Resumo. O objetivo desta pesquisa é esclarecer empiricamente como a comunicação focada nas soluções ou centrada no problema no local de trabalho influencia o comportamento de followership do pessoal não gerencial japonês. Adotamos uma abordagem empírica para verificar hipóteses derivadas da pesquisa anterior. Contatamos 300 pessoas empregadas em tempo integral em organizações japonesas de setores diversos, por meio da empresa iBRIDGE. Querendo examinar o comportamento de followership de pessoas subordinadas japonesas em relação às suas chefias, selecionamos as pessoas respondentes em cargo não gerencial cuja chefia direta ocupava um cargo de gestão. A análise final incluiu 273 respostas. Os resultados revelaram dois pontos. Primeiro, a gestão focada nas soluções tem um efeito positivo em todas as dimensões do comportamento de followership. Segundo, a comunicação focada nas soluções teve uma influência mais forte no followership (comportamento ativo) e no followership (comportamento atencioso) do que a comunicação centrada no problema.

Palavras-chave: gestão focada nas soluções, comportamento de followership

Introdução

Esta pesquisa visa examinar empiricamente como a comunicação focada nas soluções ou centrada no problema no local de trabalho influencia o comportamento de followership do pessoal não gerencial japonês. O estudo do followership tem sido insuficiente, por ter recebido menos atenção do que a pesquisa sobre liderança (Tanoff & Barlow, 2002). Nos últimos anos, o followership tem recebido atenção em diferentes países (Ehrhart & Klein, 2001) e a pesquisa se acumula lentamente.

O achatamento das organizações no Japão aumentou o número de pessoas subordinadas por gestor. As chefias podem, assim, dedicar menos tempo às suas equipes, porque precisam ao mesmo tempo realizar operações de campo e gerir. Em consequência, há menos oportunidades de exercer a liderança (Nishinobo, 2021). Além disso, o avanço das tecnologias da informação fez da sociedade um lugar onde as pessoas subordinadas obtêm rapidamente a informação necessária ao seu trabalho. O Gabinete do Governo japonês (2018) relatou que as pessoas jovens têm maior letramento digital: quanto mais jovem, mais influência se pode exercer por meio da informação. Nesse contexto e devido às mudanças sociais, os seguidores estão mais fortes e os líderes mais fracos do que antes (Kellerman, 2012).

Assim, o followership tem recebido atenção de perspectivas práticas e acadêmicas, e a pesquisa se acumula gradualmente. No entanto, Matsuyama e Mori (2022) apontaram que menos estudos examinaram as variáveis independentes do followership do que os seus resultados. Para desenvolver a teoria do followership, será necessária pesquisa sobre as suas variáveis independentes. Esta pesquisa se centra na comunicação focada nas soluções ou centrada no problema como variável independente do followership.

A abordagem focada nas soluções foi desenvolvida nos anos 1980 como forma de psicoterapia (ver, por exemplo, Kitai & Shimada, 2022). As abordagens focadas nas soluções têm recebido atenção em vários campos devido à sua eficácia (Kitai et al., 2017). Por exemplo, a abordagem se expandiu na prática ao coaching, e daí aos campos da psicologia e da administração de empresas, onde é aplicada como gestão focada nas soluções. No entanto, há pouca pesquisa empírica sobre a gestão focada nas soluções no campo da administração. Recentemente, Kitai (2020) desenvolveu uma escala de medida da comunicação focada nas soluções ou centrada no problema, fácil de usar no local de trabalho, confiável e válida. Espera-se que essa escala seja refinada e que a pesquisa empírica sobre a gestão focada nas soluções se acumule no campo da administração.

Como se discute adiante, esta pesquisa usa a escala de Kitai (2020), cuja confiabilidade e validade foram confirmadas, para realizar pesquisa empírica. Visa contribuir para o desenvolvimento da gestão focada nas soluções no campo da administração e para o desenvolvimento da pesquisa sobre followership, esclarecendo empiricamente as suas variáveis independentes.

