1. Zwei Theoretiker der Arbeitssysteme: Murray Bowen und Barry Oshry

Offenbar unabhängig voneinander entwickelten Murray Bowen und Barry Oshry im 20. Jahrhundert Theorien menschlichen Verhaltens, die im systemischen Denken gründen. Jeder dieser beiden Systemdenker gelangte aus einem anderen Fachgebiet zu seinen Ideen und konzentrierte sich auf andere Gruppen. Keiner von beiden hatte die Absicht, Theoretiker zu werden, doch beide erhielten die Gelegenheit dazu, als sie versuchten, das Beobachtete zu verstehen. Sie hatten ähnliche Vorstellungen davon, was eine Theorie ausmacht: nicht einfach eine gute Idee, sondern eine „Anzahl ineinandergreifender Konzepte“ [1] (S. 305), die beschreibend und vorhersagend sind und für eine Weiterentwicklung offenstehen [2].

Bowen, Psychiater, entwickelte seine Theorie, indem er die Familien von Patientinnen und Patienten mit Schizophrenie untersuchte, während Oshrys Arbeit aus groß angelegten Organisationsmodellen hervorging, die für die betriebswirtschaftliche Ausbildung im Bachelorstudium entwickelt worden waren. 1946 begann Bowen seine psychiatrische Facharztausbildung an der Menninger Foundation in Topeka, Kansas. Von dort wechselte er an das National Institute of Mental Health (NIMH), wo er ein experimentelles Projekt zur Untersuchung der Schizophrenie im Kontext der Familie ins Leben rief. Ursprünglich wollte Bowen die Freud’sche Theorie als ordnendes Prinzip für seine Befunde verwenden, doch letztlich erwies es sich als unmöglich, seine Beobachtungen in das Freud’sche Modell einzufügen. Wie Rakow erläuterte, konzentrierte sich das Freud’sche Modell auf die „Pathologie im Individuum“ [3] (S. 113), die einer problematischen Erziehung zugeschrieben wurde. Die Behandlung des Individuums außerhalb des familiären Kontexts konnte dessen frühe Erfahrungen überwinden helfen. Bowen begann jedoch, die Familie eher als Ressource denn als Problem zu sehen. „Wenn man glaubte, dass die Natur die Familie als den besten Ort der Gesundheit für ein Kind bestimmt hatte, dann ist es für die folgenden Generationen sinnvoll, die Fähigkeiten der Eltern zu stärken, ohne ihnen Schuld zuzuweisen“ [3] (S. 113). Die Freud’sche Theorie ließ sich nicht so erweitern, dass sie Bowens Überzeugungen vom Menschen als Teil der Natur und dem, was er in Familien beobachtete, gerecht wurde. Dies veranlasste ihn, eine neue Theorie menschlichen Verhaltens zu schaffen. Vom NIMH wechselte Bowen 1959 an das Georgetown University Medical Center [4] (S. 371). Beim Aufbau des Programms in Georgetown begann Bowen sich für das zu interessieren, was er „Verwaltungssysteme“ nannte [4] (S. 373). Auf der Grundlage seiner Erfahrungen in der Organisation, aus der später das Bowen Center hervorging, hielt Bowen seine Gedanken zu den theoretischen Konzepten fest, die sich auf Arbeitssysteme anwenden lassen [5]

Da der einzige Teil seiner Arbeit, der als Experiment angelegt war, das NIMH-Projekt war, ist die Methodik, mit der Bowen seine Theorie entwickelte, nicht so dokumentiert, wie es bei einem Versuch der Theoriebildung im akademischen Rahmen der Fall wäre. Daher wurden keine Statistiken über die Zahl der Familien oder Organisationen erstellt, die er zur Formulierung seiner Theorie untersuchte. Dennoch ist offensichtlich, dass seine Ideen am NIMH zu entstehen begannen. Neben den drei in seine Studie aufgenommenen Familien konnte Bowen mehrere Familien beobachten, die von anderen psychiatrischen Fachkräften betreut wurden und auf derselben Station untergebracht waren. Rakow [3] dokumentierte, wie bewusst Bowen der emotionale Prozess im Arbeitssystem während des NIMH-Projekts war. Mit Blick auf die Erwartungen an das Projektpersonal stellte Rakow fest: „Ein Verzicht auf Verheimlichung und die Arbeit an sich selbst waren frühe Vorläufer eines Verständnisses einer besser funktionierenden Gesellschaft. Die Vorstellung, dass das Personal auf sich selbst achtet, war ein Punkt der Differenzierung in einem emotionalen System. Veränderung bei einem Mitglied beeinflusste die Veränderung bei einem anderen“ [3] (S. 214).

Bowen verfeinerte und überprüfte seine theoretischen Konzepte, während er Hunderte von Familien und Einzelpersonen mit weniger schweren Problemen als Schizophrenie coachte. Andrea Schara interviewte mehr als vierzig Personen, die bei Bowen studiert hatten oder von ihm gecoacht worden waren. Das Murray Bowen Archives Project stellte Aufnahmen dieser Oral-History-Interviews auf seine Website [6]. Diese Interviewdaten gewähren einen Einblick in die Art und Weise, wie Bowen seine Theorie auf die Probe stellte, und bilden einen Ausschnitt der Informationen, die Bowen von den Hunderten von Familien und Einzelpersonen sammelte, die er behandelte und coachte (A. Schara, persönliche Mitteilung, 20. Februar 2023).

Mit der Gründung des Power Lab im Jahr 1970 wollte Oshry eine erfahrungsbasierte Lernumgebung in der Managementausbildung schaffen. In den 1960er-Jahren, vor dem Start des Power Lab, hatte er an der Boston University, wo er dem Lehrkörper angehörte, „groß angelegte Organisationssimulationen für Studierende der Betriebswirtschaft im Grundstudium entwickelt“ [7] (S. 271). In diesem Jahrzehnt forschte er außerdem an den National Training Laboratories (NTL) und leitete dort Workshops. „Damals ging es mir weniger um Theoriebildung als darum, mitreißende interaktive Erfahrungen zu schaffen“ [8] (S. 547). Als er jedoch die Daten auswertete, die durch die Beobachtung der Simulationen im Labor gesammelt worden waren, zeichneten sich Prozesse ab, die sich mit der üblichen Fokussierung auf individuelle Persönlichkeitsmerkmale nur schwer beschreiben oder erklären ließen. Ähnlich wie Bowen sah sich Oshry daraufhin veranlasst, ein Rahmenmodell zu entwickeln, das das Gesehene zutreffend abbildet.

