A finales del verano de 2005, yo (Peter De Jong) viajé desde Michigan a Milwaukee, Wisconsin, para pasar un par de semanas, como había hecho todos los veranos desde 1990. Iba sobre todo para trabajar con Insoo Kim Berg en nuestros proyectos conjuntos y en los escritos relacionados. Pero también asistía a los talleres que Insoo y Steve impartían cada verano, y me alojaba en su casa, para que pudiéramos comentar el contenido de los talleres y las reacciones de las personas participantes ante el material. Esas conversaciones alimentaban lo que Insoo y yo escribíamos sobre cómo hacer la TBCS más accesible a quienes la aprenden. Los talleres los dirigía siempre Insoo. Yo me sentaba junto a Steve, los dos tomando café, hasta que Insoo nos pedía a uno de los dos que hiciera algo, como una demostración de una conversación con la pregunta del milagro o tratar un tema concreto. Insoo empezó aquel taller del verano de 2005 como siempre, preguntando a las personas participantes qué les gustaría haber oído, visto o hecho al final del taller. Como era previsible, entre las peticiones figuraba el deseo de oír cómo Steve, Insoo y sus colegas del BFTC habían desarrollado sus innovadoras técnicas centradas en soluciones. Así que, a mitad del taller, Insoo pidió a Steve que hablara de la historia del enfoque, y yo tomé notas de lo que dijo. La versión de la historia del BFTC que contiene este artículo está reconstruida a partir de esas notas. Se completa con comentarios de Insoo, citados textualmente, tomados de una entrevista grabada que le hice en 1998 sobre los orígenes y el desarrollo de la TBCS. Concluyo el artículo con mis reflexiones a partir de la conferencia de Steve y de los comentarios de Insoo.

La historia contada por Steve & Insoo

Palo Alto, el MRI y Milton Erickson

La historia comienza en los años setenta en el Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto, California. Allí, figuras como Don Jackson, Jay Haley y John Weakland venían desarrollando una forma de terapia breve desde la creación del MRI en 1958. Steve e Insoo, ambos de Milwaukee pero que entonces no se conocían, llegaron a Palo Alto con el deseo de aprender más sobre las ideas y las prácticas del MRI. Aprendieron, entre otras cosas, que la práctica del MRI se inspiraba en parte en el trabajo del psiquiatra Milton Erickson. Algunas personas del equipo terapéutico del MRI, entre ellas Haley, visitaban a Erickson en Arizona y hablaban con él de sus casos. Haley, en particular, escribió sobre el trabajo de Erickson describiendo muchos de sus casos (Haley, 1986). La práctica de Erickson con sus pacientes era de corta duración, incluía a veces la hipnosis y siempre suponía que Erickson hiciera algo para provocar el cambio.

Uno de los casos de Erickson

Steve quedó fascinado por el trabajo de Erickson. Aunque Erickson no desarrolló ni puso por escrito un modelo detallado de hacer terapia, sí describió muchos casos y lo que hizo con ellos. Por ejemplo, estaba el caso de una mujer de veintiún años que acudió a Erickson diciendo que pensaba en quitarse la vida. Decía que quería un marido e hijos, pero que nunca había tenido novio y se sentía demasiado poco atractiva para atraer a un hombre. Contó que trabajaba como secretaria en una empresa de construcción y que no se relacionaba con nadie. Había un joven en el trabajo que le parecía atractivo, que aparecía en la fuente de agua al mismo tiempo que ella y que parecía interesado en ella; sin embargo, nunca le había dirigido la palabra. No tenía amistades y creía ser «demasiado inferior para vivir». Decidió ver a un psiquiatra antes de poner fin a su vida, y le dijo a Erickson que trabajaría con él durante tres meses antes de llevar a cabo su plan.

Erickson pensó que la mujer era guapa, pero que vestía de forma muy poco favorecedora y que tenía el pelo lacio y mal cortado, de forma desigual. La mujer le dijo que su principal defecto físico era la separación entre sus dos dientes delanteros, que se tapaba con la mano, cohibida, cuando hablaba. Erickson le respondió asignándole dos tareas principales. Primero, le dijo que, puesto que de todos modos iba cuesta abajo, bien podía darse una «última cana al aire». Debía ir a una tienda concreta y pedir ayuda para elegir un conjunto atractivo, y luego a una peluquería concreta para que la peinaran. Erickson contó que ella aceptó la tarea porque no la interpretó como una forma de mejorar, sino solo como darse una «última cana al aire». Segundo, debía volver a casa y, en su cuarto de baño, practicar llenándose la boca de agua y lanzando luego el chorro a través de la separación de sus dientes delanteros. Debía practicar hasta lograr lanzar el agua a casi dos metros y hacerlo con puntería. Erickson contó que a ella le pareció una tarea tonta, pero que esa misma tontería la llevó, al parecer, a volver a casa y practicarla concienzudamente.

