Quadro teorico: differenziazione del sé e ansia del sistema

Questo articolo propone una lettura di tali dinamiche attraverso l’approccio sistemico di Murray Bowen, fondatore della terapia familiare multigenerazionale. Secondo Bowen (1978), ogni gruppo umano funziona come un sistema emotivo interconnesso. Uno dei fondamenti della sua teoria è la capacità di una persona di mantenere un’autonomia psichica pur restando in relazione con gli altri: ciò che egli chiama differenziazione del sé (Bowen, 1984).

Quando l’angoscia aumenta in un sistema — in un periodo di ristrutturazione, per esempio, o di crisi interna — i membri meno differenziati tendono ad aggregarsi in movimenti emotivi collettivi per cercare di stabilizzare il gruppo (Kerr & Bowen, 1988). Questo fenomeno attiva quattro meccanismi difensivi classici: fusione, capro espiatorio, scissione e irrigidimento.

Quattro meccanismi di difesa collettivi

1 — La fusione di gruppo, o massa dell’io indifferenziata

Bowen (1978) introduce il concetto di «massa dell’io familiare indifferenziata» per descrivere la fusione emotiva in alcune famiglie: i loro membri vi funzionano come un tutto, senza spazio per la differenza. Applicata al mondo istituzionale, questa idea è stata trasposta nella «massa dell’io istituzionale indifferenziata» (Benoit, 1992, citato in Meynckens-Fourez, 2010). Nelle équipe si osserva talvolta un pensiero uniforme e rigido, soprattutto quando la pressione esterna o l’incertezza diventano troppo forti.

La fusione dà un senso di unità rassicurante, ma impedisce l’espressione delle tensioni reali e inibisce le iniziative individuali. Nei servizi ospedalieri o educativi si manifesta con un attaccamento eccessivo alle routine o con una resistenza sistematica al cambiamento. Il collettivo adotta una posizione difensiva: «qui abbiamo sempre fatto così». Strategia di breve periodo per ridurre l’ansia, a lungo termine genera una stagnazione del sistema (Daveloose, 1994; Bowen, 1984).

2 — Il capro espiatorio, o l’esternalizzazione dell’angoscia

La designazione di un capro espiatorio si fonda sulla proiezione della tensione collettiva su una persona. Nelle famiglie, Bowen (1978) parla di «paziente designato»: il figlio o la figlia diventa portatore dei conflitti irrisolti della coppia genitoriale. Nelle istituzioni, un membro dell’équipe viene spesso designato come responsabile delle disfunzioni collettive e funge da valvola di sfogo per ridurre l’angoscia globale (Papero, 2014).

Questo meccanismo rafforza temporaneamente la coesione interna attorno a un rifiuto condiviso, ma impedisce qualsiasi rimessa in discussione sistemica. La persona designata diventa il ricettacolo di tutte le tensioni, anche quando esprime una voce critica o cerca di introdurre un’innovazione. Questo fenomeno di triangolazione, teorizzato da Bowen (1978), consente a una diade conflittuale di deviare l’angoscia coinvolgendo un terzo. Il capro espiatorio diventa allora portatore della sofferenza relazionale globale, con conseguenze talvolta gravi: isolamento, molestie, emarginazione.

3 — La scissione, o la polarizzazione dell’équipe

La scissione indica la divisione di un’équipe in sottogruppi antagonisti, ciascuno dei quali difende una posizione o un valore opposto. Ben noto in psicoanalisi, questo meccanismo opera anche in un contesto sistemico: quando l’angoscia del gruppo diventa intollerabile, l’ambivalenza viene cancellata a favore di una lettura binaria, «noi contro loro». Bowen (1978) evoca la tendenza dei sistemi umani a polarizzarsi sotto stress, ciascuno aggrappandosi al proprio schieramento come a una protezione identitaria.

Dessoy (1997) descrive una situazione in cui un’équipe educativa, presa in ingiunzioni paradossali attorno a un bambino, si divide riproducendo a propria insaputa i conflitti genitoriali interni a quel bambino. Questo tipo di scissione impedisce la cooperazione, blocca i processi decisionali e devia le energie verso conflitti interpersonali anziché verso la missione comune. Testimonia una difficoltà a pensare la complessità, sostituita da certezze opposte e rigide (Kerr & Bowen, 1988; Meynckens-Fourez, 2010).

