Contexto

Os serviços sociais para crianças na Inglaterra enfrentam pressões sem precedentes, marcadas pelo aumento do número de crianças que entram em acolhimento, pela alta rotatividade das equipes e pelas repercussões dos cortes orçamentários nos serviços de prevenção (McFadden et al., 2019; Bennett et al., 2020; Webb, Bennett e Bywaters 2024). Ao mesmo tempo, uma atenção renovada à manutenção das crianças em suas famílias e comunidades aumentou o interesse por abordagens conduzidas pela família no planejamento do cuidado e na tomada de decisão em proteção à criança, inclusive em matéria de salvaguarda, educação e processos judiciais (MacAllister 2022; Department for Education 2024a). Dessa situação nasceu um interesse crescente por abordagens inovadoras de proteção à criança conduzidas pela família, que buscam melhorar a situação de crianças e famílias e, ao mesmo tempo, aliviar a demanda sobre os serviços (Bason 2018; Hood et al., 2020). Investimentos significativos em testar e avaliar inovações ampliaram nossa compreensão de seus mecanismos e resultados (Sebba, Di Luke e McNeish 2017), mas sabemos menos sobre como transformar o benefício potencial em melhores resultados e experiências para crianças e famílias.

A introdução bem-sucedida de inovações nos serviços sociais para crianças requer uma liderança que priorize mudanças com propósito e sentido, alinhadas aos valores centrais do serviço social, em vez de buscar a inovação por si mesma (OFSTED 2015; Hampson, Goldsmith e Lefevre 2021), e culturas organizacionais que valorizem o desenvolvimento profissional e a prática reflexiva (Munro 2019; Lefevre et al., 2024). No entanto, muitas vezes é necessário adaptar as inovações aos contextos locais específicos, em vez de aderir estritamente a protocolos predefinidos (Strehlenert et al., 2024), e os riscos associados à introdução de novas práticas podem superar os benefícios, travando a implementação e limitando a efetividade (Atkins e Frederico 2017; Mosson et al., 2018). Esses riscos tendem a ser maiores na proteção à criança, onde sistemas de maior complexidade produzem desafios adicionais de implementação (Caffrey e Browne 2023). Embora exista, internacionalmente, alguma literatura sobre os fatores que influenciam a adoção bem-sucedida de novas práticas em contextos de proteção à criança (por exemplo, Albers et al., 2017), a implementação não foi estudada de forma sistemática no sistema de proteção à criança do Reino Unido.

Este estudo se concentrou nas conferências de grupo familiar de proteção (SFGC), uma adaptação do modelo da conferência de grupo familiar (Family Group Conference, FGC) que busca melhorar a experiência e a situação das famílias na proteção à criança. Embora as FGC sejam amplamente usadas no Reino Unido (79,1% das autoridades locais relatam usá-las e 95,9% recorrem a elas quando se considera um plano de proteção para a criança [Wood et al., 2024]), sua aplicação varia entre os contextos.

Um estudo inicial sobre a implementação das FGC no Reino Unido (Brown 2003) identificou barreiras importantes, entre elas a resistência profissional e o risco, o encaixe do novo modelo na prática existente, os recursos, o papel do governo central e uma dependência excessiva de algumas poucas pessoas que defendiam o modelo. Em particular, a resistência profissional decorria em parte da visão de que era arriscado entregar o poder a “famílias disfuncionais” (p. 327). Embora esse estudo não tenha se concentrado especificamente na implementação das FGC na proteção à criança, o impacto do risco inerente ao serviço social de proteção à criança sobre o processo de inovação é destacado em outros trabalhos (Lefevre, Hampson e Goldsmith 2023). Desafios semelhantes para reformar a proteção à criança de modo que ela seja mais conduzida pela família foram apontados nos Estados Unidos (Merkel-Holguin et al., 2022).

Embora as políticas estejam mudando para reconhecer a necessidade da tomada de decisão conduzida pela família e para tornar obrigatória sua oferta (Department for Education 2024b), o marco político atual não apoia de forma universal a tomada de decisão conduzida pela família nos processos de proteção à criança, o que muitas vezes resulta em processos legais que duplicam os planos de proteção ao lado da abordagem conduzida pela família. Diferentemente da FGC padrão, a SFGC é uma alternativa à conferência inicial de proteção à criança (Initial Child Protection Conference, ICPC), usada em algumas autoridades locais inglesas como abordagem-piloto (para uma comparação, ver o material suplementar on-line). Ela segue os mesmos princípios centrais das outras FGC: uma pessoa independente faz a coordenação e conduz o processo, que começa com um trabalho de preparação envolvendo a família e a rede de apoio escolhida por ela para responder às preocupações de proteção. No entanto, o foco permanece na resposta a essas preocupações, com transparência quanto ao fato de que outras medidas poderão ser tomadas se o processo não garantir a segurança das crianças (Stabler et al., 2025).

Por se tratar de uma inovação recente, há pouca literatura anterior avaliando a implementação desse modelo específico. A substituição da ICPC por uma FGC adaptada (ICPC-FGC) foi parte central de um modelo mais amplo baseado na prática restaurativa, introduzido primeiro pelo conselho municipal de Leeds como modelo Family Valued (Mason et al., 2017). A primeira avaliação apontou problemas que levaram à falta de encaminhamentos para a ICPC-FGC; no entanto, as questões de implementação não foram exploradas mais a fundo.