Als emergente Theorie und nicht als überprüfte Hypothese fehlen auch Oshrys Arbeit die methodischen Daten, die mit einer akademischen Studie üblicherweise verbunden sind. Indem er jedoch anerkannte, dass er seine Theorie durch die Beobachtung seiner Studierenden gelernt und entwickelt hatte, gab er einen Hinweis auf den Umfang seiner Arbeit. „Ich stehe in der Schuld der vielen Tausend Menschen, die an unseren Power Labs und Organization Workshops teilgenommen und mir erlaubt haben, bei ihnen zu sein, sie zu beobachten und zu interviewen, während sie mit den Herausforderungen des Lebens in Systemen rangen“ [7] (S. xxvi). Tabelle 1 fasst den Hintergrund der beiden Theoretiker zusammen und was jeden von ihnen dazu veranlasste, eine Theorie zu entwickeln.

Trotz ihrer unterschiedlichen Ursprünge haben die daraus hervorgegangenen Rahmenmodelle ihren übergreifenden systemischen Ansatz gemeinsam und beruhen implizit oder explizit darauf, wie natürliche Systeme funktionieren. Beide Theoretiker hielten es zudem für wichtig, ihre Theorien auf die Beobachtung menschlichen Verhaltens als lebendes System zu stützen statt auf Berichte von Menschen über ihr Handeln. „Das Hin und Her der Interaktion zwischen den Teilen und dem Ganzen ist in lebenden Systemen beobachtbar und vorhersagbar. Systemisches Denken konzentriert sich auf die Fakten darüber, wie die Teile eines Netzwerks interagieren und unter welchen Bedingungen sich die Interaktionsmuster verändern“ [9] (S. 1).

Bowen entwickelte seine Theorie auf der Grundlage der Beobachtung von Familien in den 1950er-Jahren, und bis Ende der 1970er-Jahre hatte er einige ihrer Konzepte auf Arbeitsgruppen und die Gesellschaft ausgeweitet. Noch bevor er seine Arbeit an der Familiensystemtheorie am NIMH abgeschlossen hatte, notierte Bowen den „Prozess in der Gruppe“ seines Personals an der Menninger Foundation [3] (S. 133). Sein gezieltestes Bemühen, Systeme bei der Arbeit zu sehen, bestand in der Beobachtung seines eigenen Verhaltens „als Leiter der Family Faculty und der Family Programs an der Georgetown University“ Anfang der 1970er-Jahre [10] (S. 461). In einem Lehrvideo aus dem Jahr 1979 äußerte sich Bowen jedoch auch zur Funktionsweise zweier Personen, die seiner Ansicht nach gute Führung zeigten: die eine als Teamleitung oder Abteilungsleitung im State Department, die andere als Schulrätin oder Schulrat. Mehrere Personen, die Bowen zu jener Zeit kannten, hielten es für möglich, dass es sich um Klientinnen oder Klienten handelte, über deren Berufsleben er im therapeutischen Prozess etwas erfahren hatte. Gelegentlich wurde Bowen auch gebeten, die psychische Gesundheit einer Person in einem Arbeitssystem zu beurteilen, doch soweit man sich erinnern konnte, beriet Bowen keine Organisationen.

Nach Bowens Tod im Jahr 1990 setzten Kolleginnen und Kollegen am Georgetown Family Center, dem heutigen Bowen Center, die Erforschung der Anwendung der Bowen-Theorie auf Arbeitssysteme fort. 1995 erschien The Emotional Side of Organizations [11], und das Bowen Center bietet derzeit einen jährlichen Kurs an, Differentiation at Work, für Studierende der Bowen-Theorie, die sich für ihre Anwendung auf Arbeitssysteme interessieren. Leider ist das Bowen Center nicht darauf ausgerichtet, Nachweise wie Zertifikate, Leistungspunkte oder Abschlüsse zu vergeben, abgesehen von CEUs für Fachkräfte der psychischen Gesundheitsversorgung. Diese Einschränkung stellt zwar sicher, dass die Kursteilnehmenden die Bowen-Theorie ernsthaft studieren, hält aber Personen und Organisationen, die Nachweise als Teil der Weiterbildung schätzen, davon ab, sich an Forschung auf Grundlage der Bowen-Theorie zu beteiligen.

Die Bowen-Theorie wurde in den Jahren seit ihrer Entwicklung auf verschiedene Weise bezeichnet, vor allem als Bowen Family Systems Theory oder BFST (Bowen’sche Familiensystemtheorie). Die von Bowen gegründete Organisation, heute The Bowen Center for the Study of the Family, und die mit dem Zentrum verbundenen Satellitenorganisationen sprechen jedoch schlicht von der Bowen-Theorie und lassen damit Raum für ihre Anwendung auf andere Gruppen als Familien.

Aufbauend auf den Organisationsmodellen, die er in den 1960er-Jahren für die betriebswirtschaftliche Ausbildung geschaffen hatte, untersuchte Oshry Arbeitsgruppen in seinem Labor und beschrieb, was er dort sah. Später vermutete er, dass die gleichen Mechanismen, die er in Arbeitsgruppen beobachtet hatte, auch in Familien und anderen menschlichen Systemen vorhanden seien. Oshry ist weiterhin als Gründer mit Power + Systems verbunden, dem Beratungsunternehmen, das er in den 1970er-Jahren mit seiner Frau und Partnerin Karen gründete. Auch seine Theorie wurde auf verschiedene Weise bezeichnet, unter anderem als „leading systems“ nach dem Titel seines Buches von 1999 [12] (S. 79), wenngleich Oshry selbst sie vorwiegend als „Theorie ganzer Systeme“ [13] (S. 12) oder als „organisches Systemmodell“ [2] bezeichnet und nicht mit einem Namen. In diesem Beitrag werde ich seine Theorie schlicht als Oshrys Theorie bezeichnen.

