Zusammenfassung. Ziel dieser Untersuchung ist es, empirisch zu klären, wie lösungsfokussierte bzw. problemfokussierte Kommunikation am Arbeitsplatz das Followership-Verhalten japanischer Beschäftigter ohne Führungsposition beeinflusst. Wir wählten einen empirischen Ansatz, um aus früheren Forschungsarbeiten abgeleitete Hypothesen zu überprüfen. Über die iBRIDGE Corporation luden wir 300 Vollzeitbeschäftigte in japanischen Organisationen aus unterschiedlichsten Branchen zur Teilnahme an dieser Untersuchung ein. Da wir das Followership-Verhalten japanischer Geführter gegenüber ihren Vorgesetzten untersuchen wollten, wählten wir Befragte aus, die keine Führungsposition innehatten und deren vorgesetzte Person eine Führungsposition bekleidete. In die abschließende Analyse gingen 273 Antworten ein. Die Ergebnisse unserer Analyse zeigten zwei Punkte. Erstens wirkt sich lösungsfokussiertes Management positiv auf alle Dimensionen des Followership-Verhaltens aus. Zweitens hatte lösungsfokussierte Kommunikation einen stärkeren Einfluss auf Followership (aktives Verhalten) und Followership (rücksichtsvolles Verhalten) als problemfokussierte Kommunikation.

Schlüsselwörter: lösungsfokussiertes Management, Followership-Verhalten

Einleitung

Diese Untersuchung soll empirisch prüfen, wie lösungsfokussierte/problemfokussierte Kommunikation am Arbeitsplatz das Followership-Verhalten japanischer Beschäftigter ohne Führungsposition beeinflusst. Die Erforschung der Followership ist unzureichend geblieben, weil sie weniger Aufmerksamkeit erhalten hat als die Führungsforschung (Tanoff & Barlow, 2002). In den letzten Jahren hat Followership in verschiedenen Ländern Beachtung gefunden (Ehrhart & Klein, 2001), und die Forschung wächst langsam an.

Die Abflachung der Hierarchien in japanischen Organisationen hat die Zahl der Mitarbeitenden pro Führungskraft erhöht. Führungskräfte können ihren Mitarbeitenden daher weniger Zeit widmen, denn sie müssen sowohl als Teil der Belegschaft operative Aufgaben erledigen als auch als Führungskraft managen. Infolgedessen haben Führungskräfte seltener Gelegenheit, Führung auszuüben (Nishinobo, 2021). Zudem hat der Fortschritt der Informationstechnologie die Gesellschaft zu einem Ort gemacht, an dem Mitarbeitende rasch die verschiedensten für ihre Arbeit nötigen Informationen erhalten können. Das japanische Kabinettsbüro (2018) berichtete, dass junge Menschen über eine höhere IT-Kompetenz verfügen. Mit anderen Worten: Je jünger jemand ist, desto mehr Einfluss kann er oder sie über Informationen ausüben. Vor diesem Hintergrund und aufgrund gesellschaftlicher Veränderungen sind Geführte heute stärker und Führende schwächer als früher (Kellerman, 2012).

Followership hat daher sowohl aus praktischer als auch aus wissenschaftlicher Sicht Aufmerksamkeit erfahren, und die Followership-Forschung wächst allmählich an. Matsuyama & Mori (2022) wiesen jedoch darauf hin, dass weniger Studien die unabhängigen Variablen der Followership untersucht haben als ihre Ergebnisse. Um die Followership-Theorie künftig weiterzuentwickeln, wird die Erforschung ihrer unabhängigen Variablen notwendig sein.

Diese Untersuchung konzentriert sich auf lösungsfokussierte/problemfokussierte Kommunikation als unabhängige Variable der Followership.

Der lösungsfokussierte Ansatz wurde in den 1980er-Jahren als Form der Psychotherapie entwickelt (siehe etwa Kitai & Shimada, 2022). Lösungsfokussierte Ansätze haben wegen ihrer Wirksamkeit in verschiedenen Bereichen Beachtung gefunden (Kitai et al., 2017). So hat sich der lösungsfokussierte Ansatz in der Praxis auf das Coaching ausgeweitet. Er hat sich damit in Psychologie und Betriebswirtschaftslehre verbreitet, wo er als lösungsfokussiertes Management angewandt wird. In der Betriebswirtschaftslehre gibt es jedoch wenig empirische Forschung zum lösungsfokussierten Management. Kürzlich hat Kitai (2020) eine am Arbeitsplatz leicht einsetzbare, reliable und valide Skala zur Messung lösungsfokussierter/problemfokussierter Kommunikation entwickelt. Es ist zu erwarten, dass diese Skala künftig verfeinert wird und sich die empirische Forschung zum lösungsfokussierten Management in der Betriebswirtschaftslehre mehrt.

Wie weiter unten ausführlicher dargelegt, verwendet diese Untersuchung die Skala zur Messung lösungsfokussierter/problemfokussierter Kommunikation von Kitai (2020) für eine empirische Studie. Kitai (2020) bestätigt die Reliabilität und Validität dieser Skala. Diese Untersuchung will zur Entwicklung des lösungsfokussierten Managements in der Betriebswirtschaftslehre beitragen. Darüber hinaus kann sie zur Weiterentwicklung der Followership-Forschung beitragen, indem sie die unabhängigen Variablen der Followership empirisch klärt.