Este artigo aborda a lacuna de estudos sistemáticos sobre os fatores de implementação no sistema de proteção à criança do Reino Unido, apresentando os achados de um estudo qualitativo dedutivo. Examinamos as percepções e a experiência de profissionais dos serviços sociais sobre os fatores contextuais que afetaram a adoção das SFGC durante sua adaptação e teste em serviços de proteção à criança na Inglaterra. Para orientar nossa exploração, aplicamos o Referencial Consolidado para a Pesquisa em Implementação (CFIR) (Damschroder et al., 2009, 2022), que permitiu uma avaliação sistemática das possíveis influências sobre o avanço da implementação. O CFIR tem sido usado em uma ampla gama de contextos, embora seja pouco aplicado na pesquisa em serviço social. Escolhemos o CFIR pela amplitude de determinantes em múltiplos níveis (contexto mais amplo, organização ou equipe, indivíduos). Como o CFIR reúne em um único referencial conceitos de diferentes teorias de implementação, ele é útil para identificar influências sobre um esforço de implementação, em comparação com outros modelos centrados no processo de implementar novos modelos ou práticas nos serviços (Nilsen 2015).

Nosso objetivo neste artigo é oferecer uma compreensão mais profunda de como os fatores contextuais afetam a integração de novas práticas na área complexa e sensível da proteção à criança. Isso é crucial para embasar estratégias de implementação eficazes e, em última instância, melhorar os serviços sociais para crianças.

Metodologia

Este estudo qualitativo pragmático e dedutivo fez parte de uma avaliação mais ampla do teste das SFGC em sete autoridades inglesas. As autoridades locais haviam recebido, todas, a avaliação “bom” ou “excelente” nas inspeções do OFSTED (Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills, o órgão nacional de padrões em educação, serviços para crianças e competências), mas variavam em tamanho populacional, extensão geográfica e perfil socioeconômico. O desenho foi orientado do início ao fim pelo CFIR (Damschroder et al., 2009, 2022) (ver o material suplementar on-line).

Participantes e coleta de dados

Usamos amostragem intencional para reunir as visões de profissionais sobre sua experiência de planejamento da implementação. A média e a alta gestão de cada uma das autoridades locais participantes (N = 7) receberam e-mails com uma ficha de informação detalhada e um convite para uma entrevista semiestruturada. A coleta de dados se concentrou nessas pessoas porque eram as principais envolvidas na fase inicial da implementação. Realizamos duas rodadas de coleta de dados, uma durante o planejamento inicial do processo de implementação e outra seis meses depois. Depois de dar o consentimento livre e esclarecido para a entrevista, cada pessoa participava de uma reunião por videoconferência. A maioria das entrevistas foi individual, e duas foram realizadas em grupo, conforme a preferência e a disponibilidade das pessoas participantes. Parte das pessoas participantes fez entrevista nas duas rodadas (N = 6). As entrevistas duraram de 25 a 45 minutos e foram gravadas e transcritas literalmente, com a retirada dos principais elementos de identificação. O roteiro da entrevista explorava (1) o avanço da introdução da SFGC, (2) o papel da pessoa participante, (3) o que ajuda ou dificulta a implementação (recursos, vantagens e benefícios, adequação ao modelo de prática), (4) como garantir o uso dos elementos centrais da SFGC, (5) como a SFGC funciona no contexto local, (6) as visões de outras pessoas e equipes da autoridade local e de órgãos parceiros (por exemplo, polícia e serviços de saúde), (7) a abordagem de planejamento para testar a SFGC, (8) outras reflexões.

Complementamos os dados das entrevistas reunindo documentos do projeto que registravam aspectos da implementação a partir de reuniões e eventos de apoio e engajamento do estudo, e fizemos observações de reuniões relacionadas ao estudo (com equipes de campo e a equipe de pesquisa) e de oficinas de formação (conduzidas pela equipe de pesquisa e por uma autoridade local parceira que já havia implementado o modelo) para apoiar as autoridades locais no planejamento e no desenvolvimento da SFGC. As pessoas participantes deram consentimento livre e esclarecido para que fossem feitas notas reflexivas anonimizadas nas reuniões e oficinas de formação, e essas notas só eram feitas se todas as pessoas presentes consentissem.

Análise dos dados

As entrevistas, as notas reflexivas e os documentos do projeto foram organizados e, em seguida, codificados no software de análise qualitativa NVivo. Usamos a abordagem de matriz (framework approach) para fazer uma análise temática principalmente dedutiva (Ritchie et al., 2014; Parkinson et al., 2016). Foi elaborada uma grade de codificação baseada nos construtos do CFIR pré-selecionados; as primeiras entrevistas foram codificadas no NVivo por dois membros da equipe de pesquisa, a grade foi refinada após discussão e o restante dos dados foi então codificado. Os códigos foram organizados em tabelas no MS Word; foram agrupados e condensados em temas ou construtos (colunas) para o conjunto das autoridades locais (linhas). Ao longo de todo o processo de análise e à medida que a organização dos dados em tabelas avançava, fizemos verificações iterativas para identificar outros construtos relevantes do CFIR, bem como influências não captadas pelos construtos pré-selecionados. Não houve desacordos significativos na equipe de pesquisa sobre os códigos e os temas resultantes. Após cada rodada, os temas em elaboração foram compartilhados com as autoridades locais parceiras, um comitê diretor e um grupo de partes interessadas especialistas para enriquecer a interpretação.