Obwohl sowohl die Bowen-Theorie als auch Oshrys Theorie die Aufmerksamkeit von Fachleuten aus der Praxis gefunden haben, die den Wert erkannten, den jedes der beiden Rahmenmodelle für Arbeitsgruppen hat [12,14], wurden die Konzepte, die jeder der beiden Theoretiker in diesem Zusammenhang vorschlug, bei keiner der beiden Theorien eingehend analysiert. Bei der Bowen-Theorie hat diese Lücke einige strukturelle Gründe, darunter die Isolation vom üblichen wissenschaftlichen Kommunikationsprozess [15], und sie hat die Weiterentwicklung der Bowen-Theorie behindert, selbst in ihrer Anwendung auf Familienunternehmen. Bowen war so sehr von der praktischen Anwendung seiner Theorie in Anspruch genommen, dass er es oft vermied, Zeit darauf zu verwenden, seine Forschung für eine formelle Veröffentlichung aufzuschreiben, auch wenn er im Zuge der Ausformulierung seiner Ideen eine Reihe von Vorträgen hielt. Zusammen mit einer umfangreichen Sammlung von auf Video aufgezeichneten Lehrvorträgen und Interviews bilden die veröffentlichten Fassungen dieser Konferenzbeiträge den zentralen Kanon der Bowen-Theorie.

Ein Anstoß zum Verfassen dieses Beitrags war die Frustration eines Forschers, der die Bowen-Theorie nutzen wollte, um die Nachfolge in Familienunternehmen zu verstehen. Seine Promotionskommission lehnte es ab, die Bowen-Theorie in Betracht zu ziehen. Er erläuterte:

„[Ein] entscheidendes Element für die Rezeption ist die Offenheit dafür, die BFST durch gründliche vergleichende Forschung infrage zu stellen und zu modifizieren. Alle Theorien können mit den neuesten oder etablierteren Forschungsmethoden fortlaufend verfeinert und überprüft werden. Viele Promotionsbetreuende würden nur ungern die Verwendung von Forschung unterstützen, die mehr als 5 Jahre alt ist, geschweige denn über 30, und [die] von anerkannten Fachleuten des Gebiets weder begutachtet noch verwendet wurde. (P. Wilde, persönliche Mitteilung, 15. Mai 2022).“

Weniger klar ist, warum Oshrys Theorie nicht stärker als theoretisches Rahmenmodell und zugleich als praktische Methodik zur Verbesserung der Leistung von Arbeitsgruppen in Betracht gezogen wurde, auch wenn Oshry einräumte, dass er erst 2020 [2], Jahrzehnte nach ihrer Entwicklung, einen wissenschaftlichen Artikel geschrieben und veröffentlicht hat, der seine Theorie beschreibt. Vielleicht liegt es auch daran, dass es, wie sowohl Bowen als auch Oshry festgestellt haben, Menschen schwerfällt, „Systeme zu sehen“, statt in einfacheren Kausalzusammenhängen zu denken. Bowen formulierte es so: „Der Mensch ist in allen Bereichen, die mit ihm selbst und der Gesellschaft zu tun haben, tief im Ursache-Wirkungs-Denken verhaftet“ [16] (S. 420). Zudem zeigten Oshry und Bowen Kommunikationsstile und eine Ungeduld gegenüber anderen, die akademische Aufmerksamkeit möglicherweise abgeschreckt haben. In seiner Beschreibung von Oshrys Kritik an der Art und Weise, wie sein Programm an den NTL gehandhabt wurde, in The Systems Letter, schrieb Mirvis: „Die Geschichte schlängelt sich durch die Zeit und in den selbstbewussten und lebhaften Geist des Erzählers hinein und wieder heraus“ [17] (S. iv); nicht die Art von Darstellung, die man im akademischen Diskurs erwarten würde.

Aufgrund der fehlenden akademischen Behandlung dieser beiden Theorien ist es schwierig, sie im Feld der Organisationssysteme zu verorten. Da sie auf natürlichen Systemen beruhen, konzentrieren sich beide Theorien auf das, was man als biologische Prozesse betrachten könnte, und nicht auf Organisationsstrukturen oder betriebliche Praktiken. Möglicherweise wurden manche Systemdenkerinnen und Systemdenker von Bowen oder Oshry beeinflusst, nannten sie aber nicht, weil sie kein veröffentlichtes Material finden konnten, das die Theorien beschreibt. Vielleicht kann man Bowen und Oshry als verlorene Vorfahren betrachten. Hirschhorn und Gilmore [18] zitierten durchaus Bowens Dreieckskonzept in einem Artikel über die Anwendung der strukturellen Familientherapie auf organisationales Verhalten. Hirschhorn verortet seine heutige Praxis jedoch in der Psychodynamik, die in der Freud’schen Theorie wurzelt, und nicht in der Familiensystemtheorie [19]. Die Grundprinzipien von Cambridge Leadership Associates [20] scheinen der Bowen-Theorie einiges zu verdanken, auch wenn sie deren Einfluss nicht anerkennen. Insbesondere erwähnen sie, wie wichtig es ist, Verhaltensmuster zu erkennen, was auch Oshry betonte. Jessup bemerkte, dass Oshry die Notwendigkeit sah, sich der eigenen Perspektive innerhalb des Systems bewusst zu sein und zugleich die Fähigkeiten eines Blicks von außen zu entwickeln [12] (S. 80). Heifetz, Linsky (von Cambridge Leadership Associates) und Grashow ermutigten Führungskräfte, diese Fähigkeit zur Außenbeobachtung durch eine Übung zu entwickeln, die sie „Auf dem Balkon“ nannten [21] (S. 9).

Sowohl Bowen als auch Oshry beobachteten menschliches Verhalten genau und erkannten die Komplexität der Wechselbeziehungen, trotz ihrer Schwächen bei der Beschreibung des Gesehenen für ein akademisches Publikum. Die von ihnen entwickelten Konzepte weisen einige Gemeinsamkeiten und einige Unterschiede auf. Jeder der beiden Theoretiker beobachtete Prozesse in Arbeitsgruppen und zog Schlüsse darüber, wie wichtig es ist, menschliches Verhalten in Arbeitsgruppen als systemische Prozesse zu verstehen. Einige ihrer Beobachtungen könnten als komplementär betrachtet werden. Beide verdienen mehr Beachtung, als sie in der Literatur bisher erfahren haben. Ziel dieses Beitrags ist es, eine erste Plattform zu schaffen, über die sowohl die Bowen-Theorie als auch Oshrys Theorie in einem akademischen Forum größere Sichtbarkeit als theoretische Rahmenmodelle für Arbeitssysteme erlangen können, und so eine Gelegenheit für die künftige theoretische Weiterentwicklung dieser Ansätze zu bieten.