Literaturüberblick

Definition von Followership

Nur wenige Followership-Studien haben Followership definiert (Baker, 2007; Crossman & Crossman, 2011). Einige Forschende haben Followership definiert, doch wie bei der Definition von Führung gibt es keine einheitliche Sicht auf die Definition von Followership (Nishinobo, 2021; Ono, 2013). Die meisten bisherigen Followership-Studien haben Followership jedoch als den Einfluss oder die Einflussnahme von Geführten definiert (Matsuyama, 2016). So definierten Crossman & Crossman (2011) sie „als das Gegenteil von Führung auf einem Kontinuum von Leadership und Followership, als eine direkte oder indirekte Einflussaktivität oder als eine Rolle bzw. ein Sammelbegriff für diejenigen, die von einer Führungsperson beeinflusst werden“. Betrachtet man die Definitionen in Japan, so wird Followership definiert als „die Ausübung von Einfluss durch Geführte mittels unterstützender Aktivitäten gegenüber Führungskräften, um deren Ziele zu erreichen“ (Shimomura & Kosaka, 2013) und als „Geführte teilen die Ziele der Organisation mit den Führungskräften und handeln auf diese Ziele hin, um die Führungskraft und die Organisation direkt oder indirekt zu beeinflussen“ (Nishinobo & Furuta, 2013). Fukuhara (2017) erläutert zudem, dass die Prämisse für die Definition von Followership lautet: „Followership ist der Prozess, Führende zu beeinflussen, indem informelle Autorität mobilisiert wird, also Macht, die nicht an eine Position gebunden ist, etwa Sachkenntnis bei der Erledigung einer Aufgabe, persönliche Beziehungen und andere Ressourcen.“

Diese Untersuchung stützt sich auf die Definition von Nishinobo & Furuta (2013), und zwar aus drei Gründen. Erstens nimmt diese Untersuchung die Position des Einflussparadigmas ein. Zweitens werden die Einflüsse der Followership als sowohl direkt als auch indirekt verstanden. Drittens beruht die Followership-Definition von Nishinobo & Furuta (2013) auf Interviews mit Menschen, die in japanischen Organisationen arbeiten.

Dimensionen von Geführten

Kelley (1992) ordnete Geführte nach den zwei Dimensionen unabhängiges, kritisches Denken und Aktivität. Geführte mit unabhängigem und kritischem Denken bedenken die Auswirkungen ihres Handelns. Abhängige und unkritische Geführte neigen dazu, den Anweisungen ihrer Führungskraft zu gehorchen. Aktivität ist die zweite Dimension; sie dient dazu, das Verantwortungsgefühl zu bestimmen, das eine geführte Person zeigt (Abbildung 1). Kelley nutzte diese beiden Dimensionen, um Followership in fünf Typen einzuteilen. Kelley betonte, dass die vorbildliche geführte Person einzigartig sei, und empfahl, eine solche zu sein.

Später ordnete Chaleff (1995) Geführte nach den zwei Dimensionen Unterstützung und Herausforderung (Abbildung 2). Unterstützung ist das Maß, in dem jemand die eigene Führungskraft unterstützt. Herausforderung ist das Maß, in dem Geführte bereit sind, ihre Führungskraft infrage zu stellen, wenn deren Handlungen oder Richtlinien das Ziel der Organisation untergraben. Chaleff betrachtete Geführte, die beide Dimensionen erfüllen, als mutige Geführte und hielt sie für die einzigartige, ideale Form der Gefolgschaft.

Kelley (1992) und Chaleff (1995) konzeptualisierten Geführte in zwei Dimensionen und bestanden darauf, dass Geführte, die in beiden Dimensionen handeln, die einzig idealen Geführten seien (Nishinobo, 2021). Nishinobo & Furuta (2013) konzeptualisierten Geführte in Japan in drei Dimensionen: Followership (aktives Verhalten), Followership (kritisches Verhalten) und Followership (rücksichtsvolles Verhalten). Followership (aktives Verhalten) bedeutet, für die Führungskraft und die Organisation die eigenen Fähigkeiten bei anspruchsvollen Aufgaben unter Beweis zu stellen. Followership (kritisches Verhalten) bedeutet, die Führungskraft auf der Grundlage der eigenen ethischen Maßstäbe konstruktiv zu kritisieren und die eigenen Vorstellungen zu vertreten, wenn man meint, dass sie falsch liegt. Followership (rücksichtsvolles Verhalten) bedeutet, die Führungskraft gut dastehen zu lassen. Nishinobo & Furuta (2013) legten nahe, dass Followership (rücksichtsvolles Verhalten) eine eigenständige Dimension ist, die sich in der früheren Forschung nicht findet. Followership (aktives Verhalten) und Followership (kritisches Verhalten) ähneln dagegen den beiden Dimensionen von Kelley und Chaleff.

