Gestão sistêmica · Marie-Anne Perrey

O gestor que queria ajudar demais

Apoiar a equipe, estar disponível, não deixar um colaborador em dificuldade: esses comportamentos parecem definir uma gestão atenta e cuidadosa. Mas o que acontece quando, para proteger a equipe e garantir os resultados, o gestor começa a compensar aquilo que não é feito? Uma forma de regulação eficaz no curto prazo pode, então, redistribuir silenciosamente as responsabilidades e esgotar quem queria ajudar.

“Não posso deixá-los em dificuldade”

Marc é gestor de projetos em um laboratório de pesquisa. Quando procura atendimento, diz estar esgotado. Dorme mal, pensa no trabalho à noite e nos fins de semana, tem dificuldade para se afastar do computador e sente que nunca consegue dar conta de tudo ao longo do dia.

Ele coordena uma equipe que inclui jovens profissionais iniciantes em sua área, ao mesmo tempo que precisa cumprir seus próprios objetivos operacionais, definidos por seus superiores. Os projetos precisam avançar, os prazos devem ser cumpridos e os resultados são esperados.

Marc se descreve como um gestor atento e disponível. Faz questão de manter boas relações com sua equipe e não quer colocar seus colaboradores em dificuldade. Quando um membro da equipe não sabe como avançar, ele ajuda. Quando uma tarefa corre o risco de não ser concluída a tempo, ele intervém. Quando um colaborador parece sobrecarregado, ele assume parte do trabalho dessa pessoa.

“Não posso simplesmente deixá-los em dificuldade”, explica.

Mas uma situação o incomoda e o esgota particularmente.

Há vários meses, Marc espera que um membro de sua equipe realize determinadas tarefas. Elas não são urgentes nem condicionam diretamente a atividade cotidiana, mas são necessárias e estão claramente sob a responsabilidade desse colaborador.

Marc o lembra regularmente dessas tarefas. O colaborador não contesta que elas precisam ser feitas. No entanto, os meses passam e nada acontece.

Quando conversam sobre isso, ele explica que tem outras prioridades. Prefere, por exemplo, dedicar tempo a ajudar os colegas nos procedimentos de laboratório. Na sua visão, as tarefas solicitadas por Marc podem esperar.

Marc lembra. Explica. Volta a cobrar.

E espera.

Até surgir uma solução que ele conhece bem: “Vou acabar fazendo eu mesmo.”

Afinal, essas tarefas precisam ser realizadas.

No curto prazo, a solução parece excelente. O trabalho será feito, Marc deixará de cobrar seu colaborador e uma preocupação finalmente sairá de sua lista.

Mas o que acontecerá, então, na relação?

Quando cada um aprende algo com o outro

Diante dessa situação, várias explicações individuais são possíveis.

Marc não saberia delegar ou estabelecer limites suficientemente bem. Seu colaborador teria pouca autonomia, rigor ou respeito pelas orientações.

Essas hipóteses não são necessariamente desprovidas de interesse. Mas têm algo em comum: procuram a causa do problema dentro das pessoas.

A abordagem sistêmica propõe um deslocamento. Convida a observar o que cada um faz em resposta ao outro e como essas respostas acabam organizando a relação.

O colaborador de Marc faz escolhas. Prioriza certas atividades, sobretudo a ajuda aos colegas, e adia aquelas que seu gestor solicita. Até agora, essa escolha não o impediu de continuar funcionando dessa maneira.

Marc, por sua vez, faz o pedido, espera, lembra, volta a cobrar e, por fim, considera assumir ele mesmo a tarefa.

O comportamento de cada um se torna, progressivamente, uma informação para o outro.

O colaborador pode aprender, pela experiência, que alguns pedidos de seu gestor são, na prática, adiáveis, mesmo quando isso não é explicitamente permitido. Marc, por sua vez, pode aprender que, quando uma tarefa não é realizada, a maneira mais segura de obter o resultado continua sendo assumi-la.

Se Marc acabar fazendo aquilo que vem pedindo há vários meses, o problema imediato será, de fato, resolvido.

Mas a relação também terá aprendido alguma coisa.

Um terá aprendido que é possível não fazer. O outro, que talvez tenha de acabar fazendo.

Watzlawick, Weakland e Fisch (2014) mostraram como certas “tentativas de solução”, aparentemente eficazes ou lógicas, podem participar da manutenção do problema quando se repetem.