2. Die Bowen-Theorie

Kerr und Bowen [4] beschrieben die Theorie natürlicher Systeme, die Bowen durch die Beobachtung von Familien entwickelte, in ihrem Bezug auf Familien und Familientherapie ausführlich, und auch die Website des Bowen Center stellt die sieben Konzepte dar, die Bowen mit Blick auf Familien formulierte. Diese sieben Konzepte sind Dreiecke, Selbstdifferenzierung, der emotionale Prozess in der Kernfamilie, der familiäre Projektionsprozess, der mehrgenerationale Übertragungsprozess, der emotionale Bruch (emotional cutoff) und die Geschwisterposition. Darüber hinaus fügte Bowen später das Konzept des gesellschaftlichen emotionalen Prozesses hinzu. Es bietet eine Vorlage für die Anwendung der Theorie auf nicht familiäre Gruppen [22]. In diesem Beitrag konzentriere ich mich darauf, die Konzepte zu beschreiben und zu erläutern, die Bowen als für Arbeitsgruppen besonders relevant ansah, und verweise alle, die mehr über die übrigen Konzepte erfahren möchten, auf die Werke von Kerr, des Bowen Center und die dort zitierten weiteren Quellen.

In ihrer Zusammenfassung der Konzepte der Bowen-Theorie konzentrierten sich Papero et al. [9] darauf, wie das Auf und Ab von Angst und Stress interaktive Verhaltensmuster zwischen Menschen erzeugt. Bowen nannte dies den emotionalen Prozess. Der emotionale Prozess in Familiensystemen entsteht durch den Druck zweier gegensätzlicher Kräfte: den Drang, ein autonomes Individuum zu sein, und das Bedürfnis, Teil einer Gruppe zu sein. Wichtig ist, wie Kerr uns in Erinnerung rief, dass Bowen die Angst beim Menschen für vergleichbar hielt mit der „Reaktion auf eine reale oder eingebildete Bedrohung“ jedes anderen Organismus [23] (S. 108).

In seinen Schriften über das, was er Arbeits- und Verwaltungssysteme nannte, betonte Bowen, wie wichtig es ist, als autonomes Selbst auf der Grundlage von Prinzipien und Überzeugungen zu handeln, was er Selbstdifferenzierung nannte [5,10]. Er erörterte auch den Interaktionsmechanismus, den er Dreiecke nannte: Wenn die Spannung zwischen zwei Menschen unerträglich wird, zieht eines der Mitglieder der Dyade eine dritte Person hinzu. „[Ein] Beziehungsproblem kann zwischen zwei Menschen entstehen und sich über ineinandergreifende Dreiecke auf Beschäftigte niedrigerer Ebenen übertragen“ [5] (S. xi).

Bowen stellte sein Denken oft in weniger formellen Zusammenhängen vor. In zwei undatierten Interviews mit Kathleen Wiseman antwortete Bowen [24] auf ihre Bitte, eine gut funktionierende Führungskraft zu beschreiben, mit Überlegungen zu der Vorstellung, dass der „Durchschnittsmensch“ Führung für eine Frage der Position innerhalb einer Hierarchie hält. Bowen fuhr fort, er habe „versucht, die Idee des verantwortlichen Selbst zu nutzen“, wenn er über Führung nachdachte. Eine Führungskraft ist ein Mensch, der Verantwortung für sich selbst und „bestimmte wichtige andere“ übernimmt. Unabhängig von der Positionshierarchie kann ein Mensch auf jeder Ebene der Organisation Führung zeigen. Gleichwohl geben die administrativen Führungskräfte einer Organisation den Ton an, und ihr Verhalten kann Folgen haben, die in der ganzen Organisation nachhallen. Bowen nannte ein Beispiel dafür aus den National Institutes of Health (NIH), wo Schwierigkeiten an der Spitze der Organisation bis auf deren unterste Ebenen hinabzukaskadieren schienen. In dem von ihm beschriebenen Fall war die oberste Führung nicht bereit, den eigenen Anteil am Prozess zu sehen, und erklärte stattdessen eine forschende Person auf niedriger Ebene zum Problemfall unter den Beschäftigten [25]. Obwohl Bowen das, was er geschehen sah, nicht so benannte, erscheint die Annahme plausibel, dass er diesen Prozess als Projektion hätte sehen können, ähnlich dem Projektionsprozess, den er in Familien beobachtet hatte. Im familiären Projektionsprozess halten die Eltern ein Problem nicht innerhalb der Paarbeziehung, sondern projizieren die familiäre Spannung auf eines oder mehrere der Kinder. Die Annahme, dass Bowen Projektion in Arbeitssystemen ebenso wie in Familiensystemen für gegeben hielt, wird durch seine Aussage gestützt, „[d]ie grundlegenden Muster in sozialen und beruflichen Beziehungen sind mit den Beziehungsmustern in der Familie identisch, außer in der Intensität“ [10] (S. 462). Dennoch nannte Bowen, wenn er sich in seinen Schriften auf Arbeitssysteme konzentrierte, Selbstdifferenzierung und Dreiecke als die relevantesten Konzepte [5] (S. x–xi).

3. Oshrys Theorie

Die Betonung von Hierarchie und den damit verbundenen Machtdynamiken entstand in einem Umfeld, in dem nur wenige Wegbereitende der Organisationsentwicklung diese Faktoren in frühen Modellen des Laborlernens wie den T-Gruppen berücksichtigten. Während T-Gruppen das persönliche Wachstum in den Vordergrund stellten, waren kritische Stimmen wie Bennis der Ansicht, dass solchen Trainingsformen die Entwicklung eines Verständnisses von Systemen und Machtdynamiken fehle [17] (S. vii). Offenbar fand die Vorstellung, dass Organisationssysteme auf der Grundlage von Machtdynamiken funktionieren, bei Oshry Anklang. Er entwickelte ein hierarchisches Modell und beobachtete das Verhalten der Teilnehmenden, um seine Ideen über „Muster systemischer Beziehungen“ und „Muster systemischer Prozesse“ zu überprüfen [13] (S. 13).