Abbildung 1. Die verschiedenen Typen von Geführten nach Kelley (erstellt in Anlehnung an Kelley, 1992). Nicht wiedergegeben.

Abbildung 2. Die verschiedenen Typen von Geführten nach Chaleff (erstellt in Anlehnung an Chaleff, 1995). Nicht wiedergegeben.

Unabhängige Variablen der Followership

Als unabhängige Variablen mit positivem Einfluss auf die Followership hat die Forschung bislang folgende nachgewiesen: affektives Commitment (Nishinobo, 2014, 2015a, 2023), Führung (erhaltendes Verhalten) (Nishinobo, 2014, 2023), offizielle Position (Nishinobo, 2015a, 2022, 2023), Jahre an Pflegeerfahrung (Nishinobo, 2022), das Vorhandensein von Schlüsselpersonen (Nishinobo, 2023) und das Verhalten des mittleren Managements (strenges und rigoroses Führungsverhalten, Führungsverhalten des Vertrauens und der Anerkennung) (Persol Research and Consulting, 2019).

Wie oben dargestellt, gibt es weniger Forschung zu den unabhängigen Variablen der Followership als zu ihren Ergebnissen (Matsuyama et al., 2023; Matsuyama & Mori, 2022). Herdian et al. (2022) sichteten frühere Forschung zu unabhängigen und abhängigen Variablen der Followership und fanden ähnliche Tendenzen. Es bedarf daher weiterer Forschung zu den unabhängigen Variablen der Followership. Darüber hinaus gibt es, wie der obige Überblick zeigt, in der Followership-Forschung keine unabhängigen Variablen, die sich auf die Ebene des Arbeitsplatzes beziehen.

Ausgehend von diesen Überlegungen konzentriert sich diese Untersuchung auf lösungsfokussierte/problemfokussierte Kommunikation, eine Variable auf der Ebene des Arbeitsplatzes. Der Grund ist, dass frühere Forschung nahelegt, dass lösungsfokussierte/problemfokussierte Kommunikation eine unabhängige Variable der Followership sein könnte. Die Einzelheiten werden im nächsten Kapitel betrachtet.

Lösungsfokussiertes Management

Nach Aoki (2014) richtet sich der problemfokussierte Ansatz auf die Ursache eines Problems und auf das Nachdenken über Wege zu seiner Lösung. Der lösungsfokussierte Ansatz hingegen richtet sich auf die Zukunft, in der das Problem gelöst ist, und ist eine Art, mit dem Problem umzugehen, die Stärken, Möglichkeiten und den Idealzustand in den Mittelpunkt stellt. Ein Arbeitsplatz, an dem häufig die Analyse von Problemursachen wie im ersten Fall erörtert wird, ist demnach ein Arbeitsplatz, an dem oft problemfokussiert kommuniziert wird. Von Arbeitsplätzen der zweiten Art, an denen Menschen ihre Ideale verfolgen und verfügbare Ressourcen erkunden, ohne kleine Gelegenheiten zu übersehen, die zu Lösungen führen, lässt sich hingegen sagen, dass dort lösungsfokussierte Kommunikation gut praktiziert wird.

Es gibt viele lösungsfokussierte Ansätze, doch allen ist gemeinsam, dass sie sich auf die gewünschte Zukunft und auf Stärken statt auf vergangene Probleme und Schwächen konzentrieren (Kitai, 2020). Lösungsfokussiertes Management ist die Anwendung dieses Ansatzes auf die Unternehmensführung. Es ist ein praxisorientierter Managementansatz, der die Stärken und Erfolge einer Organisation oder einer Person in den Mittelpunkt stellt (Kitai et al., 2017). Wie Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) hervorheben, wurden die in früheren Studien zum lösungsfokussierten Management beschriebenen Effekte nicht an großen Stichproben gemessen, und es wurden nur Erfolgsfälle berichtet. Künftig muss systematische Forschung zum lösungsfokussierten Management aufgebaut werden.

Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) führten eine empirische Studie dazu durch, ob lösungsfokussiertes Management proaktives Verhalten bei 1.308 Beschäftigten japanischer Autohäuser fördert. Proaktives Verhalten bedeutet, die eigene Arbeit freiwillig zum Nutzen der Organisation weiterzuentwickeln (Suzuki, 2011).

Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) prüften empirisch die Hypothesen „Lösungsfokussiertes Management fördert proaktives Verhalten (Hypothese 1)“ und „Lösungsfokussiertes Management fördert proaktives Verhalten stärker, wenn die Interdependenz hoch ist (Hypothese 2)“. Dabei analysierten sie die Interdependenz getrennt als Aufgabeninterdependenz und Zielinterdependenz. Aufgabeninterdependenz ist definiert als „das Ausmaß, in dem die Mitglieder voneinander abhängen, um eine gegebene Aufgabe wirksam zu erfüllen“ (Van der Vegt et al., 2001), und Zielinterdependenz ist operational definiert als „das Ausmaß der Interdependenz bei der Erreichung eines Ziels, also das Ausmaß, in dem das Ziel von den Mitgliedern geteilt wird“ (Suzuki, 2011). Die Ergebnisse der Analyse zeigten, dass lösungsfokussiertes Management das proaktive Verhalten nicht beeinflusste; Hypothese 1 wurde somit nicht bestätigt. Die Interaktion zwischen Zielinterdependenz und lösungsfokussierter Kommunikation wirkte sich dagegen positiv auf proaktives Verhalten aus, und Hypothese 2 wurde teilweise bestätigt.