Cuando la mujer volvió, bien vestida, con un nuevo peinado y diestra en lanzar agua a través de la separación de sus dientes delanteros, Erickson le propuso otra tarea. Esta vez debía gastar una broma en la oficina. La próxima vez que el joven apareciera junto a la fuente, debía llenarse la boca de agua, volverse, lanzársela, correr un poco hacia él y luego darse la vuelta de inmediato y «salir corriendo por el pasillo como alma que lleva el diablo». Al principio, la mujer rechazó la propuesta por ridícula, pero luego decidió que podía formar parte de esa «última cana al aire». Así que al día siguiente fue a la oficina con su conjunto nuevo y muy atractiva. Cuando se acercó a la fuente, el joven apareció, como era de prever. Ella se llenó la boca de agua y se la lanzó. Él le soltó una palabrota, lo que la hizo reír; entonces se dio la vuelta y echó a correr por el pasillo. El joven la persiguió, la alcanzó y, para su asombro, la besó. Al día siguiente, la joven se acercó nerviosa a la fuente. El joven estaba escondido cerca y salió de un salto rociándola con una pistola de agua.

Steve estudió montones y montones de casos de Erickson, tratando de descifrar su manera de trabajar con sus pacientes. Esto es lo que Insoo tenía que decir sobre el estudio que Steve hizo del trabajo de Erickson:

Lo que Steve vio en ellos

Steve llegó a ver al menos dos patrones que conectaban en la manera en que Erickson trataba los casos. Primero, Erickson escuchaba el objetivo de la persona y vinculaba a él sus tareas y propuestas. En el caso de la joven, oyó que quería un marido, una familia y amistades. Segundo, recurría de forma creativa a cualidades y habilidades que la persona poseía y que podían ponerse al servicio de su objetivo u objetivos (el principio de utilización). En el caso de la joven, tenía una separación entre sus dos dientes delanteros y llegó a dominar el arte de lanzar agua a través de ella.

Steve observó también que la forma breve de hacer terapia de Erickson —a menudo en apenas unas pocas sesiones— era radical porque surgía en una época en que la terapia no tenía límite de duración. Muchas personas del ámbito terapéutico creían que la clientela necesitaba de forma habitual cien sesiones o más. Cuando los estudios de la época mostraban que el número medio de sesiones era de unas cuatro, el gremio terapéutico se lamentaba y decía cosas como: «el progreso de la persona no es más que una huida temporal hacia la salud», o «el rápido progreso de la persona no ha abordado los problemas reales o subyacentes», o «dejar la terapia tan pronto es un mecanismo de defensa; es un signo de resistencia a mejorar».

La gran desconexión

Al reflexionar sobre estas explicaciones, habituales en los años setenta entre terapeutas, del escaso número medio de sesiones, Steve y sus colegas vieron una «gran desconexión» entre esas explicaciones y lo que sus consultantes les decían. Como lo describía Insoo:

Construir la terapia en torno a los objetivos de quienes consultan

Como consecuencia de esta «desconexión», Steve e Insoo empezaron a examinar con más atención los datos existentes sobre el número de sesiones. Vieron que los centros de salud mental de la época dedicaban hasta seis sesiones a realizar evaluaciones exhaustivas antes de empezar a tratar los problemas evaluados. Con frecuencia, las personas «abandonaban» antes de que las evaluaciones terminaran. Y, sin embargo, decían que acudir a las sesiones les había sido útil. Otros datos indicaban que entre el 80 y el 90 por ciento de las terapias tenían menos de 20 sesiones; y aun así, la mayoría de las personas consultantes decía que la terapia les había sido útil. Steve se dio cuenta entonces de que la clientela utilizaba la terapia de forma distinta a como la mayoría de terapeutas pensaba que debía hacerlo. Con el trabajo de Erickson y los datos sobre el número de sesiones como telón de fondo, Steve pensó: construyamos una terapia breve en torno a los objetivos de quienes consultan; es evidente que ya utilizan la terapia de esa manera. Así que decidió escuchar de forma más deliberada lo que las personas consultantes dicen que quieren y lo que dicen que les es útil, y creérselo. Mientras tanto, en esa época, ya a finales de los años setenta, Steve había vuelto a Milwaukee y se había incorporado a la gran agencia de servicios familiares en la que trabajaba Insoo. Insoo había instalado un espejo unidireccional en su amplio despacho para que ella y sus colegas pudieran observar a profesionales trabajando con consultantes. Pronto descubrieron, con sus colegas, que no bastaba con preguntar a la persona: «¿Cuál es su objetivo?». Cuando lo hacían, la persona respondía «dejar de beber», o «dejar de pelearme con mi hijo adolescente», o «tener menos depresión». Estas respuestas se parecían más a enunciados de problemas que a objetivos. Aceptarlas como enunciados de objetivos no resultaba útil, porque quienes ejercen saben que la forma más difícil de cambiar es intentar dejar de hacer algo. Pronto, Steve e Insoo observaron y reconocieron que las personas que progresaban habían descubierto alguna otra cosa que hacer en lugar de las conductas problemáticas. Así que empezaron a experimentar con preguntas como: «¿Qué va a hacer en lugar de beber?», «Cuando no esté bebiendo, ¿qué habrá en su lugar?», «¿Qué estará pasando cuando ya no beba?», «¿Qué notarán los demás que usted hace cuando ya no beba?».