Aqui, o ciclo poderia ser resumido assim: uma tarefa não é realizada; Marc volta a cobrar; nada muda; a necessidade de realizar a tarefa aumenta; Marc acaba compensando; o problema desaparece; mas a distribuição de responsabilidades que o produziu permanece.

A pergunta, portanto, já não é apenas: “Por que esse colaborador não faz o que lhe é solicitado?”

Nem: “Por que Marc faz demais?”

Ela passa a ser: como a relação se organizou para que um pedido do gestor possa permanecer sem efeito durante vários meses, até que quem o faz acabe considerando executá-lo por conta própria?

Apoiar a autonomia não significa abrir mão da exigência

Essa situação nos faz questionar o que entendemos por uma gestão cuidadosa.

Marc não quer colocar seus colaboradores em dificuldade. Essa intenção influencia fortemente sua maneira de exercer o papel de gestor.

Mas proteger o outro da dificuldade sempre o ajuda?

As pesquisas em psicologia das organizações sobre o apoio à autonomia oferecem uma perspectiva interessante. Apoiar a autonomia não significa abandonar o colaborador à própria sorte nem deixar de ter expectativas em relação a ele. Trata-se de criar condições para que ele se perceba como protagonista de sua atividade e capaz de exercer influência sobre ela.

A meta-análise de Slemp et al. (2018), que reúne 83 amostras e mais de 32 mil pessoas, evidencia, entre outros resultados, relações positivas entre o apoio à autonomia por parte da gestão, a motivação autônoma e o bem-estar no trabalho.

Os estudos sobre empowering leadership ampliam essa perspectiva. Uma liderança que promove a autonomia busca, entre outras coisas, favorecer a participação nas decisões, o compartilhamento do poder e a capacidade dos colaboradores de agir por si mesmos. A meta-análise de Lee et al. (2018) destaca, em particular, o papel do empoderamento psicológico e da confiança no gestor.

Mas autonomia não significa que cada um decide sozinho o que merece ou não ser feito.

É justamente aí que a situação de Marc se torna interessante.

Seu colaborador já exerce uma forma de autonomia: pondera entre as tarefas, define suas prioridades e escolhe dedicar tempo a ajudar os colegas.

A dificuldade, portanto, talvez não seja simplesmente uma falta de autonomia.

Ela também diz respeito à articulação entre autonomia e responsabilidade.

Ter autonomia no trabalho não significa estar isento daquilo pelo qual se deve responder. O gestor pode deixar uma margem de manobra importante na maneira de realizar o trabalho e, ao mesmo tempo, manter claro o que é responsabilidade de cada um.

Apoiar a autonomia pode, portanto, consistir em sustentar simultaneamente duas mensagens:

“Reconheço sua capacidade de decidir como realizar seu trabalho.”

E:

“Essa responsabilidade continua sendo sua.”

Os limites e a autonomia deixam, então, de ser opostos. Uma estrutura clara pode se tornar aquilo que torna a autonomia possível.

O cuidado pode impedir o estabelecimento de limites?

Para Marc, no entanto, sustentar essa posição não é simples.

Pedir que alguém preste contas pode gerar desconforto.

Manter uma exigência diante de alguém que explica ter boas razões para não atendê-la pode fazê-lo se sentir rígido.

Recusar-se a assumir uma tarefa que sabe perfeitamente realizar pode parecer pouco prestativo.

E, quando se valoriza muito o cuidado na maneira de gerir, a fronteira entre “não deixar alguém em dificuldade” e “assumir aquilo que lhe cabe” pode, aos poucos, ficar pouco nítida.

No entanto, estabelecer limites não é necessariamente o contrário de cuidar.

A dificuldade pode até ser inversa: de tanto proteger o outro das consequências do que ele não faz, o gestor pode acabar retirando dele parte de sua responsabilidade.

O paradoxo fica, então, evidente.

Quanto mais Marc leva a sério suas responsabilidades de gestor, mais corre o risco, ao compensar sistematicamente, de permitir que outros levem menos a sério as próprias responsabilidades.

Evidentemente, isso não significa concluir que o gestor deveria deixar sua equipe fracassar de propósito.

Trata-se, antes, de identificar o momento em que a ajuda muda de função.

Estou dando ao outro os meios para agir? Ou estou agindo em seu lugar?

No primeiro caso, o gestor apoia. No segundo, compensa.

E a compensação repetida nunca é neutra para o sistema.

O sistema recompensa aquilo que esgota

Resta uma dificuldade essencial: se Marc compensa tanto, não é apenas porque quer ser cuidadoso.

Ele também precisa prestar contas.

