Wenn Einigkeit ermüdet

Auf den ersten Blick scheint nichts problematisch. Fälle werden ohne Diskussion verteilt, heikle Themen bleiben außen vor. Man lacht über dieselben Dinge, wenn es um die Leitung geht, deckt sich gegenseitig und hält durch. Dennoch häufen sich die Krankmeldungen, die Engagiertesten sprechen davon zu gehen, und auf den Fluren macht das Wort Burnout die Runde. Ich schlage den Begriff „kollusive Erschöpfung“ für Situationen vor, in denen die stillschweigende Übereinkunft darüber, was gedacht und getan werden darf, selbst zur Quelle von Verschleiß wird. Der Ausdruck ist eine Deutungshypothese, keine diagnostische Kategorie.

Angesichts eines erschöpften Teams begegnen uns häufig zwei Erzählungen. Die eine richtet den Blick auf Einzelne: Eine Kollegin konnte keine Grenzen setzen, einem anderen fehlten Ressourcen. Die andere verweist auf die Organisation, fehlende Mittel oder eine Leitung, die zu weit vom Arbeitsalltag entfernt ist. Diese Erzählungen beleuchten reale Dimensionen der Situation. Der systemische Ansatz betrachtet auch, was in den Beziehungen entsteht: Wozu dient die kollektive Übereinstimmung, wie wird sie aufrechterhalten, und welchen Preis zahlen diejenigen, die daran beteiligt sind?

Diese Frage lässt weder das Gewicht der Arbeitsbedingungen noch die Verantwortung der Organisation verschwinden. Wenn Stellen unbesetzt bleiben und die Arbeitslast überhandnimmt, müssen zuerst Mittel und Prioritäten angegangen werden. Kollusion hilft jedoch zu verstehen, wie ein Team versucht, mit diesen Zwängen umzugehen, und warum manche seiner Schutzmechanismen schließlich seine Fähigkeit einschränken, darüber zu sprechen.

Die Arbeiten von Maslach und Leiter (2016) haben gezeigt, dass Erschöpfung aus dauerhaften Diskrepanzen zwischen einem Menschen und seiner Arbeit entsteht, ob sie die Arbeitslast, Kontrolle, Anerkennung, Gemeinschaft, Gerechtigkeit oder Werte betreffen. Sie haben Burnout aus einer ausschließlich individualpsychologischen Betrachtung herausgeführt. Weniger sagen sie darüber, wie sich ein Team unbemerkt so organisiert, dass sich nichts bewegt. Genau hier liefert der Begriff der Kollusion einen aufschlussreichen Zugang.

Kollusion oder die Kunst, gemeinsam durchzuhalten

Carli und Paniccia (2003) bezeichnen mit Kollusion eine affektive, weitgehend unbewusste Art, eine Vorstellung vom Kontext miteinander zu teilen. Sie gibt der Gruppe gemeinsame Orientierungspunkte und macht Ungewissheit erträglicher. Wer neu in ein Team kommt, beginnt meist damit, zu beobachten, dessen Regeln aufzunehmen und herauszufinden, worüber gesprochen werden kann, bevor etwas anderes vorgeschlagen wird (Telfener & Doumit, in Vorbereitung). Diese Anpassung trägt dazu bei, Zusammenarbeit möglich zu machen.

Das Risiko entsteht, wenn die Übereinkunft nicht mehr revidiert werden kann. Widerspruch wird zum Zeichen von Illoyalität, eine Frage wirkt wie ein Angriff, Zweifel wie Verrat. Initiativen können sogar den Eindruck von Bewegung erwecken und zugleich den Erwartungen der Gruppe so sehr entsprechen, dass sie nichts verändern. Solidarisch zu sein wird dann zunehmend damit gleichgesetzt, einer Meinung zu sein.

Oft hat diese Übereinkunft das Team geschützt. Sie hat geholfen, belastende Situationen zu überstehen, Angst einzudämmen und das Gefühl der Zugehörigkeit zu bewahren. In einem großen Londoner Krankenhaus wurde bereits Ende der 1950er-Jahre beobachtet, wie sehr die Aufteilung der Aufgaben und die ständigen Personalrotationen vor allem dazu dienten, die mit der Pflege verbundene Angst auf Abstand zu halten. Der Preis war eine verarmte Arbeit, die die engagiertesten Pflegekräfte schließlich aufgaben (Menzies, 1960). Das Problem beginnt, wenn die Verbindung vom Schweigen abhängig scheint: Wer anspricht, was nicht stimmt, riskiert, die Gruppe zu schwächen. Hier beginnt die kollusive Erschöpfung. Was beim Durchhalten half, wird zu einer zusätzlichen Schwierigkeit, weil weitergearbeitet werden muss, während man darauf verzichtet, über das zu sprechen, was einen aufreibt.

