Antecedentes

Desde 1982, Insoo Kim Berg, Steve de Shazer y sus colegas del BFTC (junto con sus consultantes) han ido desarrollando un enfoque de la terapia centrado en soluciones que es significativamente distinto de otros enfoques (Berg & Miller, 1992; de Shazer, 1985, 1988, 1991). En comparación con otros enfoques, hay diferencias en la teoría, en los supuestos y en la práctica, y de ahí diferencias en la manera de conducir las sesiones: se necesitan menos sesiones¹ y los intervalos entre ellas son más largos (de Shazer, 1991). El enfoque implica una visión distinta de la terapia, una visión distinta de las personas consultantes y, por tanto, una visión distinta de quienes hacen terapia y de su tarea.

Antes de 1982 utilizábamos un modelo de terapia de resolución de problemas basado en la idea de que la intervención terapéutica debía ajustarse a los patrones del problema de la persona consultante de una manera muy particular y específica (de Shazer, 1982). Como la mayoría de los modelos de terapia, nos centrábamos en describir el problema o la queja de la persona consultante, partiendo del supuesto de que la naturaleza del problema (o al menos la descripción de sus patrones) determinaba cómo debía ser la intervención y, por tanto, cómo debía ser la resolución final. Como muchos otros modelos, considerábamos que las quejas de las personas consultantes (incluidos los patrones que las rodean) seguían produciéndose porque parecían obedecer a reglas similares a las que, según puede verse, rigen y estructuran todas las interacciones humanas.

Mientras que en muchas terapias se agrupan los problemas en categorías –por ejemplo, 1) problemas psicológicos de origen oscuro, 2) problemas psicológicos de origen evidente, 3) trastornos orgánicos, o 4) según las categorías diagnósticas habituales–, nosotros tendíamos a agrupar los casos según su respuesta a nuestra intervención inicial, en particular a las tareas que proponíamos para casa al final de la sesión. La forma que adoptaba la intervención dependía de las secuencias de conducta en torno a la queja y de los significados que las personas consultantes daban a su situación.

Del foco en el problema al foco en la solución

A mediados de 1982 tuvimos un caso que nos obligó a cambiar radicalmente nuestra forma de pensar sobre la terapia, las personas consultantes, quienes hacen terapia, los problemas, las quejas y las soluciones (un proceso que ha llevado varios años y que aún continúa). Después de que el terapeuta preguntara «¿Qué les trae hoy por aquí?», la madre empezó a describir sus preocupaciones, pero, antes de que el terapeuta pudiera empezar a obtener una descripción de los patrones en torno a esa queja, el padre la interrumpió. Él tenía sus propias preocupaciones, pero, antes de que el terapeuta pudiera volver a las de la madre u obtener una descripción de las del padre, la hija mayor interrumpió con las suyas. A lo largo de la sesión, los miembros de la familia mantuvieron este patrón y, al final, entre los cinco habían enumerado 27 preocupaciones distintas. Sin embargo, ninguna estaba lo bastante bien descrita como para que el terapeuta y su equipo pudieran usarla como base para una tarea de intervención. (Cualquier terapeuta que haya entrevistado a más de dos o tres familias ha vivido una experiencia parecida).

Para el equipo situado detrás del espejo unidireccional estaba claro que esta familia tenía un «problema»: sin duda tenían algo de lo que quejarse, y su llegada a terapia parecía pertinente. Sin embargo, ninguna de sus preocupaciones se había formulado todavía de un modo que pudiera servir de guía para una intervención. Por suerte, parte del equipo había recibido la influencia de la obra de Milton H. Erickson (Haley, 1967), quien sugiere que, si los esfuerzos de quien hace terapia por disipar la vaguedad de la persona consultante solo han conducido a más vaguedad, conviene hacer algo diferente y ser al menos tan vago como ella, lo que acabará llevando a cierta claridad. Así, el equipo elaboró esta tarea, que llegó a conocerse como tarea de fórmula de la primera sesión (FFST, por sus siglas en inglés):

«Entre hoy y la próxima vez que nos veamos, queremos que observen, de manera que puedan contárnoslo la próxima vez, qué ocurre en su vida que ustedes quieren que siga ocurriendo» (de Shazer, 1985).