Revisão de literatura

Definição de followership

Poucos estudos definiram o followership (Baker, 2007; Crossman & Crossman, 2011). Alguns trabalhos o definiram, mas, assim como para a liderança, não há uma definição unificada (Nishinobo, 2021; Ono, 2013). No entanto, a maioria dos estudos definiu o followership como a influência, ou o ato de influência, exercida por um seguidor (Matsuyama, 2016). Por exemplo, Crossman e Crossman (2011) o definem “como o oposto da liderança num contínuo liderança/followership, uma atividade de influência direta ou indireta, ou um papel ou nome coletivo para as pessoas influenciadas por um líder”. No Japão, o followership é definido como “o exercício de influência pelos seguidores por meio de atividades de apoio aos líderes para alcançar os seus objetivos” (Shimomura & Kosaka, 2013) e como “os seguidores compartilham os objetivos organizacionais com os líderes e agem em direção a esses objetivos para influenciar direta ou indiretamente o líder e a organização” (Nishinobo & Furuta, 2013). Fukuhara (2017) explica também que a premissa de qualquer definição é que “o followership é o processo de influenciar os líderes mobilizando autoridade informal, ou poder não ligado a um cargo, como a especialidade na execução de uma tarefa, as relações pessoais e outros recursos”.

Esta pesquisa se baseia na definição de Nishinobo e Furuta (2013), por três razões. Primeiro, ela adota a posição do paradigma da influência. Segundo, as influências do followership são entendidas como diretas e indiretas. Terceiro, essa definição se baseia em entrevistas com pessoas que trabalham em organizações japonesas.

Dimensões dos seguidores

Kelley (1992) categorizou os seguidores segundo duas dimensões: pensamento independente e crítico, e atividade. Os seguidores com pensamento independente e crítico consideram o impacto das suas ações; os seguidores dependentes e não críticos tendem a obedecer às ordens do líder. A atividade é a segunda dimensão, que determina o sentido de responsabilidade que o seguidor demonstra (figura 1, não reproduzida). Kelley usou essas duas dimensões para classificar o followership em cinco tipos, e sublinhou que o seguidor exemplar é único, recomendando que se seja um.

Chaleff (1995) categorizou depois os seguidores segundo as duas dimensões do apoio e do desafio (figura 2, não reproduzida). O apoio é o grau de apoio ao líder. O desafio é o grau em que os seguidores estão dispostos a desafiar líderes cujas ações ou políticas comprometem o objetivo da organização. Chaleff considerou os seguidores que reúnem essas duas dimensões como seguidores corajosos, os seguidores únicos e ideais.

Kelley (1992) e Chaleff (1995) conceituaram os seguidores em duas dimensões e defenderam que os que agem nessas duas dimensões são os seguidores ideais (Nishinobo, 2021). Nishinobo e Furuta (2013) conceituaram os seguidores japoneses em três dimensões: followership (comportamento ativo), followership (comportamento crítico) e followership (comportamento atencioso). O comportamento ativo consiste em demonstrar as suas capacidades ao líder e à organização com tarefas exigentes. O comportamento crítico consiste em criticar construtivamente o líder e afirmar as suas ideias quando se pensa que o líder está errado, com base nos seus padrões éticos. O comportamento atencioso consiste em fazer o líder ficar bem. Nishinobo e Furuta (2013) sugeriram que o comportamento atencioso é uma dimensão única, ausente da pesquisa anterior, enquanto os comportamentos ativo e crítico são semelhantes às duas dimensões de Kelley e de Chaleff.

Variáveis independentes do followership

As variáveis independentes cuja influência positiva no followership foi mostrada até agora são o compromisso afetivo (Nishinobo, 2014, 2015a, 2023), a liderança (comportamento de manutenção) (Nishinobo, 2014, 2023), a posição oficial (Nishinobo, 2015a, 2022, 2023), os anos de experiência de enfermagem (Nishinobo, 2022), a existência de pessoas-chave (Nishinobo, 2023) e o comportamento da gerência intermediária (gestão estrita e rigorosa, gestão de confiança e aprovação) (Persol Research and Consulting, 2019).