Kollusion ist umso schwieriger zu erkennen, als wir selbst an ihr beteiligt sind. Elkaïms Begriff der Resonanz (1989) bietet hier einen Ansatzpunkt: Was wir empfinden, kann helfen, das Zusammentreffen unserer eigenen Geschichte mit den Beziehungen zu erkunden, an denen wir teilhaben. Eine Bereichsleiterin, die sich immer über denselben Kollegen ärgert, der am Ende der Sitzung eine Frage stellt, kann sich für diesen Ärger interessieren. Was berührt diese Frage in ihr? Welchen Raum lässt das Team für Widerspruch? Das Gefühl wird zu einer Einladung, Hypothesen zu bilden.

Zu beobachten ist auch ein Muster, das sich zwischen den Ebenen der Organisation wiederholt: Die Leitung lässt den Führungskräften wenig Spielraum, diese lassen den Teams wenig, und die Teams gewähren den Menschen, die sie begleiten, ebenfalls wenig. Diese Wiederholung verlangt von allen, ihre eigene Beteiligung an dem zu betrachten, was sie kritisieren.

Wenn es unmöglich wird, seine Arbeit gut zu machen

„Wir sind es doch sowieso nicht, die entscheiden.“ Dieser Satz fällt häufig in den Teams, denen ich begegne, manchmal so beiläufig wie eine Feststellung über das Wetter. Er verweist auf einen Verlust von Einfluss auf die Organisation: Man hört auf, nach Möglichkeiten zu suchen, die Regeln zu beeinflussen, und erlebt sie als vollständig von außen vorgegeben. Gemeinsam mit Umberta Telfener schlagen wir vor, dies als Verlust strategischen Denkens zu verstehen (Telfener & Doumit, in Vorbereitung). Es ist eine der unauffälligsten Formen der Erschöpfung.

Die Arbeitslast ist bedeutsam, ebenso wie die Möglichkeit, eine Arbeit zu tun, in der man sich wiedererkennt. Die von Clot (2010) beschriebene „verhinderte Qualität“ erhellt dieses Leiden: zu wissen, was getan werden müsste, ohne über die Bedingungen zu verfügen, es zu tun. Überlastung und ethisches Leiden verstärken sich häufig gegenseitig. Eine Sozialpädagogin, von der verlangt wird, in zwei Gesprächen pro Jahr „an der Beziehung zu den Familien zu arbeiten“, steht vor der Kluft zwischen ihrem Auftrag und den Mitteln, ihn zu erfüllen. Ihr vorzuschlagen, ihren Terminkalender besser zu organisieren, lässt das Problem unangetastet.

Für Führungskräfte geht es dann darum, sowohl an der Organisation als auch an der Möglichkeit anzusetzen, darüber zu diskutieren, was gute Arbeit ausmacht. Klar zu benennen, was Vorrang hat, was nicht geleistet werden kann und welche Mittel zur Verfügung stehen, ermöglicht dem Team, seine Entscheidungen bewusst zu betrachten und ihre Folgen abzuschätzen, statt allein eine Kluft zu tragen, die niemand benennt.

Manche Organisationen erschweren diese Abwägungen durch widersprüchliche Anforderungen: Sie verlangen Autonomie und entziehen zugleich den dafür nötigen Spielraum; sie betonen den Wert von Beziehungen und bewerten doch nur, was sich zählen lässt. Wenn diese Widersprüche nicht besprochen werden können, wird auf Schwierigkeiten häufig mit „mehr desselben“ reagiert (Watzlawick et al., 1974/1975): mehr Sitzungen, Tabellen und Verfahren. Die versuchten Lösungen verschärfen dann das Problem, das sie beheben sollten.

Nach und nach werden andere Vorgehensweisen schwer vorstellbar. Es genügt nicht mehr, das Team zur Veränderung einzuladen: Die Diskussion darüber, was es inzwischen für selbstverständlich oder unmöglich hält, muss wieder eröffnet werden.

Reflexivität in der Begleitung von Teams

In meiner Supervisionspraxis kommt niemand zu mir, um über Kollusion zu sprechen. Die Menschen kommen, weil das Team erschöpft ist, weil Fehlzeiten zunehmen, weil sich der Konflikt mit der Leitung verfestigt oder weil man „die Kommunikation verbessern“ müsste.