La pregunta del milagro

También a estas preguntas les costaba responder a las personas consultantes. A menudo respondían primero: «No lo sé». Así que Steve, Insoo y sus colegas (que para entonces habían fundado el BFTC, en 1978) siguieron buscando maneras de formular preguntas sobre los objetivos que dieran a cada persona la máxima oportunidad de construir objetivos útiles para sí misma. Y entonces, a principios de los años ochenta, Insoo atendió el caso de una mujer que acudió a ella diciendo que estaba deprimida y que se planteaba quitarse la vida. Tenía varios hijos que a su vez tenían muchos problemas, y un marido que bebía demasiado y estaba sin trabajo. Insoo empezó a trabajar los objetivos con la mujer haciéndole preguntas como: «¿Qué tiene que pasar aquí para que usted diga que nuestro encuentro ha sido útil?». Y: «¿Qué quiere que sea diferente al final de nuestro trabajo juntas?». A estas y a varias preguntas parecidas, la consultante respondía «no lo sé» y seguía dando más detalles sobre los problemas de su familia y los suyos propios. Entonces, en un momento dado, la mujer añadió a sus «no lo sé» las palabras «a menos que ocurra un milagro». Insoo, que para entonces prestaba una atención deliberada a las palabras de sus consultantes, recogió la frase y preguntó: «De acuerdo, supongamos que ocurre un milagro y que todos estos problemas se acaban, ¿qué estaría pasando en su lugar?». La mujer empezó entonces a responder: «Mi marido dejaría de beber y tendría trabajo», y «yo tendría más energía». Insoo continuó con: «¿Qué más sería diferente?». La mujer respondió: «A mis hijos les iría mejor en la escuela». A medida que Insoo seguía retomando cada respuesta y obteniendo más detalles, ella y el equipo observaron que la mujer se animaba, parecía menos deprimida y más esperanzada. Las diferencias en la mujer entre el principio y el final de la sesión impresionaron tanto al equipo observador que decidió, como venía haciendo con cada nueva técnica prometedora, hacer la «pregunta del milagro» a todas las personas consultantes durante los meses siguientes y ver qué diferencia producía en las tasas de progreso. La «pregunta del milagro» resultó tan útil que el BFTC la convirtió en una práctica habitual de la nueva forma de terapia breve que estaba desarrollando. Insoo ha comentado que el equipo observador del BFTC no inventó la pregunta del milagro; que esta surgió más bien de escuchar con atención lo que dicen las personas consultantes y de utilizarlo después:

Las preguntas de escala

Steve cuenta que el mismo tipo de escucha atenta a la persona, seguido de la decisión de construir sobre lo que había oído, condujo al uso de las preguntas de escala en la TBCS. Steve tuvo un caso poco después del estreno de la película estadounidense 10, protagonizada por Bo Derek en el papel de una joven bella y Dudley Moore en el de un compositor de mediana edad. El personaje de Moore, en plena crisis de la mediana edad, se encapricha de la joven, a la que puntúa con un «11» en una escala que solo llega hasta 10. La película fue muy popular y la costumbre de puntuar las cosas en una escala de 10 puntos se estaba abriendo paso en la cultura popular. El caso de Steve era el de un hombre que volvía para una sesión posterior, y Steve le preguntó cómo le iba. El hombre dijo: «Estoy mejor». Steve preguntó: «¿Cuánto mejor?». El hombre respondió: «Bueno, no estoy en un 10 perfecto, pero estoy más o menos en un 8,5». Entonces Steve preguntó: «¿Y qué le dice que está “más o menos en un 8,5”?». El consultante pasó a describir los progresos que había ido haciendo. Después de ese caso, y gracias a la discusión y la reflexión con Insoo y sus colegas, Steve llegó a comprender que la escala era tan útil porque el consultante tenía que situarse en relación con su propio objetivo u objetivos, y no con algún criterio de éxito profesional, supuestamente objetivo. Y, al pedirle que diera los detalles que justificaban la cifra que había dado, el consultante y Steve veían con más claridad qué era lo que él quería que fuera diferente en su vida, lo que a su vez facilitaba decidir qué hacer a continuación.