A equipe que realizou este estudo era externa às pessoas encarregadas da implementação e representava uma variedade de formações e interesses acadêmicos, entre eles a prestação de serviços sociais para crianças, a ciência da implementação e os sistemas complexos. Os achados da primeira rodada foram compartilhados com a equipe ampliada e com as autoridades locais participantes para orientar e apoiar os esforços de implementação. A aprovação ética foi concedida pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade de Medicina da Universidade de Exeter (número de referência 493165), e o estudo foi aprovado por cada uma das autoridades locais participantes.

Resultados

Participantes

Sete autoridades locais da Inglaterra participaram (ver a Tabela 1), e 14 pessoas da média e da alta gestão, ao menos uma por autoridade local, participaram das entrevistas. Essas pessoas trabalhavam em diferentes departamentos dos serviços para crianças, entre eles a proteção à criança, as equipes de conferência de grupo familiar e as equipes de garantia de qualidade. As entrevistas ocorreram de junho de 2022 a fevereiro de 2023 na primeira rodada e de março a outubro de 2023 na segunda. Realizamos observações (N = 17) de reuniões e oficinas de apoio do estudo e de reuniões entre autoridades locais e equipe de pesquisa (N = 6). Também reunimos documentos (N = 15) relacionados ao processo de implementação.

Os fatores de influência são apresentados abaixo, organizados pelos domínios do CFIR. As citações vêm de todos os tipos de dados e são classificadas como primeira rodada (R1), fase de preparação, e segunda rodada (R2), seis meses após o início do teste. As funções e as autoridades locais das pessoas participantes não são informadas, para reduzir a probabilidade de identificação.

A influência da inovação

Entre as características da SFGC que influenciaram o planejamento de sua implementação nas autoridades locais estavam a vantagem relativa da SFGC em comparação com a prática habitual e a possibilidade de testar o modelo. A vantagem relativa influenciou de duas formas. Parte das pessoas participantes via vantagem em usar a SFGC por considerar que ela permitiria um alinhamento maior com seu modelo de prática do que a prática habitual (o processo da ICPC). Quem conseguia identificar benefícios na SFGC e alinhamento com seu modelo de prática tinha mais disposição para avançar na implementação:

Culturalmente e do ponto de vista dos valores, é o próximo passo natural para avançarmos dentro da nossa organização. Se pensarmos no que queremos alcançar em nosso plano de proteção e em dar às famílias o poder de encontrar as próprias soluções, em vez de impormos soluções a elas. (R1)

É uma oportunidade de trabalhar de forma mais relacional e restaurativa com as famílias. O piloto da SFGC é para ver se trabalhar assim vai gerar resultados mais positivos. (R2)

Em contraste, quem achava que os processos existentes já faziam boa parte do que a SFGC oferecia, como incluir as famílias e garantir que a voz das crianças e jovens fosse ouvida e defendida, via pouca vantagem na nova abordagem. Isso valia especialmente para as autoridades locais que haviam trabalhado deliberadamente para melhorar sua prática de ICPC. A percepção de que a SFGC não acrescentaria nada à prática existente dificultava o planejamento da implementação. A clareza sobre as vantagens e os benefícios da SFGC era necessária, embora não suficiente, no momento de decidir se a abordagem seria testada.

No entanto, outras pessoas participantes observaram que a vantagem relativa de uma nova abordagem pode não ficar clara até que ela esteja em funcionamento. Isso se liga ao segundo fator de influência: poder testar o modelo primeiro em pequena escala. Algumas pessoas descreveram como o teste em pequena escala era valioso para demonstrar como a SFGC poderia beneficiar famílias e jovens, e para direcionar o teste às famílias que mais poderiam se beneficiar do modelo, como adolescentes que sofrem danos fora de casa ou famílias que se engajam ativamente com os serviços, mas ainda atingem o limiar da proteção à criança. A observação abaixo mostra como uma autoridade local identificou que o teste era importante para obter adesão.

[A autoridade local] não consegue responder às preocupações até testar o fluxo e ver como funciona. Testar com o grupo mais seguro (jovens da faixa etária mais alta) e [depois] tentar com outros: “Não dá para conseguir adesão antes de testar.” (R2)

Outras pessoas viam o teste como importante porque permitia administrar o possível interesse pela nova forma de trabalhar e uma alta demanda:

Para poder apresentar [a SFGC] como uma opção para o serviço social, porque o fato de estarmos fazendo este piloto ainda não é muito conhecido nas nossas equipes. Senão, acho que receberíamos uma enxurrada de pedidos… por isso pensamos que queríamos apenas começar pequeno. (R2)

A influência do contexto externo

A implementação foi influenciada por fatores externos, como as inspeções do OFSTED e as percepções sobre o que estava sendo feito em outras autoridades locais. As autoridades locais estão sujeitas a exigências legais e às inspeções do OFSTED, que avaliam seus processos e resultados e atribuem uma nota. O OFSTED é, em tese, favorável a inovações bem planejadas (https://socialcareinspection.blog.gov.uk/2018/03/01/a-preferred-model-of-practice/), mas as organizações viam de maneiras diferentes o possível impacto da introdução da SFGC na forma como seriam percebidas durante uma inspeção.

