügels annehmen kann, dann kann man wieder anfangen, sich vorzustellen, wie man ihn überwindet.

Schließlich räume ich der Handlungsfähigkeit einen zentralen Platz ein. Begleiten heißt für mich nicht, anstelle des Gegenübers zu wissen, was gut für es wäre. Es geht darum, einen ausreichend sicheren Raum zu schaffen, um abzulegen, was belastet, zu verstehen, was sich abspielt, die verfügbaren Ressourcen hervortreten zu lassen und manchmal neue zu entdecken. Und dann wieder Handlungsspielräume zu gewinnen und zu wählen, wie man weitergehen möchte.

Das ist wahrscheinlich das, was all meine Tätigkeiten am besten verbindet:

Verstehen, ohne festzulegen. Fragen, ohne zu urteilen. Ressourcen hervorheben, statt auf Mängel zu zeigen. Die Bedingungen für das „Klick“ schaffen. Und wieder Bewegung dorthin bringen, wo man schließlich geglaubt hatte, es gebe keine mehr.

Es ist auch das, was mir nach all diesen Jahren weiterhin Lust auf diesen Beruf macht.

Mein Verständnis systemischer Begleitung

„Wenn es etwas gibt, woran ich zutiefst glaube, dann an Ihre Fähigkeit, dass es Ihnen gut gehen kann.“

In meiner Praxis halte ich zutiefst an einer einfachen Idee fest: Jede Person, jedes Paar und jedes System verfügt über Ressourcen, die manchmal schwer zu mobilisieren geworden, aber nie ganz verschwunden sind. Meine Rolle besteht darin, die notwendigen Bedingungen dafür zu schaffen, dass diese Ressourcen wieder zugänglich werden.

Wenn wir uns begegnen, verstehe ich mich nicht als Experte, der kommt, um zu retten oder fertige Lösungen aufzuzwingen. Sie sind bis hierher dank Ihrer eigenen Kompetenzen vorangekommen, gewachsen und haben Ihren Weg gemeistert. Ich begleite Sie dabei, diese Kompetenzen anzuerkennen, wieder in Bewegung zu bringen und weiterzuentwickeln.

Manchmal führt uns der Lebensweg auf Seitenpfade. Dann können wir das Gefühl haben, uns verirrt zu haben. Das liegt nicht unbedingt an mangelndem Willen, sondern daran, dass Dunst, Nebel oder ein unvorhergesehenes Ereignis unsere Aufmerksamkeit gefesselt und uns von „unserem Weg“ abgebracht hat.

Meine Rolle ist es nicht, einen vorgezeichneten Weg aufzuzwingen oder auf den sogenannten „rechten Weg“ zurückzuführen. Ich versuche, Menschen so zu begleiten, dass sie ihre eigene Richtung wiederfinden können, ausgehend von dem, was für sie Sinn ergibt.

Meine Praxis stützt sich auf einige grundlegende Verpflichtungen:

• So kurz wie möglich, so lang wie nötig.
• Gegenseitige Authentizität.
• Die Zeit, miteinander vertraut zu werden.
• Die Klarheit des Rahmens.
• Die Achtung des Rhythmus und der Jahreszeiten.

Um besser begleiten zu können, interessiere ich mich für Lebenswege, Familiengeschichten und, wo es sinnvoll ist, für Migrationserfahrungen und die verschiedenen kulturellen Kontexte, die diese Odyssee geprägt haben.

Die Philosophie, die Überzeugungen, die Werte und das Weltbild eines Systems zu verstehen, ermöglicht es mir, besser zu erfassen, wie Beziehung entsteht. Dieses Verständnis hilft uns, zu erkennen, was den Nebel aufrechterhält, und gemeinsam nach Wegen zu suchen, die wieder möglich werden können.

Nach fünfzehn Jahren Praxiserfahrung konnte ich in Organisationen zahlreiche Fehlfunktionen und Funktionsweisen beobachten. Diese Erfahrungen haben mein Interesse daran genährt, „systemisches“ Management zu verstehen, und an der Notwendigkeit, Führungspraktiken menschlicher, klarer und zugänglicher zu gestalten.

Ich stelle fest, dass die Schwierigkeiten in Teams nicht immer mit einer einzelnen Person zusammenhängen. Sie wurzeln oft in den Interaktionen, den Rollen, den impliziten Regeln, den Kommunikationsweisen und den organisatorischen Entscheidungen.

Begegnet sind mir zum Beispiel:

• Häufige Fehlfunktionen in der Führung: Spannungen in den Beziehungen, Sinnverlust, Kommunikationsschwierigkeiten (explizit) oder mangelnde Kohärenz.
• Führungskräfte, die ihre beziehungsbezogenen, pädagogischen und menschlichen Kompetenzen nicht immer ausreichend berücksichtigen.
• Menschen, die Führungsverantwortung übertragen bekommen oder übernehmen, ohne Ausbildung oder Begleitung.

Deshalb halte ich es für notwendig, Führungspraktiken verständlich zu vermitteln und neu zu denken, um sie konkreter, nachvollziehbarer und wirksamer zu machen.

Dieser Ansatz erscheint mir besonders geeignet, um nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Er ermöglicht es, Kohärenz wiederherzustellen, die Zusammenarbeit zu stärken und ein ausgewogeneres Funktionieren in Teams und Organisationen zu fördern.

Ob in der Einzel-, Paar-, Familien- oder Organisationsbegleitung: Ich lege schließlich Wert darauf, Menschen als Handelnde zu betrachten, die zur Veränderung fähig sind. Ich glaube an die Kraft vorhandener Ressourcen, an die Qualität der Beziehung und an die Möglichkeit, gemeinsam passendere Wege zu finden.

Yara Doumit ist die pädagogische Leiterin des Complexe Systémique. Sie ist an allen Projekten unserer Bereiche beteiligt, und ihre Mitwirkung an diesem Vorhaben bedeutet mir viel. Sie ermöglicht es uns, das, was wir hier aufbauen, mit dem Vermittlungsansatz zu verbinden, den wir im gesamten Complexe vertreten.

Der Systemik einen Platz in der Arbeitswelt zu geben, verpflichtet uns auch in der Art, wie wir sie vermitteln. Wie macht man eine Idee zugänglich, ohne dass sie ihren Reichtum verliert? Wie hilft man Menschen, sie sich anzueignen, sie an ihrer eigenen Erfahrung zu überprüfen und dann etwas daraus für ihren beruflichen Alltag zu machen? Das sind Fragen, die mir wichtig sind und an denen wir gemeinsam mit Yara arbeiten wollen.

Ich wünsche mir, dass dieser Bereich ein Ort ist, an dem man von konkreten Situationen ausgehend lernen, die eigenen Lektüren miteinander ins Gespräch bringen und sich Zeit zum Suchen nehmen kann. Yaras pädagogische Verantwortung steht im Zentrum dieses Anliegens: der Vermittlung Kohärenz zu geben und zugleich den unterschiedlichen Erfahrungen Raum zu lassen, aus denen sich unser Team zusammensetzt. Ich freue mich, dieses Projekt mit ihr aufzubauen, wie auch die anderen Projekte, die den Complexe Systémique lebendig machen.