Os projetos precisam avançar. Os prazos existem. Seus superiores esperam resultados. Seus próprios objetivos como gestor de projetos continuam presentes, independentemente de sua equipe realizar ou não o que se espera dela.

Desenvolver a autonomia leva tempo.

Deixar alguém procurar uma solução leva tempo.

Retomar uma responsabilidade não assumida leva tempo.

Estabelecer limites, acompanhar sua aplicação e aceitar a discordância levam tempo.

Fazer por conta própria pode, às vezes, ser muito mais rápido.

O sistema organizacional pode, assim, recompensar no curto prazo exatamente o comportamento que fragiliza o gestor no longo prazo.

Marc compensa, então o projeto avança.

Como o projeto avança, as dificuldades permanecem relativamente pouco visíveis.

Como permanecem pouco visíveis, a organização não tem necessariamente motivos para questionar a distribuição da carga de trabalho ou das responsabilidades.

E, como nada muda, Marc continua compensando.

Aquilo que, de início, parecia uma característica pessoal — “ele faz demais” — ganha, então, outra dimensão.

Seu envolvimento excessivo cumpre uma função: permite que o sistema continue funcionando.

Quando quem absorve acaba se esgotando

A psicologia do trabalho ajuda a compreender o custo dessa regulação.

Na teoria da conservação de recursos, Hobfoll (1989) propõe compreender o estresse a partir dos recursos que as pessoas procuram adquirir, preservar e proteger. A ameaça de perda ou a perda desses recursos contribui para o processo de estresse.

Marc mobiliza continuamente os seus para absorver as dificuldades do sistema: seu tempo, sua atenção, sua energia, sua disponibilidade cognitiva e emocional.

Cada intervenção parece pequena.

Um processo retomado aqui.

Uma tarefa concluída ali.

Uma hora extra para compensar um atraso.

Um problema resolvido à noite porque será mais rápido fazer por conta própria do que voltar ao assunto mais uma vez.

Mas o acúmulo conta.

O modelo de Demandas e Recursos do Trabalho (Job Demands-Resources) também permite compreender o risco de esgotamento a partir da articulação entre as exigências às quais a pessoa precisa responder e os recursos de que dispõe para enfrentá-las (Bakker & Demerouti, 2007).

No caso de Marc, um elemento torna a armadilha particularmente difícil de perceber: sua estratégia produz resultados.

Os projetos avançam.

Os problemas são resolvidos.

A equipe pode continuar funcionando.

Marc não se esgota porque sua estratégia fracassa. Ele pode se esgotar justamente porque ela funciona.

Ela permite que o sistema se sustente.

Até o momento em que quem absorve suas dificuldades já não consegue se sustentar.

Devolver a cada um aquilo que lhe cabe

O que aconteceria se Marc deixasse de compensar?

A pergunta é deliberadamente desconfortável.

Talvez algumas tarefas realmente ficassem sem ser realizadas.

Talvez um atraso se tornasse visível.

Talvez fosse necessário pedir ao colaborador que escolhesse entre a ajuda que oferece espontaneamente aos colegas e as funções pelas quais é diretamente responsável.

Talvez surgisse uma discordância.

Talvez também fosse necessário questionar a carga real de trabalho da equipe, seus recursos ou as prioridades definidas pela organização.

Mas essas dificuldades já existem.

A compensação de Marc simplesmente permite que uma parte delas permaneça invisível.

Deixar de fazer no lugar do outro não significa, portanto, necessariamente se descomprometer.

Ao contrário, isso pode permitir recolocar a dificuldade onde ela pode ser trabalhada.

Ao colaborador, aquilo que é de sua responsabilidade.

Ao gestor, a responsabilidade de definir as prioridades, estabelecer os limites e acompanhar seu cumprimento.

À organização, as eventuais contradições entre os objetivos, os recursos e o trabalho que é realmente possível realizar.

A abordagem sistêmica nos convida, assim, a resistir a duas explicações simplistas: a de um gestor que não saberia delegar e a de colaboradores que teriam pouca autonomia.

Entre os dois existe um sistema de relações, expectativas, restrições e respostas que se influenciam mutuamente.

Uma gestão cuidadosa talvez nem sempre consista, portanto, em aliviar.

Ela também pode consistir em aceitar que o outro encontre uma dificuldade, manter uma expectativa apesar do desconforto que ela produz e não assumir sistematicamente aquilo que não foi feito.

Em outras palavras, ajudar não significa necessariamente carregar mais.

Às vezes, ajudar consiste em devolver a cada um aquilo que lhe cabe.