Uma autoridade local recentemente inspecionada relatou ter conversado com a inspeção do OFSTED sobre sua intenção de implementar a SFGC, o que foi recebido de forma positiva. Outra, que aguardava uma inspeção, esperava que sua nota no OFSTED subisse para “excelente” graças à implementação do processo da SFGC. Para outras, porém, havia preocupações sobre como a SFGC seria vista:

Acho que existe alguma preocupação com quais poderiam ser as implicações com o OFSTED… há certa ansiedade com a possibilidade de ter essas crianças fora de um fluxo de proteção à criança, mesmo que a gente soubesse quais crianças eram. (R2)

As inspeções do OFSTED afetavam claramente a forma como as organizações consideravam a introdução de novas abordagens. Isso podia ser positivo, mas, nas autoridades locais em que havia mais ansiedade em torno das inspeções, a incerteza sobre o modelo ou a falta de confiança na inovação podiam deixar a liderança relutante em iniciar uma nova abordagem com uma inspeção próxima.

Embora cada autoridade local funcione de forma independente, as pessoas participantes destacaram o valor das colaborações, da troca de ideias e do apoio entre pares ao fazer uma mudança potencialmente difícil. Isso ajudava a ver uma inovação arriscada como mais plausível e a entender como o modelo se encaixaria na estrutura local:

O fato de haver todo um grupo de autoridades locais fazendo isso, e às vezes tivemos a oportunidade de nos encontrar em outros fóruns, e eu simplesmente disse: “Ah, então, estamos fazendo isso, até onde vocês chegaram? Onde vocês estão tropeçando? Quais são as barreiras de vocês?” Eu compartilho as minhas, e isso tem sido bom. (R2)

Como a nova prática envolvia desviar famílias do processo legal habitual, era preciso haver supervisão e monitoramento específicos, sobretudo se o modelo parecesse não funcionar (isto é, se, apesar da SFGC, o risco de dano significativo para a criança persistisse) e fosse necessário iniciar o processo legal. Poder consultar outras autoridades locais que já tinham enfrentado esses desafios com sucesso era visto como benéfico.

A influência do contexto interno

Identificamos três influências ligadas ao contexto organizacional da autoridade local que ajudaram e dificultaram o planejamento da implementação: os recursos disponíveis para implementar o modelo, as características estruturais da organização e as conexões e a comunicação dentro das equipes e entre elas.

Quanto aos recursos disponíveis, era preciso garantir que as pessoas envolvidas tivessem as habilidades, o tempo e a capacidade suficientes para realizar SFGC. O “tempo” era um recurso-chave que, segundo as pessoas participantes, faltava para compreender os componentes centrais do modelo e pensar em como ele poderia se encaixar nas estruturas e formas de trabalho. Algumas pessoas falaram de modo proativo sobre aproveitar a força de trabalho existente para apoiar o teste:

No momento, os recursos vão ser nosso maior desafio… provavelmente não vai haver, nesta fase, investimento suficiente para que a gente possa fazer novas formações ou continuar o desenvolvimento da equipe, então se trata de aproveitar as habilidades e a experiência da força de trabalho que já temos. (RD1)

Algumas autoridades locais criaram um grupo de trabalho ou comitê diretor para esse processo, envolvendo as principais partes interessadas no processo da SFGC, inclusive pessoas com experiência vivida. No entanto, chegar ao ponto de testar o modelo foi considerado um desafio por muitas autoridades locais, por causa da escassez de recursos.

Em segundo lugar, as características estruturais influenciavam a forma como tarefas e responsabilidades eram distribuídas entre equipes e pessoas. Surgiram tensões sobre quem deveria supervisionar o processo da SFGC. Depois que uma família atinge o limiar que indica que a criança corre risco de dano significativo, parte das pessoas participantes considerava que a equipe de proteção à criança deveria conduzir o processo, enquanto parte das pessoas que presidem as conferências de proteção achava que, se o risco fosse gerido pelo processo, sua presença não seria mais necessária. Outras pessoas pensavam que a equipe das FGC deveria conduzir o processo da SFGC, mas que não estaria bem posicionada para gerir o risco ao longo do tempo. A maioria das autoridades locais concluiu que as duas equipes deveriam estar envolvidas e colaborar para garantir um nível suficiente de habilidades para apoiar o processo e as famílias. Algumas, no entanto, constataram que isso gerava divisões e falta de continuidade entre as equipes, e concluíram que a introdução da SFGC poderia levar a um aumento insustentável da carga de trabalho.