Ihre Studie weist jedoch mehrere Probleme auf. Erstens wurde die Skala zur Messung von Job Crafting verwendet, weil es keine Skala zur Messung proaktiven Verhaltens gibt. Suzuki (2011), die Grundlage für die Verwendung der Job-Crafting-Skala, stellte fest, dass auch die Skala zur Messung von Job Crafting wenig entwickelt ist. Suzuki (2011) stellte zudem fest, dass sich die Definitionen von proaktivem Verhalten und Job Crafting unterscheiden. Außerdem umfasste die für die Analyse verwendete Skala zum lösungsfokussierten Management nur vier Items, davon jeweils zwei für den Fragebogen zur lösungsfokussierten bzw. problemfokussierten Kommunikation. Die Ergebnisse zeigten eine geringe Reliabilität der Skalen, mit 0.528 für die problemfokussierte Kommunikation. Künftige Forschung sollte daher valide und reliable Skalen zum lösungsfokussierten Management verwenden.

Theorie und Hypothesen

Die Wirkung des lösungsfokussierten Ansatzes auf Followership

Proaktives Verhalten gilt als ein Element des Followership-Verhaltens. So ordneten Uhl-Bien, Riggio, Lowe, & Carsten (2013) das Followership-Verhalten neun Elementen zu, von denen eines proaktives Verhalten ist. Zudem schlug Matsuyama (2016) drei Dimensionen der Followership vor, „aktiv-loyale Followership“, „proaktive Followership“ und „passiv-treue Followership“, wobei proaktives Verhalten eine Dimension bildet. Auch wenn sich diese Untersuchung in ihrer Definition und Verortung der Followership von den genannten Studien unterscheidet, spricht nichts dagegen, proaktives Verhalten als einen Aspekt der Followership zu betrachten, denn proaktives Verhalten ähnelt dem Konzept der Followership (aktives Verhalten), das die Position dieser Untersuchung ist. Wir sahen daher kein Hindernis, proaktives Verhalten als eine Dimension der Followership zu verstehen.

Abbildung 3. Modell zu Hypothese 1; der durchgezogene Pfeil zeigt die positive Wirkung an. Nicht wiedergegeben.

Wie im vorigen Kapitel erörtert, wirkte sich lösungsfokussiertes Management nicht direkt auf proaktives Verhalten aus, doch die Interaktion zwischen Zielinterdependenz und lösungsfokussierter Kommunikation hatte einen positiven Einfluss darauf. Die Definition von Followership in dieser Untersuchung lautet: „Geführte teilen die Ziele der Organisation mit den Führungskräften und handeln auf diese Ziele hin, um die Führungskraft und die Organisation direkt oder indirekt zu beeinflussen.“ Mit anderen Worten: Die Ziele der Organisation werden von Führenden und Geführten geteilt, und es wird ein Zustand hoher Zielinterdependenz vorausgesetzt. Der Fragebogen zur Followership (aktives Verhalten) enthält das Item „Sich intensiv bemühen, die Anforderungen und Ziele der eigenen Führungskraft zu verstehen“; das bedeutet, dass die geführte Person ihre vorgesetzte Person in einem Zustand hoher Zielinterdependenz beeinflusst. Vor dem Hintergrund dieser Argumente stellten wir folgende Hypothese auf:

Hypothese 1: Lösungsfokussiertes Management beeinflusst Followership (aktives Verhalten) positiv.

Daraus ergibt sich das Modell zu Hypothese 1, das in Abbildung 3 dargestellt ist. Hat nun lösungsfokussierte oder problemfokussierte Kommunikation mehr Einfluss auf das Followership-Verhalten? Wie im Literaturüberblick erwähnt, zeigten Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017), dass nur die Interaktion zwischen Zielinterdependenz und lösungsfokussierter Kommunikation einen positiven Effekt auf proaktives Verhalten hatte, und Kitai (2020) zeigte, dass lösungsfokussierte Kommunikation das Arbeitsengagement (Work Engagement) stärker beeinflusste als problemfokussierte Kommunikation. Arbeitsengagement kann die Leistung der Beschäftigten verbessern, Kündigungsabsichten verringern und das organisationale Commitment erhöhen (Tagoo, 2019). Darüber hinaus zeigten Kitai und Shimada (2022), dass lösungsfokussierte Kommunikation stärker mit positivem Affekt und Selbstwirksamkeit korrelierte als problemfokussierte Kommunikation.

Ausgehend von diesen Forschungsergebnissen scheint lösungsfokussierte Kommunikation das proaktive Verhalten Geführter gegenüber ihrer Führungskraft stärker zu fördern als problemfokussierte Kommunikation. Wir stellten folgende Hypothese auf:

Hypothese 2: Lösungsfokussierte Kommunikation beeinflusst Followership (aktives Verhalten) stärker positiv als problemfokussierte Kommunikation.