Como se viu, há menos pesquisa sobre as variáveis independentes do followership do que sobre os seus resultados (Matsuyama et al., 2023; Matsuyama & Mori, 2022). Herdian et al. (2022) revisaram a pesquisa sobre variáveis independentes e dependentes do followership e encontraram tendências semelhantes. É, portanto, necessária a acumulação de pesquisa sobre as variáveis independentes. Além disso, como se vê nesta revisão, não há variáveis independentes ligadas ao nível do local de trabalho na pesquisa sobre followership.

Com base nessa discussão, esta pesquisa se centra na comunicação focada nas soluções ou centrada no problema, variável de nível do local de trabalho. É que a pesquisa anterior sugere que ela pode ser uma variável independente do followership. Os detalhes são revistos no capítulo seguinte.

Gestão focada nas soluções

Segundo Aoki (2014), o foco no problema se centra na causa de um problema e nas formas de resolvê-lo. O foco nas soluções, por sua vez, se centra no futuro em que o problema está resolvido e aborda o problema centrando-se nas forças, nas possibilidades e no estado ideal. Assim, um local de trabalho onde a análise das causas dos problemas é frequentemente discutida é um local onde a comunicação centrada no problema é praticada com frequência. Ao contrário, os locais onde as pessoas perseguem os seus ideais e exploram os recursos disponíveis sem descuidar das pequenas oportunidades que levam a soluções são locais onde a comunicação focada nas soluções é bem praticada.

Há muitas abordagens focadas nas soluções, mas todas têm em comum se centrar no futuro desejado e nas forças em vez dos problemas passados e das fraquezas (Kitai, 2020). A gestão focada nas soluções é a aplicação dessa abordagem à gestão de empresas: uma abordagem prática de gestão que se centra nas forças e nos sucessos de uma organização ou de um indivíduo (Kitai et al., 2017). Como apontam Kitai, Suzuki, Uenoyama e Matsumoto (2017), os efeitos da gestão focada nas soluções não foram medidos em grandes amostras na pesquisa anterior, e só foram relatados casos de sucesso. É necessário acumular pesquisa sistemática.

Kitai, Suzuki, Uenoyama e Matsumoto (2017) realizaram um estudo empírico sobre se a gestão focada nas soluções promove o comportamento proativo, com 1 308 pessoas empregadas em concessionárias de automóveis japonesas. O comportamento proativo consiste em desenvolver voluntariamente o próprio trabalho em benefício da organização (Suzuki, 2011).

A equipe definiu as hipóteses “a gestão focada nas soluções promove o comportamento proativo” (hipótese 1) e “ela o promove mais fortemente quando a interdependência é elevada” (hipótese 2), distinguindo a interdependência de tarefa, “o grau de dependência mútua entre os membros para executar com eficácia uma tarefa” (Van der Vegt et al., 2001), e a interdependência de objetivo, definida operacionalmente como “o grau de interdependência na consecução de um objetivo, isto é, o grau em que o objetivo é compartilhado entre os membros” (Suzuki, 2011). Os resultados mostraram que a gestão focada nas soluções não influenciava o comportamento proativo; a hipótese 1 não foi confirmada. Já a interação entre interdependência de objetivo e comunicação focada nas soluções teve um efeito positivo no comportamento proativo, e a hipótese 2 foi parcialmente confirmada.

O estudo tem, contudo, vários problemas. Primeiro, usou-se a escala de medida do job crafting por não existir escala do comportamento proativo. Suzuki (2011), em quem essa escala se baseou, afirma que a medida do job crafting também está pouco desenvolvida, e que as definições de comportamento proativo e de job crafting são diferentes. Além disso, só quatro itens da escala de gestão focada nas soluções foram usados na análise, dois para cada tipo de comunicação, com baixa confiabilidade, 0,528 para a comunicação centrada no problema. Escalas válidas e confiáveis devem, portanto, ser usadas na pesquisa futura.

Teoria e hipóteses

O efeito da abordagem focada nas soluções no followership

O comportamento proativo é visto como um elemento do comportamento de followership. Por exemplo, Uhl-Bien, Riggio, Lowe e Carsten (2013) categorizaram o comportamento de followership em nove elementos, um dos quais é o comportamento proativo. Além disso, Matsuyama (2016) propôs três dimensões do followership, “followership leal ativo”, “followership proativo” e “followership fiel passivo”, sendo o comportamento proativo uma delas. Embora esta pesquisa difira desses estudos na definição e no posicionamento do followership, nada impede considerar o comportamento proativo como um aspecto do followership, porque é semelhante ao conceito de followership (comportamento ativo), posição desta pesquisa.