O tamanho do território e da população atendida pelas autoridades locais influenciava as visões sobre a viabilidade da implementação. Algumas das autoridades locais menores sentiam não ter capacidade para se dedicar à implementação:

Temos um serviço de FGC muito, muito pequeno… somos realmente uma estrutura minúscula, e acho que precisamos… garantir que investimos nosso tempo com sabedoria, e acho que o que seria necessário em termos de governança e implementação para introduzir esse modelo provavelmente não é a melhor forma de usarmos um recurso tão limitado. (R1)

Outras achavam que o tamanho pequeno era uma vantagem, pois permitia mais agilidade:

A segunda coisa que eu ia dizer é que somos uma autoridade local bem pequena… não existem esses enormes sistemas mais amplos de alta gestão em funcionamento. Existem, obviamente, sistemas mais amplos de alta gestão, mas, como somos uma estrutura pequena, conseguimos ter essas conversas. (R2)

Algumas pessoas descreveram como um desafio estar em uma autoridade local grande e disseram não saber nem por onde começar a planejar a implementação, referindo-se às dificuldades de lidar com as diferentes culturas e características dos vários distritos e com o grande número de famílias que passam pelo sistema:

E eu simplesmente acho que [a alta liderança] sentiu que era grande demais para tentar, por causa da quantidade de trabalho que chega. (R2)

[A autoridade local] é muito grande, e acho que esse tem sido o nosso problema… É muito complexo quando se tenta lançar qualquer coisa… a barreira é o tamanho e a quantidade de trabalho que isso significaria. (R2)

Outra característica estrutural influente dizia respeito à necessidade de evitar lacunas no registro e ao funcionamento dos sistemas de tecnologia da informação (TI), para acompanhar as famílias no fluxo da SFGC e, ao mesmo tempo, poder compartilhar informações com outros órgãos. Os problemas apontados pelas pessoas participantes foram a fragmentação dos sistemas, como registrar a SFGC no sistema para evitar confusão e o momento de mudar o sistema de TI. Na primeira rodada, as pessoas participantes disseram que a infraestrutura de TI seria um obstáculo menor, mas as respostas da segunda rodada sugeriram que ela representou um desafio maior do que o previsto inicialmente.

Então, na semana passada, nos reunimos com a equipe que meio que constrói esses espaços e gerencia o sistema, e a reação foi mais ou menos: “Ah, vocês estão avisando a gente agora? Isso é um trabalho enorme.” (R2)

As estratégias para superar isso incluíram envolver a equipe de TI responsável já na fase de planejamento, envolver os órgãos parceiros para que pudessem atualizar seus sistemas e planejar as mudanças junto com outras atualizações de TI.

A terceira influência dizia respeito à qualidade das conexões relacionais e da comunicação dentro da autoridade local e com seus órgãos parceiros, incluindo saúde, educação e polícia. Para parte das pessoas participantes, trazer todas as equipes relevantes a bordo seria uma barreira importante, por causa das garantias necessárias em relação ao risco e da necessidade de comunicação suficiente entre todas as equipes envolvidas. Uma das formas de lidar com isso foi a comunicação ativa com as equipes desde o início do processo, para lhes dar tempo suficiente de planejar e se preparar para o teste do modelo. Outras pessoas participantes, porém, achavam que envolver os órgãos parceiros cedo demais poderia aumentar sua ansiedade e resistência. Por isso, a colaboração e o compartilhamento de informações, com um plano de implementação claro, eram vistos como úteis para responder de forma suficiente a perguntas e preocupações.

[Uma barreira importante tem sido] o volume de trabalho que temos e a reestruturação; eu não sabia muito sobre a reestruturação, mas obviamente as outras equipes sabiam, porque isso as afetava. Então elas estavam tendo conversas antes de tudo entrar em funcionamento, e o que aconteceu no início foi que era difícil identificar pessoas para conduzir, e depois fazer com que assumissem mais um trabalho, porque é uma mudança de mentalidade. É assim: “O quê? Mais uma coisa? A gente precisa mesmo disso? A proteção à criança está funcionando perfeitamente bem. Então por que vocês querem fazer isso? E do que se trata? E como funciona? Quem vai fazer? Qual é o meu papel? Quanto meu trabalho vai aumentar?” Então é tentar responder a todas essas perguntas. (R2)

Implementar o processo da SFGC também exigia esclarecer papéis e responsabilidades. Parte das equipes, em especial na média gestão, não tinha clareza sobre o que seu papel envolveria e sobre quem decidiria questões como oferecer ou não uma SFGC a uma família. De modo geral, boa comunicação e boas conexões eram vistas como essenciais para dar clareza aos papéis e responsabilidades profissionais na implementação do modelo, como observado neste registro:

Também foi destacada a necessidade de envolver outras equipes e pessoas-chave de dentro da autoridade local o mais cedo e da forma mais constante possível. (R2)

A influência dos indivíduos e do processo de implementação

O engajamento da liderança, as pessoas responsáveis pela implementação, a abordagem adotada e o apoio da equipe do estudo foram influências importantes sobre as autoridades locais que planejavam implementar o processo da SFGC. Quando a alta liderança estava engajada, segundo as pessoas participantes, isso viabilizava outros fatores, como os recursos e o empoderamento das equipes. No entanto, o engajamento variava dentro das autoridades locais e entre elas quanto ao valor e ao apoio dados à implementação do modelo, conforme a alta liderança fosse ou não favorável às FGC de modo geral:

Se eu tivesse uma direção-geral favorável às FGC, isso faria diferença… a antiga direção era muito favorável, a nova não é… é político… a política pesa muito nisso, na verdade. (R2)

As pessoas participantes explicaram como a mudança é difícil nos serviços de proteção à criança se a alta liderança não está a bordo. Destacaram que a ansiedade e os medos profissionais em relação à mudança e a percepção de risco influenciavam negativamente a disposição para testar a SFGC, o que exigia apoio e supervisão constantes da alta liderança:

Se a gente começa o processo e de repente as pessoas entram em pânico achando que não estamos gerindo o risco de forma adequada, e aí meio que todo mundo encerra a coisa ou tenta intervir de forma muito pesada. (R2)

Ter a equipe de alta liderança a bordo era considerado essencial para dar a segurança de que o risco seria gerido de forma suficiente; isso parecia particularmente importante ao desenvolver uma nova forma de trabalhar na proteção à criança. Em uma autoridade local, as pessoas participantes descreveram opiniões divergentes e mutáveis sobre a SFGC dentro da equipe de alta liderança. Uma pessoa participante relatou que isso gerou confusão e frustração: um retorno positivo de um membro da equipe de liderança a motivou a dedicar tempo ao modelo, mas esse compromisso não foi acompanhado pelo restante da equipe de alta liderança, o que travou a alocação de recursos e o compromisso organizacional:

Então, não basta ter duas ou três pessoas defendendo a ideia com paixão. É preciso um compromisso do sistema inteiro desde bem cedo, porque aí todo mundo se compromete a fazer aquilo acontecer. (R1)

Isso era ainda mais importante porque a liderança da autoridade local podia mudar, e novas lideranças podiam trazer suas próprias ideias sobre as prioridades e as mudanças que querem introduzir. A implementação dependia, portanto, muito da posição específica da pessoa no comando naquele momento:

As direções também vêm e vão, como eu bem sei, estando aqui há vinte anos, sabe, as… direções-gerais vêm e vão, e chega uma que tem um ponto de vista… completamente diferente… e aí pode ser que a coisa volte. (R2)

As pessoas participantes indicaram que, sem engajamento suficiente da liderança, a fase de planejamento da implementação muitas vezes era interrompida, e a SFGC acabava não sendo testada, ao passo que ter na liderança alguém que defendesse o processo podia apoiar a implementação:

Nossa chefe de garantia de qualidade. Ela é animada, é entusiasmada, sempre defendeu isso, então isso a gente tem. (R2)

Outra influência importante foi a designação de uma pessoa responsável pela implementação, encarregada de elaborar e operacionalizar um plano para introduzir a SFGC. Essa pessoa precisava de uma compreensão clara e precisa de como e por que isso deveria ser implementado, para engajar a liderança. A pessoa responsável pela implementação, pelo menos nas fases iniciais, precisava fazer o grosso do trabalho de planejamento antes que se pudesse obter recursos e o engajamento da liderança. Algumas pessoas assumiram ativamente esse papel, reconhecendo que o modelo afetava sobretudo sua própria área de serviço dentro da autoridade local:

Mas meio que precisa de alguém… só quando eu pensei: está bem, preciso simplesmente assumir a responsabilidade, porque é principalmente na minha área de serviço que o trabalho está acontecendo. (R2)

No entanto, muitas das autoridades locais relataram alta rotatividade das equipes na alta gestão, na média gestão e na linha de frente. Isso significava que, às vezes, quando as pessoas que defendiam e conduziam a implementação deixavam o cargo, tudo dependia de que a pessoa sucessora também tivesse paixão e entusiasmo pela SFGC, além da capacidade de entender e assumir o papel de responsável pela implementação:

E então isso significa formar outra pessoa de novo, passar para ela esse amor e esse entusiasmo pelo projeto. (R2)

A última influência foi a própria abordagem de implementação. Muitos desafios práticos surgiram durante a fase de planejamento e foram apontados acima (por exemplo, adaptar o sistema de TI, recursos disponíveis), o que se liga ao desafio de quando e quem envolver no processo de planejamento. Essa questão era recorrente, pois as pessoas participantes sentiam que muitas vezes não estava claro por onde começar para decidir quem envolver no planejamento da implementação. Por isso, cada autoridade local precisava de um processo sutil de engajamento e comunicação, usando seu conhecimento e sua experiência da cultura, da dinâmica e das características estruturais de seu contexto e de suas parcerias. Para as pessoas participantes, era particularmente importante ter certas pessoas-chave a bordo: integrantes das equipes que conduziriam a SFGC, como a equipe das FGC, a equipe de proteção à criança e a equipe de TI, representações dos órgãos parceiros, além de famílias, jovens e pessoas especialistas por experiência. Era necessário um equilíbrio delicado: as pessoas-chave precisavam saber da implementação, mas sem serem envolvidas tão cedo que isso gerasse uma confusão capaz de criar resistência à introdução das SFGC:

