Theoretischer Rahmen: Selbstdifferenzierung und Angst im System

Dieser Artikel schlägt eine Lesart dieser Dynamiken auf Grundlage des systemischen Ansatzes von Murray Bowen vor, dem Begründer der Mehrgenerationen-Familientherapie. Nach Bowen (1978) funktioniert jede menschliche Gruppe als ein vernetztes emotionales System. Eine der Grundlagen seiner Theorie ist die Fähigkeit eines Menschen, psychische Autonomie zu bewahren und zugleich mit anderen in Verbindung zu bleiben: das, was er Selbstdifferenzierung nennt (Bowen, 1984).

Wenn die Angst in einem System zunimmt – etwa in Phasen der Umstrukturierung oder bei internen Krisen –, neigen die am wenigsten differenzierten Mitglieder dazu, sich in kollektiven emotionalen Bewegungen zusammenzuschließen, um die Gruppe zu stabilisieren (Kerr & Bowen, 1988). Dieses Phänomen aktiviert vier klassische Abwehrmechanismen: Fusion, Sündenbock, Spaltung und Erstarrung.

Vier kollektive Abwehrmechanismen

1 — Die Gruppenfusion oder die undifferenzierte Ich-Masse

Bowen (1978) führt den Begriff der „undifferenzierten Familien-Ich-Masse“ ein, um die emotionale Verschmelzung in bestimmten Familien zu beschreiben: Ihre Mitglieder funktionieren dort als ein Ganzes, ohne Raum für Unterschiede. Auf die Welt der Institutionen übertragen, wurde diese Idee zur „undifferenzierten institutionellen Ich-Masse“ weiterentwickelt (Benoit, 1992, zitiert nach Meynckens-Fourez, 2010). In Teams beobachtet man mitunter ein einheitliches und starres Denken, vor allem wenn äußerer Druck oder Unsicherheit zu stark werden.

Die Fusion vermittelt ein beruhigendes Gefühl der Einheit, verhindert aber, dass reale Spannungen zum Ausdruck kommen, und hemmt individuelle Initiativen. In Krankenhaus- oder Bildungseinrichtungen zeigt sie sich in einem übermäßigen Festhalten an Routinen oder in einem systematischen Widerstand gegen Veränderung. Das Kollektiv nimmt eine defensive Haltung ein: „Das haben wir hier schon immer so gemacht.“ Als kurzfristige Strategie zur Angstreduktion führt sie langfristig zur Stagnation des Systems (Daveloose, 1994; Bowen, 1984).

2 — Der Sündenbock oder die Externalisierung der Angst

Die Bestimmung eines Sündenbocks beruht auf der Projektion der kollektiven Spannung auf eine einzelne Person. In Familien spricht Bowen (1978) vom „Indexpatienten“: Das Kind wird zum Träger der ungelösten Konflikte des Elternpaares. In Institutionen wird häufig ein Teammitglied als verantwortlich für kollektive Fehlfunktionen bestimmt und dient als Ventil, um die Gesamtangst zu verringern (Papero, 2014).

Dieser Mechanismus stärkt vorübergehend den inneren Zusammenhalt um eine gemeinsame Ablehnung herum, verhindert aber jede systemische Infragestellung. Die bestimmte Person wird zum Auffangbecken aller Spannungen, auch dann, wenn sie eine kritische Stimme einbringt oder eine Neuerung einzuführen versucht. Dieses von Bowen (1978) theoretisch beschriebene Phänomen der Triangulierung ermöglicht es einer konfliktbelasteten Dyade, die Angst umzuleiten, indem sie eine dritte Person einbezieht. Der Sündenbock trägt dann das gesamte Beziehungsleiden, mitunter mit schweren Folgen: Isolation, Mobbing, Ausgrenzung.

3 — Die Spaltung oder die Polarisierung des Teams

Spaltung bezeichnet die Aufteilung eines Teams in gegnerische Untergruppen, von denen jede eine entgegengesetzte Position oder einen entgegengesetzten Wert verteidigt. Dieser aus der Psychoanalyse wohlbekannte Mechanismus wirkt auch in einem systemischen Kontext: Wenn die Angst der Gruppe unerträglich wird, wird die Ambivalenz zugunsten einer binären Lesart – „wir gegen die“ – ausgelöscht. Bowen (1978) beschreibt die Tendenz menschlicher Systeme, sich unter Stress zu polarisieren, wobei sich alle an ihr Lager klammern wie an einen Schutz der eigenen Identität.

Dessoy (1997) beschreibt eine Situation, in der ein pädagogisches Team, gefangen in paradoxen Anweisungen rund um ein Kind, sich spaltet und dabei unbewusst die inneren elterlichen Konflikte dieses Kindes reproduziert. Diese Art der Spaltung verhindert Kooperation, blockiert Entscheidungen und lenkt die Energie auf zwischenmenschliche Konflikte statt auf den gemeinsamen Auftrag. Sie zeugt von einer Schwierigkeit, Komplexität zu denken, an deren Stelle entgegengesetzte und starre Gewissheiten treten (Kerr & Bowen, 1988; Meynckens-Fourez, 2010).