Oshry verortete seine Theorie in einem grundlegend hierarchischen Rahmen, der aus dem bestand, was er „systemische Beziehungen – Top/Bottom, End/Middle/End und Provider/Customer“ nannte [13] (S. 13). Dieser Rahmen erwuchs aus einer experimentellen Lerngemeinschaft namens Power & Systems Laboratory, die 1972 eingerichtet wurde [26] (Einleitung). In einem Laborsetting entwickelte Oshry seine Theorie, indem er das Verhalten von Menschen in einem simulierten Arbeitssystem beobachtete. Die Simulation bestand aus einer Organisation mit Kundschaft und potenzieller Kundschaft. Die Teilnehmenden übernahmen innerhalb der Organisation die Rollen von Direktion/Tops, mittlerem Management/Middles und Belegschaft/Bottoms sowie außerhalb der Organisation die Rolle der Kundschaft [13] (S. 12).

Die Top-Gruppe galt als hauptverantwortlich für den Erfolg des Betriebs und konnte in ein Muster belasteter Überfunktion geraten. Die Bottom-Gruppe konnte, wenn sie nicht zur Rechenschaft gezogen wurde, verantwortungslos werden und unterfunktionieren. Infolgedessen konnten Führungskräfte, die für die langfristige Strategie verantwortlich sind, handlungsunfähig werden, weil sie sich stattdessen in weniger wichtigen, aber scheinbar dringenden Angelegenheiten verfingen, die auf einer niedrigeren Ebene der Organisation hätten erledigt werden sollen [13] (S. 15). Eine ähnliche Handlungsunfähigkeit kann entstehen, wenn diejenigen in der Mitte hin- und hergerissen sind zwischen den Erwartungen der Personen über ihnen in der Hierarchie, denen sie gerecht werden, indem sie den von ihnen geführten Menschen etwas abverlangen, und den Beschwerden ihrer Unterstellten, auf die sie reagieren müssen. Nach Oshrys Auffassung werden diejenigen in der Mitte tendenziell in Konkurrenz zueinander gesetzt und entwickeln infolgedessen ein Gefühl unverbundener Ohnmacht [13] (S. 28).

4. Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Die grundlegende Gemeinsamkeit dieser beiden Theorien ist ihre Verankerung in natürlichen Systemen. Zudem formulierten beide Theoretiker ihre Theorien durch Beobachtung. Tabelle 2 listet die Gemeinsamkeiten ihrer Ansätze und Überzeugungen auf.

Als Psychiater, der sich für die Behandlung von Menschen mit der Diagnose Schizophrenie interessierte, beobachtete Bowen Familien in einem klinischen Setting am NIMH von 1954 bis 1959, wenngleich die Saat für ein neues Denken bereits in seinen Jahren an der Menninger Foundation von 1946 bis 1954 ausgebracht worden war. Bowen rechnete es der Leitung der Menninger Foundation an, ein Umfeld gepflegt zu haben, das kreatives Denken förderte. „Ihnen lag mehr daran, jungen Menschen bei der Entwicklung ihrer eigenen Fähigkeiten zu helfen, als einen feststehenden Wissenskanon zu vermitteln“ [4] (S. 349). In seiner frühen Arbeit mit an Schizophrenie erkrankten Menschen konzentrierte sich Bowen auf die Symbiose zwischen dem Patienten und der Mutter. Er beobachtete jedoch, dass das, was er später den emotionalen Prozess nannte, Familienmitglieder über die Dyade hinaus einbezog, und verlagerte seinen Fokus auf das Familiensystem, indem er ganze Familien auf der Forschungsstation wohnen ließ. „Jede Familie umfasste die beiden Eltern, ein maximal beeinträchtigtes schizophrenes Kind und ein oder zwei gesunde Kinder“ [4] (S. 361).

Als Bowen sich bemühte, ein systemisches Rahmenmodell zu entwickeln, das die Schwierigkeiten korrigieren sollte, die er in Freuds Betonung des Individuums sah, zog er andere Systemtheorien in Betracht, die Mitte des 20. Jahrhunderts entwickelt worden waren. Statt die Theorie Ludwig von Bertalanffys oder die Norbert Wieners zu übernehmen, die er beide für zu mathematisch hielt, entschied sich Bowen für ein Rahmenmodell, das „so angelegt war, dass es genau zu den Prinzipien der Evolution und zum Menschen als evolutionärem Wesen passt“ [4] (S. 360). Von Bertalanffy war ein Biologe, der vor allem durch die Entwicklung einer allgemeinen Systemtheorie bekannt wurde. Obwohl seine Theorie auf Lebewesen angewandt wurde, nutzte er die Mathematik, um das Wachstum eines Organismus zu modellieren [27]. Bowen war nicht der Ansicht, dass mathematische Modelle zu einem wissenschaftlichen Zugang zum menschlichen Verhalten passten. Ohne direkte Verbindung zur Biologie war Norbert Wiener, Mathematiker und Philosoph, von dem Rahmenmodell natürlicher Systeme, das Bowen entwickeln wollte, vielleicht noch weiter entfernt [28].

„Da gab es die allgemeine Systemtheorie, die damals [von] Bertalanffly [sic] entwickelt wurde und Konzepte aus der Mathematik enthielt. Ich hatte die Mathematik verworfen, weil sie mehr darauf beruhte, wie der Mensch denkt, als darauf, was der Mensch ist. Das wäre ein Weg gewesen, sie zu einer Nicht-Wissenschaft zu machen. Es gab eine andere Denkweise, die auf Mathematik beruhte, nach Prinzipien, die Herbert [sic] Weiner entwickelt hatte … Ich wollte keine von beiden. Ich entwickelte eine Theorie natürlicher Systeme, die auf der Vorstellung vom Menschen als Passagier auf dem Planeten beruhte. Sie reichte zurück bis zum Beginn der Evolution. Schätzungsweise vor 4000 Millionen Jahren. Das wäre also der Unterschied zwischen den Systemtheorien“ [24] (S. 3).

Oshry beobachtete Arbeitsgruppen in einem Laborsetting, um seine Hypothese zu bestätigen, dass „wir Menschen die sozialsten unter den sozialen Lebewesen sind … [u]nd doch sind wir blind für die Funktionsweise der ganzen Systeme, deren Teil wir sind“ [13] (S. 12). Ähnlich wie Bowen erweiterte Oshry seinen ursprünglichen Fokus, der auf Machtdynamiken in Organisationen lag, zu einer systemischen Sicht, indem er beobachtete, was in den Gruppen tatsächlich vor sich ging [2].