Não acho que todos os nossos órgãos parceiros saibam muito sobre isso, mas imagino que, quando a coisa for divulgada e tivermos a adesão da alta liderança, a gente vai fazer o trabalho com as equipes com quem trabalhamos de perto, e assim, espero, vamos conseguir administrar parte dessa ansiedade antes da implantação. (R1)

As pessoas responsáveis pela implementação precisavam de tempo dedicado para planejar o modelo com metas, etapas e marcos específicos; no entanto, a falta de apoio à implementação dentro das autoridades locais dificultava a introdução de práticas inovadoras:

Me frustra que ainda não tenhamos um plano de implementação. Basicamente, eu quero ter um que esteja bem amarrado. (R2)

Para facilitar a aprendizagem compartilhada e o apoio entre pares, a equipe de pesquisa e a autoridade local parceira da equipe do estudo criaram plantões e oficinas para as autoridades locais participantes, oferecendo apoio ad hoc conforme a necessidade. Esse impulso externo foi benéfico para iniciar conversas e ideias e para garantir tempo protegido para esse trabalho:

A outra coisa que ajudou a priorizar isso, acho, foram simplesmente as reuniões com vocês [a equipe de pesquisa] e com [as autoridades locais parceiras], o que ajudou a colocar isso como prioridade na nossa cabeça, de modo que simplesmente dedicamos algum tempo a isso. Porque, no fundo, só era preciso sentar e passar algumas horas desenhando um rascunho de fluxo, para termos algo a propor, e desenhando também um cronograma. (R2)

Discussão

Este artigo explorou os fatores que afetaram a fase de planejamento do teste das SFGC em sete autoridades locais. Ao usar o referencial CFIR, que ofereceu uma abordagem sistemática, nossos achados identificam alguns temas-chave de influência ligados às características da inovação, ao contexto externo e interno, aos indivíduos e ao processo de implementação.

Constatamos que a percepção do alinhamento da SFGC com as práticas existentes variava entre as autoridades locais: algumas a viam como complementar a seus modelos atuais, enquanto outras acreditavam que suas abordagens existentes já incorporavam os princípios da SFGC. Isso enfatiza a importância da vantagem relativa percebida na adoção de uma nova prática, e de ela ser considerada melhor para as famílias. Esse resultado reforça a utilidade percebida de uma nova prática como fator crítico na implementação de inovações na prática dos serviços sociais (Atkins e Frederico 2017; Marczak, Wistow e Fernandez 2024).

Os fatores externos, em particular as inspeções do OFSTED e os processos legais, tiveram papel crucial na configuração do cenário da implementação. As inspeções podiam tanto estimular a inovação quanto promover a aversão ao risco, o que mostra o impacto significativo das políticas e incentivos externos sobre o processo de implementação e sobre o momento oportuno de uma inovação para as autoridades locais. No entanto, não constatamos que as inspeções do OFSTED fossem necessariamente uma barreira à SFGC; as autoridades locais precisavam, antes, estar comprometidas com a abordagem e confiantes nela para justificar a mudança de processo. Desde a realização do estudo, houve uma mudança nas políticas, que reconhecem explicitamente a necessidade da tomada de decisão conduzida pela família e tornam obrigatória sua oferta (Department for Education 2024b). O impacto dessa mudança sobre a implementação estava fora do escopo deste estudo, mas nossos achados sugerem que ela deve ser um fator facilitador. A influência entre pares e a colaboração entre autoridades locais também foram importantes para criar confiança para inovar e podiam facilitar a implementação da SFGC, o que se alinha ao conceito de cosmopolitismo do CFIR, isto é, o grau em que uma organização está em rede com outras organizações (Damschroder et al., 2009).

No contexto interno, a disponibilidade de recursos, em especial o tempo, foi identificada como uma barreira significativa à implementação, sobretudo para quem conduzia os esforços de inovação. Esse desafio é frequentemente apontado na pesquisa em implementação (Aarons, Sommerfeld e Willging 2011) e está bem documentado no campo do serviço social (Morago 2010; Scurlock-Evans e Upton 2015). Esse resultado ressalta a necessidade de um planejamento cuidadoso, especialmente quanto ao calendário e ao envolvimento das partes interessadas, e se alinha à ênfase do CFIR no planejamento como determinante importante do sucesso da implementação (Damschroder et al., 2009, 2022). As pessoas responsáveis pela implementação tiveram papel central no avanço do processo, movidas por seu compromisso com a abordagem, o que reflete a importância mais ampla das pessoas que defendem a inovação (os champions) na ciência da implementação (Miech et al., 2018). Ainda assim, enfrentavam dificuldades por causa da carga de trabalho pesada e da autoridade limitada. A presença da equipe do estudo, porém, foi benéfica para oferecer apoio e facilitar oportunidades de conexão com outras autoridades locais durante o planejamento, o que mostra o benefício da facilitação externa como estratégia de implementação (Ashcraft et al., 2024).