Dos semanas después, cuando la familia volvió, mis colegas y yo nos sorprendimos al oírles describir 27 cosas distintas que habían ocurrido y que querían que siguieran ocurriendo. 25 de las 27 estaban directamente relacionadas con las 27 preocupaciones enumeradas en la primera sesión. Cuando se les preguntó, los miembros de la familia dijeron que consideraban resuelto el problema que los había llevado a terapia y que, por lo tanto, no hacían falta más sesiones. Seis meses después, se consideraba que 20 de las 27 cosas enumeradas en la segunda sesión seguían ocurriendo.

Según nuestro modelo de resolución de problemas, esta intervención no debería haber funcionado, puesto que no guardaba relación con los patrones de ninguna de las quejas enumeradas por la familia. ¡Y sin embargo funcionó! Nos encontramos, pues, ante una elección: a) podíamos hacer como si no hubiera ocurrido, ignorarlo y describirlo así como una especie de casualidad, o b) podíamos investigarlo y arriesgarnos con ello a cambiar, o incluso a rechazar, el modelo y la teoría que llevábamos 15 años construyendo. Elegimos la segunda opción.

Investigación<>Práctica<>Teoría²

Durante los dos años siguientes propusimos esta misma tarea a cientos de consultantes (individuos, parejas, familias) y comprobamos que, alrededor del 90% de las veces, las personas consultantes cuentan que entre la primera y la segunda sesión ha ocurrido algo que quieren que siga ocurriendo. (De hecho, nuestra regla era dar esta tarea al final de la primera sesión salvo que tuviéramos muy buenas razones para no hacerlo: durante esta investigación propusimos la tarea de fórmula de la primera sesión a dos tercios de nuestras personas consultantes. Lo más habitual era que enumeraran entre 7 y 11 cosas en la segunda sesión). Con frecuencia, estos acontecimientos no guardaban relación con los problemas y quejas de las personas consultantes y, sin embargo, ellas consideraban que mejoraban las cosas de forma significativa: aprendimos que los criterios con los que las personas consultantes juzgaban que las cosas habían mejorado significativamente eran a menudo muy distintos de los que utilizarían profesionales de la terapia o de la investigación, o de los que estos pensarían que deberían utilizar las personas consultantes.

En ese momento perdimos el vínculo, tan valorado por nosotros, entre la queja y la solución. Es evidente que, si esta tarea genérica puede llevar a descripciones de una mejora significativa con independencia de las quejas en juego, entonces la queja no determina el proceso de solución. El proceso de construcción de soluciones puede empezar sin que quien hace terapia sepa, o sin que las personas consultantes se pongan de acuerdo, cuál era el problema o de qué tienen que quejarse.

Esta investigación nos confirmó la idea de que lo que hace la persona consultante y lo que hace quien ejerce la terapia mientras trabajan juntos, lo que ocurre en la terapia, es más importante para el éxito terapéutico que el problema, el diagnóstico, la situación o la personalidad de la persona consultante.

Premisas centrales

La filosofía central de la terapia breve centrada en soluciones (de Shazer, 1985, 1988, 1991) puede resumirse así:

Estas tres premisas pueden parecer excesivamente simples, o incluso simplistas, cuando se trata de hacer terapia, es decir, del trabajo conjunto de terapeuta y consultante (dudamos de la utilidad de llamar «terapia» a nuestro trabajo, pero no se ve con facilidad ninguna alternativa viable). Evidentemente, una tradición basada en premisas tan simples será vista a menudo como profundamente defectuosa. Sin duda, la resolución de problemas humanos abrumadores y crónicos no puede ser tan simple. Curiosamente, aplicarlas en el «mundo real» de la práctica terapéutica no es nada fácil.

Premisa 1: Si no está roto, no lo arregles

Esta premisa es tan central en la vida que parece evidente. De hecho, no debería hacer ninguna falta enunciarla; entre otras cosas, entendemos que significa lo siguiente: si algo no es un problema para la persona consultante y, por tanto, esta no se queja de ello, entonces –por muy problemático que ese algo pueda parecer a ojos de quien hace terapia o de «la sociedad»– no es asunto de la terapia. A diferencia de la mayoría de los otros tipos de terapia, o al menos de muchos, la terapia breve centrada en soluciones no es normativa, y de ahí la necesidad de enunciar explícitamente esta premisa.