«¿Qué está mejor?»

Una vez que Steve cayó en la cuenta de que el objetivo de la persona estaba implícito en las cifras de la escala de progreso, empezó también a advertir que muchas personas consultantes que progresaban llegaban a las sesiones siguientes describiendo ya lo que estaba mejor. Implícito en esas descripciones estaba lo que querían que fuera diferente en su vida, es decir, sus objetivos en construcción. Así que Steve y sus colegas empezaron a preguntar «¿qué está mejor?» al comienzo de las sesiones de seguimiento y, después, muchas preguntas de seguimiento para obtener los detalles de lo que estaba mejor. Esto empezó a principios de los años ochenta y supuso una nueva dirección porque, a finales de los setenta y hasta comienzos de los ochenta, los equipos del BFTC seguían influidos por la práctica del MRI y asignaban a sus consultantes tareas destinadas a provocar el cambio. Como las tareas pretendían cambiar a las personas y/o sus situaciones, era natural empezar las sesiones posteriores preguntándoles si habían hecho las tareas y cuáles habían sido los resultados. Al desplazarse hacia conversaciones sobre lo que estaba mejor y dejar de preguntar si se habían cumplido las tareas, Steve y sus colegas descubrieron que la mayoría de las personas consultantes, si se les preguntaba, podían identificar algo que estaba mejor. A medida que el equipo del BFTC desarrollaba esta nueva línea de preguntas, ideando cada vez más maneras de mantener viva la conversación sobre lo que estaba mejor, incluso cuando algunas personas empezaban diciendo «nada», comprobó que más del 90 por ciento podía identificar algo que estaba mejor. Cuanto más se mantenían en la apertura del «¿qué está mejor?» en sus sesiones de seguimiento, menos se centraban en preguntar por las tareas y en diseñar tareas complejas basadas en el pensamiento sistémico familiar, como habían hecho antes. Steve cuenta que una ventaja añadida del giro hacia la pregunta «¿qué está mejor?» fue descubrir que lo que las personas describían como «mejor» a menudo no tenía nada que ver con el problema o los problemas originales que las habían traído a terapia. En definitiva, dice Steve, las personas consultantes definen el éxito de manera distinta a como lo hace la mayoría de profesionales que intentan ayudarlas evaluando y resolviendo sus problemas. Llegó a comprender que, al escuchar de forma cada vez más deliberada lo que las personas quieren e inventar con ellas cada vez más maneras de invitarlas a describir con detalle lo que quieren y los progresos que están haciendo, eran las personas consultantes quienes estaban enseñando al equipo del BFTC a alejarse de la resolución de problemas en favor de la construcción de soluciones en colaboración con ellas.

Reflexiones

A mí (el autor) me llaman la atención tres cosas del breve relato que hizo Steve de la historia del BFTC y de la TBCS. La primera es que se centra solo en unos pocos años de esa historia, a saber, de mediados de los setenta a mediados de los ochenta. Me pregunto si ese fue, en su opinión, el periodo en que se hicieron los descubrimientos clave en el BFTC. Fue el periodo en que el BFTC empezó a abandonar las teorías y las prácticas del campo de la psicoterapia en general y se diferenció del MRI en la práctica y en el pensamiento. Es también el breve periodo durante el cual se inventaron en el BFTC las preguntas y las prácticas propias del enfoque centrado en soluciones que han perdurado hasta hoy como el corazón de la TBCS.

En segundo lugar, me llama la atención el énfasis que pone Steve, a lo largo de todo el relato, en que el equipo del BFTC aprendió a escuchar a las personas consultantes de otra manera. Mientras el resto del campo utilizaba categorías construidas profesionalmente para evaluar los problemas de la persona y pasar después a ayudarla con las intervenciones correspondientes, en el BFTC se aprendía a escuchar a las personas en sus propios términos y no a través de la lente del campo. Steve e Insoo advirtieron primero la «gran desconexión» entre la visión del campo sobre cuánta terapia necesitaban las personas y la manera en que estas utilizaban apenas unas pocas sesiones y las encontraban útiles. El BFTC creyó a las personas consultantes sobre la utilidad de unas pocas sesiones y empezó a escuchar de forma más deliberada lo que decían querer y los progresos que estaban haciendo. En cierto sentido, el BFTC cerró los manuales sobre cómo hacer terapia para ponerse a escuchar a sus consultantes. Y, como decía Insoo, «…a veces, cuando el acontecimiento, el caso y las circunstancias se juntan, ¡los oyes (a las personas consultantes)!». La creciente capacidad del BFTC para oír a las personas en sus propios términos, y no a través de categorías profesionales, condujo a las preguntas y las prácticas emblemáticas del enfoque centrado en soluciones.