O engajamento da liderança se mostrou um fator transversal e interdependente que influenciava o processo inicial de implementação. Se a equipe de alta liderança apoiava a implementação da SFGC, tinha a autoridade, o poder e a capacidade de alocar tempo e recursos e, ao demonstrar motivação, compromisso e apoio à mudança, podia garantir que as equipes da linha de frente se sentissem empoderadas. No entanto, se a liderança não via a vantagem da mudança, ou se mudava e se voltava para outras prioridades, a implementação emperrava. Esse resultado é coerente com a literatura existente sobre o papel da liderança no sucesso dos esforços de implementação (Aarons et al., 2014; Moullin, Ehrhart e Aarons 2018).

Embora o CFIR tenha se mostrado útil para compreender os fatores contextuais influentes, ele não captou plenamente algumas características próprias do setor de proteção à criança, como as dinâmicas de poder, a ansiedade profissional em torno do risco e a natureza relacional do trabalho (Hampson, Goldsmith e Lefevre 2021). Esses fatores podem influenciar significativamente os processos e resultados da implementação, o que indica a necessidade de mais pesquisas para explorar e abordar essas especificidades do setor.

Considerações metodológicas

Entre os pontos fortes do estudo estão a variedade das autoridades locais participantes, que permitiu considerar suas características estruturais particulares, a codificação dos dados por dois membros da equipe de pesquisa e o compartilhamento da análise com a equipe ampliada do estudo e com os principais grupos de partes interessadas. Isso sustentou o rigor e aprofundou nossa compreensão de como os fatores afetaram o esforço de implementação. Quanto às limitações, todas as pessoas participantes pertenciam à alta e à média gestão, de modo que não captamos as visões mais amplas das equipes da linha de frente sobre o que influencia o planejamento da implementação de uma inovação, nem as visões de pessoas com experiência vivida sobre a implementação. Isso se deveu a quem os locais incluíram em seus esforços iniciais de implementação. A cocriação com as equipes da linha de frente e com pessoas com experiência vivida é um elemento importante da implementação (Müller e Pihl-Thingvad 2020); embora barreiras significativas possam dificultar uma participação mais ampla, alguns locais fizeram esforços, mais adiante na implementação (para além da nossa coleta de dados), para ampliar o grupo de pessoas envolvidas. A coleta de dados ocorreu em um momento em que o sistema e os serviços estavam sob forte pressão, inclusive com falta de pessoal e rotatividade, o que pode ter afetado as visões compartilhadas e as experiências observadas, bem como a capacidade dos serviços de envolver famílias, equipes da linha de frente e órgãos parceiros no processo de implementação. O CFIR oferece uma gama de construtos que favorece a transferibilidade dos achados deste estudo. Foi útil selecionar desde o início os construtos considerados mais influentes para orientar a coleta e a análise dos dados.

Implicações

Este estudo aponta algumas lições claras para a implementação no campo complexo dos serviços sociais para crianças, no Reino Unido e além. A importância de compreender a vantagem relativa de uma inovação indica a necessidade de uma seleção cuidadosa e estratégica de inovações ligadas às prioridades gerais da organização, às diretrizes políticas mais amplas e ao modelo de prática que rege a prática local. As restrições de recursos enfrentadas pelas autoridades locais e pelos órgãos de proteção à criança em todo o mundo pedem inovações que se apoiem nos recursos disponíveis passíveis de mobilização ou que possam atrair mais recursos ou apoio para sua execução. Isso inclui a necessidade de destinar tempo e recursos aos esforços de implementação. Recorrer a referenciais como o CFIR para apoiar o planejamento e a avaliação da implementação nas autoridades locais pode ajudar a direcionar esses recursos de forma eficaz. Por fim, constatamos que era fundamental trazer cedo as pessoas certas da alta liderança para obter adesão, inclusive com diálogo direto com quem formula as políticas e com os órgãos de inspeção, as famílias e os órgãos parceiros, reconhecendo ao mesmo tempo que as barreiras apontadas também limitam as oportunidades dessa abordagem mais colaborativa. Ainda assim, essa deve ser uma consideração-chave no início de qualquer empreendimento de implementação, pois a falta de colaboração efetiva pode prejudicar seu avanço.

Conclusões

De modo geral, este estudo enfatizou a interconexão dos vários fatores que influenciam a implementação da SFGC, com destaque especial para o papel central do engajamento da liderança na criação de condições favoráveis dentro de uma organização. Esse resultado ecoa a natureza complexa e multinível dos processos de implementação, tal como descrita na literatura mais ampla sobre implementação (Damschroder et al., 2009, 2022; Aarons, Sommerfeld e Willging 2011), mas também os desafios próprios que podem surgir ao implementar novas práticas no trabalho de proteção à criança, no Reino Unido e internacionalmente. Com o referencial de determinantes do CFIR, a pesquisa ofereceu contribuições valiosas sobre os desafios e os facilitadores encontrados durante a implementação da SFGC nos serviços de proteção à criança. Nossos achados destacam a necessidade de uma abordagem sistêmica da implementação, que considere os múltiplos fatores em interação nos vários níveis da organização e de seu entorno. Embora essa abordagem pareça alinhada à diretriz política em favor da tomada de decisão conduzida pela família e aos valores do serviço social, as múltiplas barreiras à implementação exigem uma abordagem sensível e estratégica, com colaboração entre quem formula as políticas, a alta liderança, as famílias, as comunidades e os órgãos parceiros.