Methode

Teilnehmende und Vorgehen

Über ein Online-Umfrageunternehmen befragten wir 300 Vollzeitbeschäftigte japanischer Organisationen aus verschiedenen Branchen. Einige Antworten schlossen wir jedoch aus, weil sie unangemessene Angaben enthielten (z. B. „1“ bei allen Fragen, eine Betriebszugehörigkeit, die länger war als das Lebensalter, oder die Angabe, selbst eine Führungsposition innezuhaben, während die vorgesetzte Person keine Führungsposition hatte). Da wir das Followership-Verhalten japanischer Geführter gegenüber ihren Vorgesetzten untersuchen wollten, wählten wir Befragte ohne Führungsposition aus, deren vorgesetzte Person eine Führungsposition innehatte. In die abschließende Analyse gingen somit 273 Antworten ein. Die Befragung fand am 22. Februar 2023 statt. Die Online-Umfrage enthielt Erläuterungen zu ethischen Gesichtspunkten und Zusicherungen der Anonymität, und die Einwilligung zur Teilnahme wurde bestätigt.

Messinstrumente

Wir führten eine explorative Faktorenanalyse der in dieser Untersuchung verwendeten Skalen zum lösungsfokussierten Management und zur Followership durch, um ihre Faktorenstruktur zu ermitteln. Anschließend wurde eine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt, um zu prüfen, ob die Items jeder Skala die zu messenden Konzepte wie erwartet erfassten. Für die explorative Faktorenanalyse wurde die Hauptachsen-Faktorenanalyse (Promax-Rotation) verwendet. Die Promax-Rotation wurde gewählt, weil frühere Forschung Korrelationen zwischen den Faktoren innerhalb des lösungsfokussierten Managements und ebenso innerhalb der Followership gezeigt hat. Danach wurde eine hierarchische multiple Regressionsanalyse durchgeführt, um die Hypothesen zu prüfen. Im Folgenden erläutere ich die Skalen.

Affektives Commitment. Ziel dieser Untersuchung war es, die Wirkungen lösungsfokussierten Managements auf das Followership-Verhalten empirisch zu klären. Frühere Forschung in Japan hat gezeigt, dass unter den unabhängigen Variablen des Followership-Verhaltens das affektive Commitment einen besonders starken Einfluss hat. Um die Forschungsziele zu erreichen, beschlossen wir, affektives Commitment als Kontrollvariable zu verwenden, da es die Zielvariable, das Followership-Verhalten, stark beeinflussen kann. Die multiple Regressionsanalyse beseitigt nämlich den Einfluss einer dritten Variablen, die sich auf die Zielvariable auswirken kann.

Wir verwendeten die Skala zur Messung affektiven Commitments von Kitai (2014). Diese Skala ist eine vereinfachte Fassung auf der Grundlage der Skala von Allen & Meyer (1996). Für die 3 Items wurde eine fünfstufige Antwortskala verwendet (von 1 = denke ich überhaupt nicht bis 5 = denke ich sehr).

Lösungsfokussiertes Management. Wir verwendeten die von Kitai (2020) entwickelte Skala zur Messung lösungsfokussierten Managements. Kitai (2020) entwickelte ein reliables und valides Instrument zur Messung lösungsfokussierter/problemfokussierter Kommunikation, das am Arbeitsplatz leicht eingesetzt werden kann. Nach Durchsicht früherer Forschung erläuterte Kitai (2020) wie folgt, warum das Maß für lösungsfokussiertes Management aus lösungsfokussierter und problemfokussierter Kommunikation besteht. Erstens ist problemfokussierte Kommunikation nicht notwendigerweise das Gegenteil lösungsfokussierter Kommunikation: Dass nicht lösungsfokussiert kommuniziert wird, bedeutet nicht, dass problemfokussierte Kommunikation aktiv ist. Zweitens ist problemfokussierte Kommunikation, wie frühere Forschung gezeigt hat, nicht notwendigerweise unwirksam bei der Lösung von Problemen. Drittens kann problemfokussierte Kommunikation in Organisationen, in denen keine lösungsfokussierte Kommunikation stattfindet, Probleme lösen. Viertens kann es in der früheren Forschung nicht erkannte Faktoren geben, die problemfokussierte Kommunikation in Organisationen geeigneter machen als lösungsfokussierte. Kitai (2020) benannte daher als gemeinsames Problem, dass sich Skalen zur lösungsfokussierten Kommunikation ausschließlich auf lösungsfokussierte Kommunikation konzentriert haben. Wie Aoki (2014) hervorhebt, liegt zudem eine der Stärken japanischer Unternehmen in ihrer Fähigkeit, die Abfolge „Problem tritt auf → Ursachen untersuchen → Problem verbessern“ umzusetzen. Es gibt in Japan also einen kulturellen Hintergrund, in dem der problemfokussierte Ansatz besonders gepflegt wurde. Wir sind daher der Ansicht, dass die Untersuchung der Wirksamkeit lösungsfokussierten Managements, mit lösungsfokussierter/problemfokussierter Kommunikation als Bestandteil, an Arbeitsplätzen japanischer Unternehmen mit diesem kulturellen Hintergrund zur künftigen Entwicklung der Forschung zum lösungsfokussierten Management beitragen wird. Ausgehend von diesen Überlegungen verwenden wir zur Erreichung des Untersuchungsziels die Skala zum lösungsfokussierten Management von Kitai (2020), die sowohl lösungsfokussierte als auch problemfokussierte Kommunikation messen kann.