4 — Die Abkapselung der Untergruppen

Wenn sich die durch Spaltung oder Affinität entstandenen Untergruppen dauerhaft festsetzen, kommt es zu einem Prozess der „Abkapselung“: der Abschottung interner Mikrosysteme (Meynckens-Fourez, 2010). Diese Untergruppen werden undurchlässig für den Dialog und nähren Logiken des Unter-sich-Bleibens. Das Phänomen tritt häufig auf, wenn der Versuch einer kollektiven Fusion scheitert: Die defensive Lösung wird dann die starre Segmentierung.

Kerr und Bowen (1988) beschreiben einen vergleichbaren Prozess in Familien unter dem Namen emotionaler Cut-off: Um der Spannung zu entkommen, schneiden sich manche Mitglieder voneinander ab, was kurzfristig entlastet, das System aber verarmen lässt. In Institutionen gefährdet dieses Silodenken die interdisziplinäre Zusammenarbeit, verlangsamt den Informationsfluss und schafft ein Klima gegenseitigen Misstrauens. Je stärker die kollektive Angst wächst, desto größer ist die Versuchung, sich in eine Untergruppe zurückzuziehen, in der man sich geschützt fühlt – zulasten des gemeinsamen Vorhabens.

Systemische Ansatzpunkte für Interventionen

Bowens Ansatz schlägt vor, diese Abwehrlogiken durch Arbeit an der Differenzierung zu überwinden. Das bedeutet, die Mitglieder eines Teams dabei zu begleiten, wieder zu einem eigenen Denken zu finden und zugleich mit dem Kollektiv verbunden zu bleiben (Bowen, 1984).

Formate wie Teamsupervision, Gesprächsgruppen oder die systemische Beratung ermöglichen es, einen Reflexionsraum zu schaffen. Das Erkennen von Abwehrmustern – eine Triangulierung wahrnehmen, eine schwelende Spaltung bemerken – ist bereits an sich ein Hebel der Veränderung. Die intervenierende Fachperson kann der Gruppe helfen, ihre Beziehungen zu „ent-triangulieren“ (Bowen, 1978), direkte Dialoge wiederherzustellen und der Vielfalt der Sichtweisen Raum zu geben, ohne darin eine Bedrohung zu sehen.

Auf struktureller Ebene sind auch bestimmte Maßnahmen hilfreich:

• Teamübergreifende Projekte, die Menschen, die durch Silos getrennt sind, dazu bringen, gemeinsam etwas zu erarbeiten.
• Gemeinsame Besprechungen, in denen die Untergruppen miteinander sprechen, statt übereinander zu sprechen.
• Interne Mobilität, die festgefahrene Positionen löst und den Beziehungsfluss neu in Gang setzt.

Ziel ist es nicht, Veränderung zu erzwingen, sondern die Fähigkeit des Systems zur Selbstregulation wiederherzustellen. Eine bessere Kommunikation, Vertrauen und ein Gefühl von Sicherheit sind wesentliche Voraussetzungen dieses Prozesses.

Fazit

Gruppenabwehrmechanismen in Institutionen sind als Symptome einer schlecht eingedämmten systemischen Angst zu verstehen. Dank Bowens Beiträgen wird es möglich, sie anders zu lesen als in Kategorien individuellen Fehlverhaltens oder zwischenmenschlicher Konflikte. Diese Dynamiken erfüllen eine Funktion, erfordern aber eine tiefgreifende Veränderung der kollektiven Beziehungsweise.

Die Selbstdifferenzierung bleibt ein Schlüsselbegriff, um widerstandsfähigere Teams zu denken. Jeder Fachkraft zu helfen, ihre Integrität zu wahren und zugleich zum gemeinsamen Vorhaben beizutragen, heißt, die Gesundheit des Systems als Ganzes zu stärken. In einer institutionellen Welt, die zunehmend von Zwängen und Unsicherheit geprägt ist, stellt diese reflexive Haltung einen wertvollen Hebel dar, um Erschöpfung und Fehlentwicklungen in Beziehungen vorzubeugen.

Literatur

Benoit, J.-C. (1992). Parents, familles et soignants. Érès.

Bion, W. R. (1961). Experiences in groups. Tavistock.

Bowen, M. (1978). Family therapy in clinical practice. Jason Aronson.

Bowen, M. (1984). La différenciation du soi (franz. Übers.). ESF.

Dessoy, E. (1997). Ambiance et double lien, une lecture auto-organisationnelle. Thérapie Familiale, 18(4), 405–418.

Kerr, M. E., & Bowen, M. (1988). Family evaluation. Norton.

Meynckens-Fourez, M. (2010). Au-delà des pièges qui paralysent les équipes, comment construire un espace de confiance ? Thérapie Familiale, 31(3), 195–214.

Papero, D. V. (2014). Bowen theory’s secrets: revealing the hidden life of families. Rowman & Littlefield.

Die vollständige Analyse dieser vier Mechanismen mit Beispielen aus Teams finden Sie im Video unten.