Ich denke an ein sehr eng verbundenes Team im Kinderschutz, das eine Überzeugung teilte: Die begleiteten Familien würden sich nicht verändern. Diese Überzeugung hatte eine Geschichte, geprägt von dramatischen Situationen und gerichtlichen Entscheidungen, die als Zurückweisung der eigenen Arbeit erlebt worden waren. Sie hatte geholfen durchzuhalten. Doch jede neue Kollegin, die noch an Veränderung glaubte, verstummte irgendwann oder ging, und gerade die Fachkräfte, denen die Familien am meisten am Herzen lagen, wurden krank.

Ich denke auch an jene neu ernannte Führungskraft, die, um sich der Aufgabe gewachsen zu zeigen, eine Sitzung, eine Übersichtstabelle und zwei Verfahren hinzugefügt hatte. Anfangs sagte er, das Team „mache eine schwierige Phase durch“; einige Monate später sprach er von „einem schwierigen Team“. Auch seine Art, das Team zusammenzurufen und für es zu entscheiden, war starrer geworden.

Bevor ich die Kosten einer Übereinkunft erkunde, versuche ich anzuerkennen, was sie bewahrt hat. Einem Team zu schnell zu sagen, dass es dysfunktional sei, birgt das Risiko, das zu entwerten, was ihm beim Durchhalten geholfen hat. Ich frage lieber: Was hat Ihnen diese Übereinkunft geholfen zu überstehen? Wer wäre beunruhigt, wenn jemand in einer Sitzung widersprechen würde? Was würde passieren, wenn wir damit aufhörten? Wer hat weniger Gelegenheit, das eigene Urteilsvermögen zu nutzen, weil er oder sie so stark geschützt wird?

Die Arbeit setzt sich in kleinen Schritten fort: Hypothesen einbringen, eine andere Idee aufnehmen, eine Beschwerde in ein Anliegen verwandeln, bei dem Handeln möglich wird. Zugleich muss ich meine eigene Position im Blick behalten: Eröffnen meine Fragen Möglichkeiten, oder führen sie das Team zu der Antwort, die ich erwarte? Reflexivität beginnt mit dieser Aufmerksamkeit dafür, was meine Anwesenheit bewirkt.

Diese Schritte brauchen einen Rahmen, in dem man eine Frage stellen, ein Problem ansprechen oder einen Fehler eingestehen kann, ohne gedemütigt zu werden. Die Diskussion über die Qualität der Arbeit im Sinne von Clot (2010) wird dann zu einer Stütze für das Kollektiv. In einer Sitzung kann das bedeuten, vor einer Entscheidung Zeit für Einwände einzuplanen, zu fragen, was jede Person anders machen würde, und später auf eine Entscheidung zurückzukommen, um ihre Auswirkungen zu prüfen. Widerspruch ist hilfreich, wenn er sich auf die Arbeit und die möglichen Entscheidungen bezieht, ohne die Zugehörigkeit zur Gruppe infrage zu stellen.

Mit den Führungskräften, die ich begleite, komme ich häufig auf zwei Fragen zurück: Macht meine Vorgehensweise das Team eigenständiger oder abhängiger von mir? Was sollte ohne mich weitergehen können? Diese Fragen betreffen sowohl die Ausübung von Autorität als auch den Raum, der dem Urteilsvermögen jeder einzelnen Person bleibt.

Fazit

Eine Institution wird starr, wenn sie keinen Raum mehr findet, sich selbst zu widersprechen. Kollusion verleiht diesem Schweigen den Anschein von Harmonie: Die Einigkeit wirkt selbstverständlich, während manche Stimmen nicht mehr zu hören sind. Kollusive Erschöpfung ist der Preis dieser Harmonie. Oft zahlen ihn die Engagiertesten, weil ihre Arbeit, mit Gibran gesprochen, sichtbar gewordene Liebe ist.

Ein Team muss nicht ständig im Einklang singen. Vielstimmigkeit setzt unterschiedliche Stimmen voraus, einige Dissonanzen, die man bereit ist zu hören, und jemanden, der den Takt hält, ohne die anderen zu übertönen. Vielleicht ist dies die anspruchsvollste Aufgabe von Führungskräften: ihr Team ein wenig weniger zu tragen und ihm ein wenig mehr Fragen zu stellen; jene Fragen wieder besprechbar zu machen, denen es auszuweichen gelernt hat – gerade so weit, dass es wieder Freude daran findet, anders zu denken, ohne sich im Stich gelassen zu fühlen.

Die geschilderten Situationen wurden anonymisiert und neu zusammengesetzt; keine verweist auf ein identifizierbares Team oder eine identifizierbare Einrichtung.