Obwohl Bowen und Oshry unterschiedliche Populationen untersuchten, gelangten sie zu einigen gleichen Schlussfolgerungen über menschliches Verhalten. Tatsächlich gefährdete Bowens Beobachtung, dass die Muster, die er in Familien mit einem an Schizophrenie erkrankten Mitglied feststellte, in allen menschlichen Gruppen vorhanden waren, sein Projekt, da die erhaltenen Fördermittel für Forschung speziell zur Schizophrenie bestimmt waren und nicht für allgemeine Beobachtungen über menschliches Verhalten [4] (S. 367).

Sowohl Bowen als auch Oshry betonten die Bedeutung einer forschenden oder neutralen Haltung, um die Fähigkeit zu entwickeln, Systeme zu sehen [7] (S. xiv) oder Beschreibungen ihrer Funktionsweise zu hören [4] (S. 349). Beide Theoretiker glaubten zudem, dass ein besseres Verständnis der von ihnen identifizierten Prozesse „dysfunktionale systemische Beziehungen“ verändern könne [13] (S. 31). Verantwortung für sich selbst zu übernehmen, insbesondere in einer Führungsrolle, könne die Voraussetzungen für eine „wirklich glückliche Truppe“ schaffen [29].

Während Bowen in jeder eng verbundenen Gruppe, sei es eine Familie oder ein Arbeitssystem, einen umfassenden emotionalen Prozess am Werk sah, sah Oshry unterschiedliche Prozesse innerhalb jeder hierarchischen Ebene und zwischen den Ebenen. Bowen legte nicht denselben Nachdruck auf Hierarchie wie Oshry, erkannte aber die Rolle an, die Hierarchie in Arbeitssystemen spielt. Er beschrieb, wie ihm seine eigene Neigung bewusst wurde, „überverantwortlich“ zu sein [10] (S. 463), in der Position dessen, was Oshry einen „Top“ nennen würde, Ref. [13] (S. 13): Er übernahm die Arbeit anderer und machte es dem Personal dadurch tatsächlich schwerer, Verantwortung für die eigenen Aufgabenbereiche zu übernehmen. Tabelle 3 fasst die Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen zusammen.

Beide Theoretiker hielten es für möglich, dass Menschen auf den unteren Ebenen der Hierarchie festgefahrene Positionen verlassen, die von Gefühlen der Unterdrückung [13] (S. 15) und von Beschwerden geprägt sind. Während eine gute Führungskraft klare Erwartungen formulieren würde, konnten Beschäftigte bei Unklarheiten eine genauere Bestimmung ihrer Zuständigkeiten einfordern. Bowen glaubte, dass verantwortungsbewusste Beschäftigte auf unteren Ebenen in den meisten Fällen Schwierigkeiten lösen könnten, indem sie sich Klarheit verschafften. In den wenigen Fällen, in denen die Führungskraft nicht in der Lage oder nicht willens war, Orientierung zu geben, konnten die Beschäftigten sich entscheiden zu gehen, statt sich weiter zu beklagen [29].

Oshry hielt solche Anliegen für vermutlich komplexer, da die betreffende Person versuchen würde, ein Beziehungsmuster zu verändern. „Ihr Versuch, von einer Seite der Beziehung aus etwas zu verändern, wird die Partei oder die Parteien auf der anderen Seite wahrscheinlich aus dem Gleichgewicht bringen“ [13] (S. 16). Er empfahl „ein Gespräch darüber, wie jede und jeder von Ihnen die gegenwärtige Situation erlebt: welche gemeinsame Vision Sie beide für den Erfolg dieses Projekts oder Prozesses haben und wie eine Veränderung des Musters Ihre Beziehung und die Arbeit, in der Sie engagiert sind, stärken könnte“ [13] (S. 16).

Dieser Unterschied in der Auffassung darüber, wie ein Mensch ein Problem im Arbeitssystem am besten angeht, kennzeichnet den Hauptgegensatz zwischen den Ansätzen der beiden Theoretiker. Während Bowen betonte, das System zu verstehen und zugleich innerhalb des Systems individuelle Verantwortung zu übernehmen, sah Oshry das größte Veränderungspotenzial im Gruppenhandeln innerhalb des Systems. Die Konzepte, mit denen jeder der beiden Theoretiker Prozesse in Arbeitssystemen und die Möglichkeiten eines besseren Funktionierens beschrieb, unterscheiden die beiden Ansätze zusätzlich. Jeder Theoretiker entwickelte zudem eine eigene Terminologie und verwendete dabei mitunter dieselben Begriffe in unterschiedlicher Bedeutung.

Für Bowen liegt die grundlegende Chance für ein besseres Funktionieren in Arbeitssystemen wie in der Familie in der „Selbstdifferenzierung“ [5] (S. x). Ein differenzierter Mensch handelt auf der Grundlage von „Prinzipien statt Gefühlen und Subjektivität“ [5] (S. xi). In Oshrys Modell bezieht sich Differenzierung auf das gesamte System und beschreibt die strukturelle, prozessuale und strategische Antwort auf Bedrohungen und Chancen [13] (S. 18). In der Begrifflichkeit natürlicher Systeme könnte man Differenzierung, wie Oshry sie beschreibt, als Anpassung verstehen. Differenzierung ist eines von vier Mustern, aus denen die Beziehungen und Prozesse in einem System bestehen. Die drei anderen Muster in Oshrys Theorie sind Individuation, Integration und Homogenisierung. Wenn ein System individuiert, arbeiten die Teile unabhängig voneinander. Wenn es integriert, arbeiten die Teile zusammen; wenn es homogenisiert, bewahrt das Ganze Gemeinsamkeit über das gesamte System hinweg. In Oshrys Modell müssen alle vier Muster wirksam und im Gleichgewicht sein, damit die „ganze organische Einheit“ optimal funktioniert [13] (S. 17). Oshry nahm außerdem die Notwendigkeit auf, im Zusammenspiel dieser vier Muster Macht und Liebe auszubalancieren. Diese Idee übernahm er aus der Arbeit von Adam Kahane [13] (S. 18). Es ist interessant, Macht und Liebe als zwei gegensätzliche Kräfte zu denken, und etwas verwirrend, sich vorzustellen, wie diese beiden Kräfte zu den Mustern passen, die Oshry im Labor beobachtete.

Bowen vermied zwar den Begriff Individuation, sprach aber von zwei gegensätzlichen Kräften: Individualität und Verbundenheit (togetherness). In diesem Paar ist Individualität mit dem Konzept der Differenzierung verbunden, der Fähigkeit, auf der Grundlage von Prinzipien besonnen zu handeln, während Verbundenheit Menschen dazu drängt, sich einer Gruppe anzuschließen und mitzuziehen.