Premisa 2: Cuando sepas qué funciona, haz más de lo mismo

A primera vista, esta premisa debería ser tan evidente que enunciarla parece una tontería. En el BFTC descubrimos por casualidad que, cuando se les pregunta de la manera adecuada y/o en el momento adecuado, muchas personas consultantes, quizá la mayoría, cuentan que hay momentos en los que la queja o el problema no se produce, ¡aunque tenían todos los motivos para esperar que se produjera! Y que hay momentos en los que, en general, las cosas van bastante bien, dadas sus circunstancias vitales. Lo que sea que las personas consultantes hacen en esos momentos excepcionales es exactamente lo que necesitan hacer más: necesitan seguir haciendo lo que funciona.

Aunque la premisa en sí debería darse por sentada, sus implicaciones son en realidad más amplias y se aplican también a la práctica de la terapia. Para quienes practican la terapia breve significa que a) si conoces una solución que funciona, no busques innecesariamente otra: nunca olvides lo que funciona; y b) si lo que hiciste en la sesión anterior fue eficaz a juicio de la persona consultante, debes volver a hacerlo. Además, quien hace terapia debe resistirse a hacer nada más.

Premisa 3: Si no funciona, no vuelvas a hacerlo: haz algo diferente

Dado que la situación problemática se ha descrito de forma sencilla y clara como «la misma maldita cosa una y otra vez», también parece que esta tercera premisa debería ser evidente. Sin embargo, dada la idea popular de que «si al principio no lo consigues, inténtalo una y otra vez», nunca se insistirá lo bastante en esta premisa, sobre todo porque parece ir en contra del sentido común.

Es evidente que los problemas tienen propiedades autoperpetuantes, entre ellas las (así llamadas) repeticiones de los mismos intentos fallidos de solución de siempre. Es obvio que las cosas no funcionan, y la premisa 3 de la filosofía central sugiere que, en una situación problemática así, alguien tiene que hacer algo diferente para que pueda ocurrir algo diferente. De hecho, cuando cualquier persona implicada en la situación problemática hace algo diferente, cualquier cosa que no pueda verse como «la misma maldita cosa otra vez», el problema está en vías de resolverse, es decir, lo que era problemático se convierte simplemente en otro ejemplo de «una maldita cosa tras otra», que es en realidad lo que constituye la vida normal de todos los días.

Si no se ha logrado ningún progreso en unas pocas sesiones, consideramos que quien hace terapia también se ha convertido en parte de la situación problemática y necesita también hacer algo diferente, ya que estudios de todas las formas de terapia han mostrado que, si no hay progreso hacia la quinta u octava sesión, es improbable que llegue a haberlo. Como no dedicamos varias sesiones a una evaluación, consideramos que, si la persona consultante no reconoce ningún progreso hacia la tercera sesión, quien hace terapia debe prestar atención a la premisa 3. Ejemplos de hacer algo diferente por parte de quien hace terapia son cambiar de equipo, cambiar de sala, cambiar quién se sienta dónde, cambiar qué terapeuta (del equipo) está en la sala, variar radicalmente las fechas y horas de las citas, cambiar a quién se invita a la sesión, etc. A menudo, la diferencia más eficaz consiste en reconocer ante las personas consultantes que no parece que las estemos ayudando, de modo que son ellas las que tienen que ayudarnos.

Ilustración clínica

Los supuestos influyen en lo que hace o deja de hacer quien ejerce la terapia. El caso siguiente ayuda a mostrar cómo los supuestos que sostiene el terapeuta orientan su pensamiento y las preguntas que formula. La consultante es una mujer casada con dos hijos adultos. Se quedó ciega diez años antes a causa de la diabetes y hace poco supo que tiene lupus.

Por lo general, las personas consultantes necesitan algún motivo para acudir a terapia: un problema o una queja que tienen sobre sí mismas o sobre otra persona, o un problema o una queja que otra persona tiene sobre ellas. Si no tuvieran algún motivo o justificación para estar allí, solo estarían mirando escaparates. Pero esa queja o ese problema es simplemente su billete de entrada. Del mismo modo, si el coche hace un ruido, se tiene un buen motivo para ir al taller. Puede que no se sepa exactamente qué se quiere arreglar. Ya que se está allí, quizá se le pida al mecánico que mire también la dirección. Tal vez no se sepa si los dos problemas están relacionados, así que se intenta describir con detalle los síntomas para ayudar al mecánico. Quienes acuden a psicoterapia hacen más o menos lo mismo: describen con todo detalle los problemas que les molestan lo suficiente como para sentir que necesitan ayuda. A menudo quien hace terapia supone que la persona consultante está allí para aliviar sus síntomas y se frustra cuando eso no es posible.