En tercer lugar, me impresiona el enfoque de la investigación y del conocimiento que adoptó el BFTC. Aunque al principio Steve e Insoo experimentaron con prácticas extraídas de la teoría sistémica familiar, pronto dejaron de lado ese enfoque en favor de la observación directa de las sesiones de terapia. Insoo instaló un espejo unidireccional en su despacho de la agencia de servicios familiares en los años setenta. Los espejos unidireccionales, la observación directa y la revisión de sesiones grabadas siguieron siendo un rasgo central de la práctica, la investigación y el aprendizaje en el BFTC hasta el fallecimiento de Steve e Insoo. El equipo del BFTC observaba sistemáticamente qué personas consultantes progresaban y qué estaban haciendo juntas esas personas y sus profesionales que pudiera contribuir a ese progreso. Cuando advertían que una persona consultante y su profesional colaboraban de una manera nueva y potencialmente útil (como cuando Insoo retomó lo que decía su consultante, «a menos que ocurra un milagro»), incorporaban la innovación a su práctica y ponían en marcha un estudio para medir su utilidad. Recurrir a una observación rigurosa de las sesiones, en directo y grabadas, es lo que más contribuyó a escuchar a las personas consultantes de una manera nueva y a la invención de las técnicas centradas en soluciones. Steve, en un libro publicado en los años noventa, reafirma la importancia de esa observación:

Revisar estas notas de la conferencia de Steve de 2005 y de la entrevista de 1998 con Insoo me ha hecho pensar que quizá tengamos más que aprender de esta versión de la historia de la TBCS de lo que creí al principio. Muchas de las personas que impartimos talleres y escribimos sobre las prácticas centradas en soluciones decimos a quienes aprenden que el enfoque es «simple, pero no fácil». Es decir, es más sencillo describir, comprender y enseñar el enfoque centrado en soluciones en el plano conceptual que llevar a cabo realmente una conversación centrada en soluciones. Al reflexionar una vez más sobre la historia de Steve e Insoo descrita en este artículo, me pregunto si no hemos pasado por alto parte de su genialidad en nuestra enseñanza. Sé que, durante los casi treinta años que llevo enseñando y practicando el enfoque centrado en soluciones, me he centrado sobre todo en enseñar las preguntas inventadas en el BFTC, junto con la visión de las personas consultantes y de la práctica que esas preguntas llevan incorporada. Este enfoque basado en las preguntas pasa en gran medida por alto cómo se inventaron. En cambio, Steve, Insoo y sus colegas «aprendieron» por su cuenta el enfoque centrado en soluciones mediante la observación directa de sesiones de terapia, escuchando a las personas consultantes y aprendiendo a oírlas en sus propios términos. Disponer de sesiones grabadas les permitía volver a las palabras que las personas habían dicho y mantenerse cerca de esas palabras, para reducir la tendencia natural (a menudo involuntaria y por debajo del umbral de la conciencia) a transformar lo que dicen las personas consultantes en las categorías preferidas o profesionales de quien ejerce. Quizá, pienso cada vez más, el aprendizaje del enfoque centrado en soluciones mejoraría si se pidiera sistemáticamente a quienes aprenden que grabaran sus interacciones desde el inicio de su formación. Hacerlo es más fácil que nunca con los teléfonos inteligentes, los ordenadores portátiles y los juegos de rol. La enseñanza puede organizarse entonces invitando a quienes aprenden a observar lo que dicen sus «consultantes» y lo que hacen en conjunto que contribuye a que las personas consultantes construyan visiones detalladas de lo que quieren y midan su progreso hacia esos objetivos tal como ellas mismas definen el progreso. Si organizamos el aprendizaje en torno a la idea de que quienes aprenden observen con agudeza sus propias conversaciones centradas en soluciones, reinventarán el modelo por sí mismos. Hacerlo así funcionó bien en su origen para el equipo del BFTC; quizá orientar nuestra enseñanza en esa dirección produzca resultados similares para quienes aprenden hoy el enfoque centrado en soluciones.