Tabelle 1. Merkmale der Teilnehmenden. Nicht wiedergegeben.

Die neueste Fassung der Skala ist zwar die von Kitai & Shimada (2022), sie war jedoch zum Zeitpunkt unseres Auftrags an das Online-Umfrageunternehmen noch nicht verfügbar; daher verwendeten wir die Skala von Kitai (2020), die damals die neueste Fassung war. Kitai & Shimada (2022) überarbeiteten einige fragwürdige Items der Skala von Kitai (2020). Mit einer fünfstufigen Antwortskala (von 1: stimme überhaupt nicht zu bis 5: stimme völlig zu) umfasste die Skala insgesamt 14 Items, je sieben für lösungsfokussierte und für problemfokussierte Kommunikation.

Followership. Wir verwendeten die Followership-Skala von Persol Research and Consulting (2019). Diese Skala beruht mit Änderungen auf der von Nishinobo (2015 b). Die Skala von Nishinobo (2015b) umfasste 53 Items, und einige Fragen waren für Beschäftigte in Unternehmen schwer zu beantworten. Die von Persol Research and Consulting (2019) überarbeitete Skala löste diese Probleme und vereinfachte sie. Parsol Research and Consulting (2019) führte mit dieser Skala eine Fragebogenerhebung (N = 2,000) unter Beschäftigten in Unternehmen durch. Nach der Analyse zeigte die Reliabilität der Skala eine ausreichende interne Konsistenz für Followership (aktives Verhalten) (α =. 913), Followership (kritisches Verhalten) (α =. 834) und Followership (rücksichtsvolles Verhalten) (α =. 824). Deshalb verwenden wir diese Skala in dieser Untersuchung. Die Followership-Skala umfasst insgesamt 25 Items, davon 12 Items zur Followership (aktives Verhalten), 7 Items zur Followership (kritisches Verhalten) und 6 Items zur Followership (rücksichtsvolles Verhalten). Für die 25 Items wurde eine fünfstufige Antwortskala verwendet (von 1: nie bis 5: immer).

Ergebnisse

Das Durchschnittsalter der Teilnehmenden betrug 36,04 Jahre (SD = 8.2). Nach Geschlecht waren es 148 Männer (54,2 %) und 125 Frauen (45,8 %); nach Betriebszugehörigkeit 0 bis 4 Jahre, 61 (22,3 %) 5 bis 9 Jahre, 56 (20,5 %) 10 bis 14 Jahre, 44 (16,1 %) 15 bis 19 Jahre, 28 (10,3 %) 20 bis 24 Jahre, 13 (4,8 %) 25 bis 29 Jahre und 7 (2,6 %) 30 Jahre oder mehr (Tabelle 1).

Zunächst prüften wir Decken- und Bodeneffekte bei allen Fragen und fanden keine Probleme. Anschließend wurde eine explorative Faktorenanalyse (Hauptfaktorenmethode) für das Maß des lösungsfokussierten Managements durchgeführt. Dabei wurden zwei Faktoren mit einem Eigenwert größer als 1 extrahiert. Da die Faktorenstruktur ebenso klar war wie die A-priori-Dimension, nannten wir den ersten Faktor „lösungsfokussierte Kommunikation“ und den zweiten „problemfokussierte Kommunikation“, entsprechend der A-priori-Dimension.

Danach wurde auf die gleiche Weise eine explorative Faktorenanalyse (Hauptfaktorenmethode) für die Followership-Skala durchgeführt. Dabei wurden drei Faktoren mit einem Eigenwert größer als 1 extrahiert. Da die Faktorenstruktur ebenso klar war wie die A-priori-Dimension, nannten wir den ersten Faktor „Followership (aktives Verhalten)“, den zweiten „Followership (kritisches Verhalten)“ und den dritten „Followership (rücksichtsvolles Verhalten)“, entsprechend der A-priori-Dimension.

Auf der Grundlage der Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse wurde die Zahl der Faktoren für lösungsfokussiertes Management und Followership auf 2 bzw. 3 festgelegt, um die Modellgüte zu bestimmen. Als Indizes dienten der Comparative Fit Index (CFI), der Goodness-of-Fit-Index (GFI), der Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI), der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) und das Akaike-Informationskriterium (AIC).

Für lösungsfokussiertes Management ergaben sich CFI=.923, GFI=.878, AGFI=.831, RMSEA=.086, AIC=228.0, für Followership CFI=.897, GFI=. 822, AGFI=.788, RMSEA=.076, AIC=803.6. Wir beurteilten die Modellgüte daher als im akzeptablen Bereich.