Como se viu no capítulo anterior, a gestão focada nas soluções não afetou diretamente o comportamento proativo, mas a interação entre interdependência de objetivo e comunicação focada nas soluções teve um impacto positivo. A definição de followership desta pesquisa é que “os seguidores compartilham os objetivos organizacionais com os líderes e agem em direção a esses objetivos para influenciar direta ou indiretamente o líder e a organização”. Em outras palavras, os objetivos organizacionais são compartilhados entre líderes e seguidores, e se supõe um estado de elevada interdependência de objetivo. O questionário de followership (comportamento ativo) inclui o item “Trabalhar arduamente compreendendo as exigências e os objetivos do seu líder”, o que significa que o seguidor influencia a sua chefia num estado de elevada interdependência de objetivo. À luz desses argumentos, propusemos:

Hipótese 1: a gestão focada nas soluções influencia positivamente o followership (comportamento ativo). O modelo da hipótese 1 (figura 3, não reproduzida) liga a gestão focada nas soluções ao followership ativo por um efeito positivo.

Então, a comunicação focada nas soluções ou a comunicação centrada no problema tem mais influência no comportamento de followership? Como mencionado na revisão de literatura, Kitai, Suzuki, Uenoyama e Matsumoto (2017) mostraram que só a interação entre interdependência de objetivo e comunicação focada nas soluções teve efeito positivo no comportamento proativo, e Kitai (2020) mostrou que a comunicação focada nas soluções teve uma influência mais forte no engajamento no trabalho do que a comunicação centrada no problema. O engajamento no trabalho pode melhorar o desempenho do pessoal, reduzir as intenções de saída e aumentar o compromisso organizacional (Tagoo, 2019). Além disso, Kitai e Shimada (2022) mostraram que a comunicação focada nas soluções estava mais fortemente correlacionada com o afeto positivo e a autoeficácia do que a comunicação centrada no problema.

Com base nesses resultados, parece que a comunicação focada nas soluções promove mais o comportamento proativo dos seguidores em relação ao líder do que a comunicação centrada no problema. Propusemos:

Hipótese 2: a comunicação focada nas soluções influencia mais positivamente o followership (comportamento ativo) do que a comunicação centrada no problema.

Método

Participantes e procedimento

Entrevistamos 300 pessoas empregadas em tempo integral em organizações japonesas de setores diversos, por meio de uma empresa de pesquisas on-line. Excluímos, contudo, algumas respostas inadequadas (responder “1” a todas as perguntas, declarar um tempo de casa superior à idade, declarar estar num cargo de gestão com uma chefia em cargo não gerencial). Querendo examinar o followership de seguidores japoneses em relação às suas chefias, selecionamos as pessoas respondentes em cargo não gerencial cuja chefia direta ocupava um cargo de gestão. A análise final incluiu 273 respostas. A pesquisa foi realizada em 22 de fevereiro de 2023. A tela da pesquisa on-line apresentava as considerações éticas e as garantias de anonimato, e o consentimento para participar foi confirmado.

Medidas

Realizamos uma análise fatorial exploratória das escalas de gestão focada nas soluções e de followership para identificar as suas estruturas fatoriais, e depois uma análise fatorial confirmatória para confirmar que os itens de cada escala captavam os conceitos pretendidos. Usou-se o método de fatoração por eixos principais (rotação promax) para a análise exploratória, porque a pesquisa anterior mostrou correlação entre fatores dentro da gestão focada nas soluções e dentro do followership. Em seguida, uma regressão múltipla hierárquica testou as hipóteses. Seguem as escalas.