„Bowen ging davon aus, dass Individuen … fortwährend auf zwei mächtige Instinkte oder Kräfte reagieren. Die erste besteht darin, ein emotional autonomes Individuum zu sein, frei von den Zwängen der Beziehungen, um eigene Ziele und Pläne zu verfolgen. Die zweite besteht darin, mit anderen verbunden und Teil der Gruppe zu sein“ [9] (S. 4).

Diese Vorstellung von Verbundenheit unterscheidet sich von Oshrys Konzepten der Integration und Homogenisierung, da sie Bestandteil eines „emotionalen Systems“ ist [4] (S. 10), instinktiver Prozesse, bei denen „Menschen einander bedrängen und auf Kosten der anderen Person funktionieren“ [4] (S. 94). In Bowens Rahmenmodell ist es möglich, Gruppenzusammenhalt zu erreichen, ohne dass individuelle Gedanken und Ideen dabei verloren gehen. Er hielt dies durch verantwortungsvolle Führung für möglich.

Bowen entschied sich, für seine Konzepte Begriffe der Alltagssprache zu verwenden. Sein Begriffsgebrauch stimmte jedoch nicht immer mit den üblichen Wörterbuchdefinitionen oder allgemein verstandenen Bedeutungen überein. So wird Emotion im Rahmen der Bowen-Theorie nicht als Gefühl verstanden, sondern als biologische Reaktion auf einen Reiz, vielleicht eher dem Instinkt verwandt. Ein emotionales System oder ein emotionaler Prozess besteht demnach aus Interaktionen, die von „Stress und emotionaler Spannung in verschiedenen Beziehungen“ angetrieben werden [9] (S. 4). Bowen nannte diesen Antrieb Angst. Anders als Oshry, der Liebe als Kraft verwendet, die Macht ausgleicht oder ihr entgegenwirkt, verwendete Bowen, vermutlich im Bestreben, sich eng an die Beschreibung menschlicher Systeme als Teil der Natur zu halten, keine Begriffe wie Liebe, die mit Gefühlszuständen verbunden sind.

Oshry identifizierte mehrere Auslöser, die Systeme dazu bringen, „reflexhaft“ statt besonnen zu reagieren. Wenn ein System durch Komplexität herausgefordert wird, reagiert es mit Differenzierung, während es, wenn es bedroht wird, mit Integration antwortet. Wenn ein System zerrissen ist, reagiert es mit Zerstreuung durch Individuation [13] (S. 19–20). Sowohl Bowen als auch Oshry meinten, diese automatischen Muster ließen sich durch Bewusstheit unterbrechen und dadurch, dass die Aufmerksamkeit von der Zuschreibung der Dysfunktion an Einzelne auf die wirksamen Prozesse umgelenkt wird.

Eine der Beobachtungen, die Bowen dazu bewogen, seinen Fokus von der dyadischen Symbiose zwischen Mutter und schizophrenem Kind zu verlagern, war die Bewegung der Angst über die Dyade hinaus. Er bemerkte, dass, wenn die Spannung zwischen zwei Menschen die Fähigkeit der Beziehung überstieg, sie zu halten, einer der beiden eine dritte Person hinzuzog und so ein Dreieck bildete.

„[D]as Dreieck, eine emotionale Konfiguration aus drei Personen, ist das Molekül des grundlegenden Bausteins jedes emotionalen Systems, ob in der Familie oder in einer anderen Gruppe. Das Dreieck ist das kleinste stabile Beziehungssystem. Ein Zwei-Personen-System kann stabil sein, solange es ruhig ist, doch wenn die Angst zunimmt, bezieht es sofort die verletzlichste dritte Person ein und wird zum Dreieck. Wenn die Spannung im Dreieck für die drei zu groß wird, bezieht es weitere Personen ein und wird zu einer Reihe ineinandergreifender Dreiecke“ [30] (S. 373).

Bowen führte ineinandergreifende Dreiecke als eines der Konzepte seiner Theorie an, die sich am besten auf Arbeitssysteme anwenden lassen. „In emotionalen Systemen wie dem Personal eines Büros können die Spannungen zwischen den beiden höchsten Verwaltungsverantwortlichen trianguliert und retrianguliert werden, bis der Konflikt zwischen zwei Personen ausgetragen wird, die in der Verwaltungshierarchie weit unten stehen“ [31] (S. 175).

Oshrys Theorie enthält Dreiecke nicht als übergreifenden Mechanismus. Der Prozess der Triangulierung, wie Bowen ihn beschrieb, lässt sich jedoch bei Oshrys Middles sowohl auf individueller als auch auf Gruppenebene erkennen. Oshry stellte fest: „Mittigkeit ist der Zustand, in dem wir zwischen zwei oder mehr Personen oder Gruppen existieren; diese Gruppen haben unterschiedliche Prioritäten, Sichtweisen, Ziele, Bedürfnisse und Wünsche, und jede von ihnen übt Druck auf uns aus, in ihrem Sinne zu handeln“ [26] (Position 76). In Oshrys Modell ist dieser Zustand in der mittleren Position der Hierarchie verankert, während Bowen die Möglichkeit sah, dass jeder Mensch über den Mechanismus eines Dreiecks unter Druck gesetzt werden kann, im Sinne einer anderen Person zu handeln.

So wie Bowen es für möglich hielt, sich durch einen Differenzierungsschritt zu „ent-triangulieren“ [4] (S. 151), schilderte Oshry das Beispiel eines Mannes, Daniel, der aus der mittleren Position bei der Arbeit herauskam, indem er ein Treffen zwischen zwei Abteilungen organisierte, statt wie bisher als Vermittler zu fungieren [26] (Position 398). Daniel wurde jedoch gewarnt, einen solchen Schritt künftig nicht noch einmal zu versuchen, eine Reaktion, die Bowen „change back“ (Zurück-zum-Alten) nannte [23] (S. 86). Wer versucht, im emotionalen Prozess eines Systems etwas zu verändern, sollte damit rechnen und darauf vorbereitet sein.

Beide Theorien haben den Vorteil, eine umfassendere Sicht auf Arbeitssysteme zu beschreiben und zu fördern, die es ermöglicht, dysfunktionale Muster als das zu erkennen, was sie sind, statt sich auf individuelle Unzulänglichkeiten zu konzentrieren (Sündenbockzuschreibung).