En este caso concreto, la consultante se queja de los síntomas del lupus recién diagnosticado. No puede seguir con ciertas actividades de su vida, como tejer y nadar. No tiene sensibilidad en las extremidades. Y no quiere seguir viviendo así. Como es evidente que sufre muchísimo por la combinación de ceguera y lupus, cualquier terapeuta con un mínimo de compasión querría ayudar a esta mujer. Muchas y muchos se sentirían en la obligación de mostrar esa compasión y de hacer sugerencias para ayudar a aliviar sus síntomas. Pero ¿sabemos realmente qué tipo de ayuda quiere ella de nosotros? A menudo, quienes hacen terapia sienten la necesidad de lanzarse de inmediato a ayudar. Podríamos hacer preguntas para saber más sobre sus dolencias físicas. Podríamos hacer una evaluación del riesgo suicida, etc. En este caso, el terapeuta (Ron Wilgosh)⁴ no exploró esas vías. En cambio, escuchó con mucha atención cualquier indicio de lo que la consultante quería, en lugar de lo que no quería, y, lo que es importante, no dio por supuesto que sabía lo que ella quería. Ella se había centrado en lo que ya sabía que no podía hacer. Evidentemente, eso aumentaba su frustración y limitaba su esperanza de cambio. Que el terapeuta siguiera prestando atención a eso solo habría aumentado esa frustración; si lo hubiera hecho, se habría sumado a ella para hacer más de lo mismo de algo que no funciona. De hecho, la consultante no cree que el terapeuta pueda ayudar a aliviar los síntomas. Así que su terapeuta se limitó a reconocer que entendía lo que ella decía.

Averiguar lo que la persona consultante quiere realmente

A la mayoría de quienes ejercen la terapia (al menos en Estados Unidos) se les exige fijar objetivos para cada caso, aunque solo sea por exigencias de los seguros. Por razones de rendición de cuentas, estos objetivos deben ser medibles, lo que significa que normalmente hay que describirlos en términos conductuales. Sin embargo, pocas formas de terapia especifican el procedimiento para obtener objetivos o las cualidades de unos objetivos bien formulados (Berg & Miller, 1992; de Shazer, 1991). Los formularios de los seguros tienen un espacio para los objetivos, que se supone que consultante y terapeuta acuerdan conjuntamente. Entonces, ¿por qué no preguntar simplemente a las personas consultantes cuáles son sus objetivos? Nuestra experiencia es que esto no resulta muy productivo, por varias razones. Las personas consultantes suelen estar tan centradas en el problema que formulan los objetivos como la ausencia de ese problema o como el cese de algo. Lo primero es difícil de medir y lo segundo no puede lograrse realmente hasta la muerte. De hecho, definir así los objetivos suele empeorar las cosas, porque lleva a la persona consultante a centrarse aún más en la conducta o conductas indeseables y/o en el problema. A menudo estos objetivos suponen saltos enormes respecto de la realidad presente y, por lo general, implican que otra persona tenga que cambiar para alcanzarlos. Además, creemos que, si la persona consultante pudiera expresar lo que quiere de otra manera, sería mucho más fácil no solo alcanzar ese objetivo, sino también saber cuándo ha terminado la terapia. Esto se relaciona con nuestra tercera premisa, en el sentido de que aquello que no funciona puede ser la manera en que la persona consultante piensa las cosas.

¿Cuál es la mejor manera de ayudar a la persona consultante a pensar de otro modo para que pueda conseguirlo? Hemos comprobado que el uso de lo que llamamos la pregunta milagro (de Shazer, 1985, 1988, 1991) libera a la persona consultante para pensar en soluciones en el futuro sin el lastre de los problemas del pasado y del presente. Su uso es más adecuado cuando la persona consultante ha tenido tiempo suficiente para describir el motivo o los motivos de su presencia en la consulta, es decir, la queja o el problema. Hemos visto que, si quien hace terapia intenta resolver el problema demasiado deprisa (sumándose a menudo a la persona consultante para hacer más de lo que no funciona), esta seguirá intentando convencerle de que tiene buenos motivos para estar allí, continuando con la descripción del problema. Del mismo modo, si quien hace terapia insiste en hacer muchas preguntas sobre las quejas, la persona consultante seguirá queriendo ser útil y responderá más cosas sobre los problemas. Si, en cambio, quien hace terapia se limita a escuchar y a reconocer que ha oído lo que dice la persona consultante, suele llegar un momento en que esta empieza a repetirse o mira a su terapeuta en busca de alguna indicación sobre hacia dónde ir ahora: ¿hacer más de lo mismo o hacer algo diferente? Es en ese punto donde consideramos más adecuado plantear la pregunta milagro.