Compromisso afetivo. O objetivo desta pesquisa era esclarecer empiricamente os efeitos da gestão focada nas soluções no comportamento de followership. A pesquisa anterior no Japão mostrou que o compromisso afetivo tem uma influência particularmente forte no followership entre as suas variáveis independentes. Decidimos, por isso, usá-lo como variável de controle, porque a regressão múltipla remove a influência de uma terceira variável que pode afetar a variável dependente. Usamos a escala de compromisso afetivo de Kitai (2014), versão simplificada da de Allen e Meyer (1996): 3 itens numa escala de 5 pontos (de 1 = “discordo totalmente” a 5 = “concordo totalmente”).

Gestão focada nas soluções. Usamos a escala de gestão focada nas soluções desenvolvida por Kitai (2020), instrumento confiável e válido de medida da comunicação focada nas soluções ou centrada no problema, fácil de usar no local de trabalho. Após revisar a literatura, Kitai (2020) explica assim por que a medida da gestão focada nas soluções se compõe das duas comunicações. Primeiro, a comunicação centrada no problema não é necessariamente o oposto da comunicação focada nas soluções: a ausência de uma não significa a presença da outra. Segundo, a comunicação centrada no problema não é necessariamente ineficaz na resolução de problemas. Terceiro, ela pode resolver problemas em organizações onde a comunicação focada nas soluções não ocorre. Quarto, pode haver questões não identificadas pela pesquisa anterior que a tornem mais apropriada em algumas organizações. Kitai (2020) apontou, assim, que as escalas de comunicação focada nas soluções só tinham se interessado por esta. Além disso, como aponta Aoki (2014), uma das forças das empresas japonesas é a capacidade de conduzir a sequência “surge um problema → investigam-se as causas → melhora-se”. Há, assim, no Japão um pano de fundo cultural de excelência na abordagem centrada no problema. Examinar a eficácia da gestão focada nas soluções, com as duas comunicações como componentes, no local de trabalho de empresas japonesas contribuirá, portanto, para o desenvolvimento futuro da pesquisa. Usamos a escala de Kitai (2020), que mede as duas comunicações.

A versão mais recente da escala é a de Kitai e Shimada (2022), mas não estava disponível quando a pedimos à empresa de pesquisas; usamos, por isso, a de Kitai (2020), a mais recente na época. Kitai e Shimada (2022) modificaram alguns itens discutíveis. A escala tem 14 itens, sete para cada comunicação, numa escala de 5 pontos (de 1 = “discordo totalmente” a 5 = “concordo totalmente”).

Followership. Usamos a escala de followership da Persol Research and Consulting (2019), baseada em Nishinobo (2015b) com modificações. A escala de Nishinobo (2015b) tinha 53 itens, alguns difíceis de responder por pessoas empregadas. A escala revisada superou esses problemas e os simplificou. A Persol Research and Consulting (2019) realizou uma pesquisa (N = 2 000) com pessoas empregadas usando essa escala, cuja confiabilidade mostrou consistência interna suficiente: followership (comportamento ativo) α = 0,913, followership (comportamento crítico) α = 0,834, followership (comportamento atencioso) α = 0,824. É por isso que a usamos. Ela tem 25 itens, 12 para o comportamento ativo, 7 para o comportamento crítico e 6 para o comportamento atencioso, numa escala de 5 pontos (de 1 = “nunca” a 5 = “sempre”).

Resultados

A idade média das pessoas participantes era de 36,04 anos (desvio-padrão 8,2). Havia 148 homens (54,2 %) e 125 mulheres (45,8 %); por tempo de casa, 61 (22,3 %) tinham 5 a 9 anos, 56 (20,5 %) 10 a 14 anos, 44 (16,1 %) 15 a 19 anos, 28 (10,3 %) 20 a 24 anos, 13 (4,8 %) 25 a 29 anos e 7 (2,6 %) 30 anos ou mais, e as demais pessoas tinham 0 a 4 anos (tabela 1, não reproduzida).

Verificamos primeiro os efeitos de teto e de piso em todas as perguntas, sem problemas. Em seguida, uma análise fatorial exploratória (método dos fatores principais) da medida da gestão focada nas soluções extraiu dois fatores com autovalor superior a 1. Como a estrutura fatorial era tão clara quanto a dimensão a priori, chamamos o primeiro fator de “comunicação focada nas soluções” e o segundo de “comunicação centrada no problema”.