Tabelle 2 zeigt Mittelwert, Standardabweichung, Korrelationskoeffizient und Reliabilitätskoeffizient jeder in dieser Untersuchung verwendeten Variablen. Wir bestimmten die Reliabilität der Skala auf der Grundlage des Zwei-Faktoren-Modells des lösungsfokussierten Managements und des Drei-Faktoren-Modells der Followership. Das Ergebnis zeigte eine ausreichende Reliabilität der Skala: affektives Commitment (α=.77), lösungsfokussierte Kommunikation (α=.91), problemfokussierte Kommunikation (α=.85), Followership (aktives Verhalten) (α=.93), Followership (kritisches Verhalten) (α=.89) und Followership (rücksichtsvolles Verhalten) (α=.87). Wir gingen daher davon aus, dass jede Skala ein gewisses Maß an interner Konsistenz gewährleistete. Die hohe Validität und Reliabilität unseres Followership-Maßes ist somit ein Beitrag zur Followership-Forschung.

Wir beschlossen daraufhin, für die weiteren Analysen den Mittelwert der Items jedes Faktors als Variablenwert zu verwenden.

Die Reliabilitätskoeffizienten bestätigen zudem, dass die von Kitai (2020) entwickelte Skala zum lösungsfokussierten Management in dieser Untersuchung hinreichend reliabel ist.

Schließlich prüften wir Hypothese 1 mittels multipler Regression (siehe Tabelle 3). Die Ergebnisse der Analyse zeigten, dass lösungsfokussierte/problemfokussierte Kommunikation, also lösungsfokussiertes Management, einen positiven Einfluss auf Followership (aktives Verhalten) hatte. Hypothese 1 wurde somit bestätigt. Darüber hinaus beeinflusst lösungsfokussiertes Management alle Dimensionen der Followership. Lösungsfokussiertes Management erwies sich damit als unabhängige Variable der Followership. Wir bestätigten auch, dass Kollinearität ausgeschlossen war, da die VIF-Werte unter 2.304 lagen.

Tabelle 2. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitätskoeffizienten und Korrelationskoeffizienten; ** p < 0.01. Nicht wiedergegeben.

Tabelle 3. Hierarchische multiple Regressionsanalyse zur Followership; *** p < 0.001, ** p < 0.01, * p < 0.05; VIF < 2.304. Nicht wiedergegeben.

Tabelle 3 zeigt, dass lösungsfokussierte Kommunikation einen stärkeren Einfluss auf Followership (aktives Verhalten) hatte als problemfokussierte Kommunikation. Hypothese 2 wurde somit bestätigt. Ähnliche Ergebnisse zeigten sich zudem für Followership (rücksichtsvolles Verhalten). Anders gesagt: Lösungsfokussierte Kommunikation könnte das Followership-Verhalten stärker beeinflussen als problemfokussierte Kommunikation. Nach Kitai (2020) hat frühere Forschung im Allgemeinen gezeigt, dass der lösungsfokussierte Ansatz bei der Lösung von Problemen auf individueller Ebene wirksamer ist als der problemfokussierte. Die Ergebnisse dieser Untersuchung stimmen also weitgehend mit der früheren Forschung überein.

Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass Followership eine Ergebnisvariable lösungsfokussierten Managements ist. Wir haben zudem empirisch nachgewiesen, dass lösungsfokussiertes Management, eine Variable auf der Ebene des Arbeitsplatzes, ein Faktor ist, der als unabhängige Variable der Followership wirkt. Die Bedeutung dieser Untersuchung liegt darin, dass sie sowohl zur Forschung über lösungsfokussiertes Management als auch zur Followership-Forschung beitragen konnte.

Diskussion

In dieser Untersuchung konzentrierten wir uns auf das Followership-Verhalten japanischer Beschäftigter ohne Führungsposition in japanischen Organisationen. Mit Hypothese 1 sollte geprüft werden, wie lösungsfokussiertes Management das Followership-Verhalten beeinflusst. Die Ergebnisse unserer Analyse zeigten zwei Punkte. Erstens wirkt sich lösungsfokussiertes Management positiv auf alle Dimensionen des Followership-Verhaltens aus. Zweitens hatte lösungsfokussierte Kommunikation einen stärkeren Einfluss auf Followership (aktives Verhalten) und Followership (rücksichtsvolles Verhalten) als problemfokussierte Kommunikation. Diese Ergebnisse werden im Folgenden diskutiert.

Diskussion der Studie

Lösungsfokussierte Kommunikation fördert positive Emotionen und dämpft negative, indem sie Lösungen für Probleme findet. Sie stärkt zudem die Selbstwirksamkeit beim Lösen von Problemen. Außerdem regt lösungsfokussierte Kommunikation weitere lösungsfokussierte Äußerungen an (Kitai et al., 2017). An Arbeitsplätzen, an denen lösungsfokussiert kommuniziert wird, weisen viele Geführte ein hohes Maß an positiven Emotionen und an Selbstwirksamkeit beim Problemlösen auf. Infolgedessen handeln sie möglicherweise eher positiv. Nach Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) hatte die Interaktion zwischen Zielinterdependenz und lösungsfokussierter Kommunikation einen positiven Einfluss auf proaktives Verhalten. Und in dieser Untersuchung wirkte sich lösungsfokussiertes Management positiv auf die Followership aus.