4 — L’incistamento dei sottogruppi

Quando i sottogruppi formati per scissione o per affinità si insediano stabilmente, si assiste a un processo di «incistamento»: la chiusura di microsistemi interni (Meynckens-Fourez, 2010). Questi sottogruppi diventano impermeabili al dialogo e alimentano logiche di chiusura tra simili. Il fenomeno compare spesso quando il tentativo di fusione collettiva fallisce: la soluzione difensiva diventa allora la segmentazione rigida.

Kerr e Bowen (1988) descrivono un processo analogo nelle famiglie, con il nome di cut-off emotivo: per sfuggire alla tensione, alcuni membri si tagliano fuori gli uni dagli altri, il che dà sollievo nel breve periodo ma impoverisce il sistema. Nelle istituzioni, questo funzionamento a compartimenti stagni compromette la collaborazione interdisciplinare, rallenta i flussi di informazione e crea un clima di diffidenza reciproca. Più l’angoscia collettiva aumenta, più forte è la tentazione di ripiegare su un sottogruppo in cui ci si sente protetti, a scapito del progetto comune.

Piste sistemiche di intervento

L’approccio di Bowen propone di uscire da queste logiche difensive attraverso un lavoro sulla differenziazione. Ciò presuppone di accompagnare i membri di un’équipe a ritrovare un pensiero proprio pur restando in relazione con il collettivo (Bowen, 1984).

Dispositivi come la supervisione d’équipe, i gruppi di parola o la consulenza sistemica permettono di creare uno spazio riflessivo. L’identificazione degli schemi difensivi — riconoscere una triangolazione, individuare una scissione latente — è di per sé una leva di trasformazione. Chi interviene può aiutare il gruppo a «de-triangolare» le proprie relazioni (Bowen, 1978), a ripristinare dialoghi diretti e a fare spazio alla diversità dei punti di vista senza vedervi una minaccia.

Sul piano strutturale, risultano utili anche alcune azioni:

• Progetti tra équipe, che obbligano persone separate dai compartimenti stagni a produrre qualcosa insieme.
• Riunioni incrociate, in cui i sottogruppi si parlano invece di parlare gli uni degli altri.
• Mobilità interna, che sblocca le posizioni e rilancia le circolazioni relazionali.

L’obiettivo non è costringere al cambiamento, ma ripristinare la capacità del sistema di autoregolarsi. Il miglioramento della comunicazione, della fiducia e del senso di sicurezza sono condizioni essenziali di questo processo.

In conclusione

I meccanismi di difesa di gruppo nelle istituzioni vanno compresi come sintomi di un’ansia sistemica mal contenuta. Grazie agli apporti di Bowen, diventa possibile leggerli in termini diversi da quelli di colpe individuali o di conflitti interpersonali. Queste dinamiche hanno una funzione, ma richiedono una trasformazione profonda del modo relazionale collettivo.

La differenziazione del sé resta una nozione chiave per pensare équipe più resilienti. Aiutare ogni professionista a mantenere la propria integrità pur contribuendo al progetto collettivo significa rafforzare la salute del sistema nel suo insieme. In un mondo istituzionale sempre più vincolato e incerto, questa postura riflessiva costituisce una leva preziosa per prevenire l’esaurimento e le derive relazionali.

Bibliografia

Benoit, J.-C. (1992). Parents, familles et soignants. Érès.

Bion, W. R. (1961). Experiences in groups. Tavistock.

Bowen, M. (1978). Family therapy in clinical practice. Jason Aronson.

Bowen, M. (1984). La différenciation du soi (trad. francese). ESF.

Dessoy, E. (1997). Ambiance et double lien, une lecture auto-organisationnelle. Thérapie Familiale, 18(4), 405–418.

Kerr, M. E., & Bowen, M. (1988). Family evaluation. Norton.

Meynckens-Fourez, M. (2010). Au-delà des pièges qui paralysent les équipes, comment construire un espace de confiance ? Thérapie Familiale, 31(3), 195–214.

Papero, D. V. (2014). Bowen theory’s secrets: revealing the hidden life of families. Rowman & Littlefield.

L’analisi completa di questi quattro meccanismi, con esempi di équipe, è disponibile nel video qui sotto.