Uma análise fatorial exploratória semelhante da escala de followership extraiu três fatores com autovalor superior a 1. Sendo a estrutura tão clara quanto a dimensão a priori, chamamos os fatores de “followership (comportamento ativo)”, “followership (comportamento crítico)” e “followership (comportamento atencioso)”.

Com base nesses resultados, o número de fatores foi fixado em 2 para a gestão focada nas soluções e em 3 para o followership, para determinar o seu ajuste, com os índices CFI, GFI, AGFI, RMSEA e AIC. Para a gestão focada nas soluções, CFI = 0,923, GFI = 0,878, AGFI = 0,831, RMSEA = 0,086, AIC = 228,0; para o followership, CFI = 0,897, GFI = 0,822, AGFI = 0,788, RMSEA = 0,076, AIC = 803,6. Consideramos o ajuste aceitável.

A tabela 2 (não reproduzida) mostra a média, o desvio-padrão, os coeficientes de correlação e de confiabilidade de cada variável. A confiabilidade das escalas, medida no modelo de dois fatores da gestão focada nas soluções e de três fatores do followership, foi suficiente: compromisso afetivo α = 0,77, comunicação focada nas soluções α = 0,91, comunicação centrada no problema α = 0,85, followership (comportamento ativo) α = 0,93, followership (comportamento crítico) α = 0,89 e followership (comportamento atencioso) α = 0,87. Cada escala garantiu, assim, um certo grau de consistência interna. A elevada validade e confiabilidade da nossa medida de followership é uma contribuição para a pesquisa sobre followership. Decidimos depois usar a média dos itens de cada fator como pontuação da variável nas análises seguintes. Os coeficientes de confiabilidade confirmam também que a escala de gestão focada nas soluções de Kitai (2020) é suficientemente confiável nesta pesquisa.

Por fim, testamos a hipótese 1 por regressão múltipla (tabela 3, não reproduzida). A análise mostrou que a comunicação focada nas soluções ou centrada no problema, isto é, a gestão focada nas soluções, teve uma influência positiva no followership (comportamento ativo). A hipótese 1 foi, assim, confirmada. Além disso, a gestão focada nas soluções influencia todas as dimensões do followership; ela se revelou, assim, variável independente do followership. Confirmamos também a ausência de colinearidade, com VIF inferiores a 2,304.

A tabela 3 mostra que a comunicação focada nas soluções teve uma influência mais forte no followership (comportamento ativo) do que a comunicação centrada no problema. A hipótese 2 foi, assim, confirmada. Resultados semelhantes surgiram para o followership (comportamento atencioso). Em outras palavras, a comunicação focada nas soluções pode ter maior influência no comportamento de followership do que a comunicação centrada no problema. Segundo Kitai (2020), a pesquisa anterior mostrou em geral que o foco nas soluções é mais eficaz do que o foco no problema na resolução de problemas no nível individual. Os resultados desta pesquisa são, portanto, quase coerentes com a pesquisa anterior.

Esses resultados indicam que o followership é uma variável de resultado da gestão focada nas soluções. Demonstramos também empiricamente que a gestão focada nas soluções, variável de nível do local de trabalho, é uma variável independente do followership. O significado desta pesquisa é ter contribuído para o desenvolvimento tanto da gestão focada nas soluções quanto da pesquisa sobre followership.

Discussão

Esta pesquisa se centrou no comportamento de followership de pessoas em cargos não gerenciais que trabalham em organizações japonesas. A hipótese 1 examinava como a gestão focada nas soluções influencia o comportamento de followership. A análise revelou dois pontos. Primeiro, a gestão focada nas soluções tem um efeito positivo em todas as dimensões do followership. Segundo, a comunicação focada nas soluções teve uma influência mais forte no followership (comportamento ativo) e no followership (comportamento atencioso) do que a comunicação centrada no problema. Esses resultados são discutidos a seguir.