Mit Hypothese 1 untersuchten wir nur den Einfluss auf Followership (aktives Verhalten), doch lösungsfokussiertes Management wirkte sich positiv auf alle Dimensionen des Followership-Verhaltens aus. Ein möglicher Grund dafür ist die starke Korrelation zwischen den Faktoren des Followership-Verhaltens (siehe Tabelle 2). Zudem ist Followership gemäß ihrer Definition das Handeln, mit dem Geführte die Ziele der Organisation mit den Führungskräften teilen und erreichen. Man kann annehmen, dass Geführte, deren Arbeitsengagement und organisationales Commitment durch lösungsfokussiertes Management gestiegen sind, ihrer Führungskraft gegenüber kritisch handeln, um ihre Arbeit zu verbessern, oder rücksichtsvoll handeln, um sie gut dastehen zu lassen. Durch diese Untersuchung haben wir festgestellt, dass lösungsfokussiertes Management Followership-Verhalten fördert und zu besseren organisationalen und individuellen Ergebnissen führen kann.

Mit Hypothese 2 gingen wir davon aus, dass lösungsfokussierte Kommunikation einen stärkeren positiven Einfluss auf Followership (aktives Verhalten) hat als problemfokussierte Kommunikation; Hypothese 2 wurde bestätigt, doch ähnliche Ergebnisse zeigten sich auch für Followership (rücksichtsvolles Verhalten). Bei Followership (kritisches Verhalten) gab es dagegen keinen Unterschied. Wir vermuten, dass dies an den Merkmalen problemfokussierter Kommunikation liegt. Problemfokussierte Kommunikation richtet sich auf die Ursache des Problems (Kitai, 2020) und schafft so einen Arbeitsplatz, an dem auf die Probleme und Schwächen der Mitglieder hingewiesen wird (Kitai et al., 2017). Mit anderen Worten: Bei problemfokussierter Kommunikation neigen Geführte dazu, sich nicht nur gegenüber anderen Mitgliedern, sondern auch gegenüber ihrer Führungskraft kritisch zu verhalten.

Diese Untersuchung leistet einen Beitrag zur Followership-Forschung, indem sie zeigt, dass die unabhängige Variable lösungsfokussiertes Management, die auf der Ebene des Arbeitsplatzes angesiedelt ist, das Followership-Verhalten beeinflusst.

Praktische Implikationen

Aus den obigen Ergebnissen ergeben sich zwei praktische Implikationen. Erstens sollte jede Abteilung versuchen, die von ihr vermittelten Organisationsziele mit allen Mitgliedern der Organisation zu teilen. Zweitens sollte eine Organisationsentwicklung auf der Grundlage lösungsfokussierten Managements umgesetzt werden. Was den Inhalt der Kommunikation am Arbeitsplatz betrifft, geht es darum, eine Organisation zu entwickeln, die lösungsfokussierter Kommunikation Vorrang vor problemfokussierter Kommunikation gibt. Bei der Organisationsentwicklung sollten Unternehmen darauf hinwirken, dass sie im Kontext der alltäglichen Organisationspraxis eingesetzt wird und nicht nur in organisatorischen Formaten wie Einzelgesprächen (1on1). Davon ist zu erwarten, dass es mehr Followership-Verhalten hervorruft.

Grenzen und künftige Forschung

Die Grenzen und künftigen Forschungsrichtungen dieser Untersuchung werden in vier Punkten beschrieben.

Erstens weisen die erhobenen Daten einige Verzerrungen auf. Die Beschäftigungsform ist auf Vollzeitbeschäftigte beschränkt, und es wurden nur Beschäftigte in Unternehmen (ohne Führungsposition) befragt. Aus diesem Grund lassen sich die Ergebnisse dieser Untersuchung nicht ohne Weiteres auf die gesamte japanische Erwerbsbevölkerung übertragen. Künftig wird es notwendig sein, Daten aus einer Stichprobe zu erheben, die ein breites Spektrum an Positionen sowie Nicht-Vollzeitbeschäftigte umfasst.

Zweitens wurden in dieser Untersuchung die Antworten der Geführten selbst ausgewertet. Künftige Forschung sollte das Followership-Verhalten der Geführten aus Sicht ihrer Führungskraft untersuchen.

Drittens können wir nicht bestimmen, wie Ziele geteilt werden sollten. So lässt sich nicht feststellen, ob es wirksamer ist, Ziele konkret oder abstrakt zu teilen, oder ob es wirksamer ist, beides gleichzeitig zu tun. Künftige Forschung wird sich auch mit den Methoden und der Häufigkeit befassen müssen, mit denen Führungskräfte Ziele teilen.

Viertens enthält das in dieser Studie verwendete Followership-Maß Japan-spezifische Merkmale. Beim Einsatz dieser Skala in Organisationen außerhalb Japans ist daher Vorsicht geboten.

Förderung: JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 21K01691 und 22K10696. Eingereicht am 26. Oktober 2023, angenommen am 28. Januar 2024, veröffentlicht am 2. Februar 2024.