„Gegenwärtig besteht die Standardreaktion auf Spannungen oder Brüche in Beziehungen darin, sie persönlich zu erleben. Das Problem sind Sie und Ihr Temperament, Ihr Charakter oder Ihr Persönlichkeitsdefekt, oder ich und mein Temperament, mein Charakter oder mein Persönlichkeitsdefekt, oder möglicherweise eine unvereinbare Mischung unserer beiden unterschiedlichen Ausrichtungen“ [13] (S. 15).

Beide Theoretiker suchten nach einem Weg, über diese starre Fokussierung auf individuelles Verhalten hinaus zu einer ganzheitlicheren und flexibleren Sicht auf Menschen in ihren Beziehungen zueinander am Arbeitsplatz zu gelangen. Trotz der Unterschiede in ihren Rahmenmodellen bietet jede Theorie Möglichkeiten, das Funktionieren von Arbeitssystemen zu verbessern, vielleicht über unterschiedliche Mechanismen.

Die Bowen-Theorie bietet dem einzelnen Menschen die Möglichkeit, etwas zu bewirken. Oshrys Theorie könnte die Begleitung durch eine Beratungs- oder Coachingperson erfordern. Am Beispiel Daniels, der einen Differenzierungsschritt vollzog, in der Begrifflichkeit der Bowen-Theorie, oder sich bemühte, aus der „zerreißenden“ [13] (S. 26) mittleren Position herauszukommen, in Oshrys Theorie: Wie könnte sich jeder der beiden Theoretiker einen Weg vorstellen, auf dem Daniel klären könnte, ob seine neue Haltung tragfähig war oder nicht? Die Bowen-Theorie würde vielleicht nahelegen, dass Daniel entscheiden müsste, ob er weiterhin unter den von seinem Vorgesetzten gesetzten Erwartungen arbeiten könnte oder ob die Möglichkeit bestand, dass sein Vorgesetzter flexibler würde, wenn Daniel standhielt. Oshry würde sich stattdessen vielleicht auf eine Intervention konzentrieren, die Daniel, seinen Vorgesetzten und seine Unterstellten einbezieht, um das Bewusstsein für die Muster zu schärfen, in die sie aufgrund ihrer hierarchischen Positionen als Tops, Middles oder Bottoms geraten waren. Sie könnten auch nach Ungleichgewichten zwischen den vier Elementen suchen, die nach Oshrys Überzeugung zusammenwirken müssen: Individuation, Integration, Differenzierung und Homogenisierung [13] (S. 17).

5. Möglichkeiten künftiger Weiterentwicklung

Murray Bowen und Barry Oshry wurden durch die Beobachtung menschlicher Systeme dazu bewegt, Theoretiker zu werden. Bowen entwickelte seine Theorie, indem er Familien auf einer psychiatrischen Station und in seiner klinischen Praxis beobachtete. Auf Arbeitssysteme übertrug er seine Theorie vor allem durch die Beobachtung seiner eigenen Arbeitssysteme. Oshry entwickelte seine Theorie, indem er simulierte hierarchische Arbeitssysteme in einem Laborsetting beobachtete. Zwar haben Fachleute aus der Praxis, die mit den beiden Theorien in Berührung gekommen sind, sie in ihrer Arbeit im Management und in der Beratung angewandt, doch hat die geringe Auseinandersetzung mit diesen Theorien in begutachteter wissenschaftlicher Literatur die Bewertung dieser beiden Rahmenmodelle zum Verständnis von Arbeitssystemen eingeschränkt. Dieser Beitrag soll eine Plattform sein, von der aus die künftige Erforschung der Bowen-Theorie und der Theorie Oshrys erfolgen kann.

Es wäre interessant und wertvoll, Oshrys Theorie zu überprüfen, indem man ein reales Arbeitssystem beobachtet statt einer simulierten Arbeitsumgebung im Labor. Besonders interessant könnte es sein, ein neues Arbeitssystem wie ein Start-up zu untersuchen, um zu sehen, ob die von Oshry definierten Strukturen entstehen. Vielleicht ließen sich beide Rahmenmodelle im selben Arbeitsumfeld überprüfen.

Paul Wilde, der zu Beginn des Beitrags zitiert wurde, wollte die Bowen-Theorie nutzen, um die Nachfolge in Familienunternehmen zu untersuchen, wurde aber durch das Fehlen aktueller Veröffentlichungen über die Bowen-Theorie in ihrer Anwendung auf Arbeitssysteme ausgebremst. Mit ihren Wurzeln in der Erforschung der Familie wäre die Bowen-Theorie ein ideales Rahmenmodell, um Führungswechsel in Familienunternehmen zu untersuchen. Welchen Unterschied macht es, wenn die familiären Führungskräfte an ihrer Selbstdifferenzierung arbeiten, während eine neue Führungsperson ausgewählt wird und die Verantwortung für das Unternehmen von einer Generation auf die nächste übergeht? Lassen sich in diesem Prozess Dreiecke beobachten?

Wenn, wie Bowen und Oshry gleichermaßen glaubten, eine Theorie nicht einfach eine gute Idee ist, sondern aus zusammenhängenden Konzepten besteht, die Verhalten beschreiben und vorhersagen, dann müsste es möglich sein, die Gültigkeit ihrer Beschreibungen durch fortgesetzte Beobachtung von Arbeitssystemen zu überprüfen. Darüber hinaus können Studierende und Forschende, die sich für menschliches Verhalten und Arbeitssysteme interessieren, auf den Ideen dieser beiden Theoretiker aufbauen, um diese Theorien zu korrigieren, zu erweitern und zu aktualisieren. Entsteht Hierarchie stets mit den Spannungen, die Oshry innerhalb der Gruppen und zwischen ihnen beschrieb? Sind seine Beschreibungen und Bezeichnungen der vier Komponenten, die ein System braucht, um robust zu sein, zutreffend? Lässt sich, wenn ein System von Angst erfasst ist, das emotionale System über Dreiecke erkennen, wie Bowen es tat? Kann eine Führungskraft, die klare Erwartungen formuliert, das System beruhigen, wie Bowen es vorhersagte? Die Untersuchung dieser Forschungsfragen könnte das Verständnis menschlichen Verhaltens in Arbeitssystemen vertiefen, das Bowen und Oshry uns eröffnet haben.