Discussão do estudo

A comunicação focada nas soluções promove emoções positivas e suprime emoções negativas ao encontrar soluções para os problemas. Reforça também a autoeficácia na resolução de problemas. Além disso, tem o efeito de promover mais enunciados focados nas soluções (Kitai et al., 2017). Muitos seguidores têm níveis elevados de emoções positivas e de autoeficácia na resolução de problemas em locais de trabalho onde se pratica a comunicação focada nas soluções. Em consequência, podem estar mais dispostos a agir positivamente. Segundo Kitai, Suzuki, Uenoyama e Matsumoto (2017), a interação entre interdependência de objetivo e comunicação focada nas soluções influenciou positivamente o comportamento proativo. E, nesta pesquisa, a gestão focada nas soluções teve um efeito positivo no followership.

Examinamos com a hipótese 1 apenas a influência no followership (comportamento ativo), mas a gestão focada nas soluções teve um efeito positivo em todas as dimensões. Uma razão possível é a forte correlação entre os fatores do followership (tabela 2). Além disso, segundo a sua definição, o followership é a ação dos seguidores que compartilham os objetivos organizacionais com os líderes e os perseguem. Podemos pensar que seguidores cujo engajamento no trabalho e compromisso organizacional aumentaram graças à gestão focada nas soluções podem adotar comportamentos críticos em relação aos líderes para melhorar o seu trabalho, ou comportamentos atenciosos que colocam o líder em boa posição. Esta pesquisa mostra que a gestão focada nas soluções promove o comportamento de followership e pode levar a melhores resultados organizacionais e individuais.

Consideramos com a hipótese 2 que a comunicação focada nas soluções tinha uma influência positiva mais forte no followership (comportamento ativo) do que a comunicação centrada no problema; a hipótese foi confirmada, e os resultados foram semelhantes para o followership (comportamento atencioso). Ao contrário, não houve diferença no followership (comportamento crítico). Suspeitamos que a razão se deva às características da comunicação centrada no problema. Ela se centra na causa do problema (Kitai, 2020), e o local de trabalho passa a apontar os problemas e as falhas dos membros (Kitai et al., 2017). Em outras palavras, na comunicação centrada no problema, os seguidores tendem a adotar comportamentos críticos não só em relação aos membros mas também em relação aos líderes.

Esta pesquisa contribui para a pesquisa sobre followership ao revelar que a variável independente da gestão focada nas soluções, ligada ao nível do local de trabalho, influencia o comportamento de followership.

Implicações práticas

As implicações práticas desses resultados se resumem a dois pontos. Primeiro, cada setor deve procurar compartilhar com o conjunto dos seus membros os objetivos organizacionais que internalizou. Segundo, deve-se implementar um desenvolvimento organizacional baseado na gestão focada nas soluções. O conteúdo da comunicação no local de trabalho visa desenvolver uma organização que privilegie a comunicação focada nas soluções em relação à comunicação centrada no problema. Ao desenvolver a organização, as empresas devem se esforçar para garantir que ela seja usada no contexto da prática organizacional diária, e não em contextos como a reunião individual. Espera-se que isso suscite mais comportamentos de followership.

Limitações e direções futuras

As limitações e a direção da pesquisa futura se resumem a quatro pontos. Primeiro, há alguns vieses nos dados coletados. O tipo de emprego se limita a pessoas empregadas em tempo integral, e só foram entrevistadas pessoas em cargos não gerenciais. Por isso, os resultados não podem ser aplicados imediatamente ao conjunto da força de trabalho japonesa. No futuro, será necessário coletar dados de uma amostra com uma ampla gama de cargos e com pessoas empregadas em tempo parcial.

Segundo, esta pesquisa analisou as respostas dos seguidores. A pesquisa futura deve examinar o comportamento de followership dos seguidores tal como visto pelo líder.

Terceiro, não podemos determinar como deve ser feito o compartilhamento de objetivos: por exemplo, se é mais eficaz compartilhar objetivos concretos ou abstratos, ou ambos ao mesmo tempo. A pesquisa futura também precisará tratar dos métodos e da frequência do compartilhamento de objetivos pelos líderes.

Quarto, a medida de followership usada neste estudo inclui características específicas do Japão. Deve, por isso, haver cautela ao usar esta escala em organizações fora do Japão.

Financiamento: JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 21K01691 e 22K10696. Submetido em 26 de outubro de 2023, aceito em 28 de janeiro de 2024, publicado em 2 de fevereiro de 2024.