La pregunta milagro no sustituye necesariamente a la pregunta por los objetivos; es una forma de ayudar a las personas consultantes a pensar de otra manera para que puedan llegar a soluciones que quizá no habrían podido imaginar centrándose en los problemas. El objetivo de quien hace terapia no es obligar a la persona consultante a realizar el milagro que describe, sino abrir muchas posibilidades nuevas que puedan conducir a soluciones. En este punto, ni la persona consultante ni quien hace terapia saben qué posibilidad podría conducir a una solución. No saben qué funciona, así que no saben de qué hacer más; eso vendrá después. Por eso, quien hace terapia no se aferra a ninguna idea concreta ni intenta establecer prioridades. Cuanto más numerosos sean los ejemplos, más detallada la descripción y más pequeñas las respuestas a la pregunta milagro, mayor será la probabilidad de que esas conductas o percepciones ya se hayan producido en alguna medida, de que puedan producirse en el futuro o de que se advierta que se han producido. Para multiplicar las posibilidades, quien hace terapia necesita formular preguntas adicionales que ayuden a la persona consultante a encontrar más posibilidades, y más pequeñas. Cuando las personas consultantes dan respuestas grandes o imposibles (por ejemplo, «Recuperaré la sensibilidad en las piernas y las manos»), en lugar de cuestionar esa posibilidad, lo que solo puede devolverlas al problema irresoluble, quien hace terapia puede simplemente aceptarla como un deseo perfectamente legítimo y continuar preguntando «¿Qué más?». A medida que avanza esta conversación, la persona consultante puede pensar en cada vez más cosas porque, al fin y al cabo, solo está imaginando.

Como solo buscamos un pequeño cambio en cualquier ámbito de la vida de la persona consultante, no limitamos nuestra conversación a la persona que está en la sala con nosotros; al fin y al cabo, su vida no está limitada de ese modo. Por eso hacemos lo que llamamos preguntas relacionales: qué notaría la persona consultante que hacen otras personas importantes de su vida, o qué notarían esas otras personas que hace ella. En algunos casos, la persona designada como consultante puede no querer ni esperar ningún cambio por su parte, sino querer que cambie otra persona. De nuevo, cuanto más numerosas y minuciosas sean las respuestas, más probable es su realidad. En este caso, el terapeuta siguió explorando las diferencias que, después del milagro, ella notaría con su marido y con su hija.

En busca de soluciones

Hablamos de buscar soluciones porque el objetivo de quien hace terapia no es poder definir la solución única para la persona consultante. Es más bien la persona consultante quien sabrá cuándo se ha encontrado la solución, porque decidirá que ya no necesita la terapia. Pero, como normalmente no creen haber encontrado la solución antes de venir a vernos, la pregunta es: «¿Cómo podemos ayudarles?».

Creemos que es importante ayudar a las personas consultantes a construir una imagen rica de la vida sin problemas porque, sea cual sea el medio que elijan para llegar a ella, necesitan saber cuándo lo han logrado. De forma análoga, si alguien quiere llegar a Chicago, tiene que tener una idea de cómo sabrá que eso es Chicago. Si es reconociendo ciertos edificios, quizá tenga que viajar en coche en lugar de en avión. Las diversas respuestas a la pregunta milagro proporcionan una dirección o una visión en la que la persona consultante puede centrarse. Con este nuevo foco, la persona consultante está en mejores condiciones de ver ejemplos pasados, presentes y futuros de cambio. Dicho de otro modo, en este punto ni la persona consultante ni quien hace terapia tienen que decidir hacer nada nuevo.

Entonces, ¿en qué ayuda esto? Como la persona consultante tiene ahora una imagen más clara de lo que ella y otras personas estarán haciendo una vez resueltos los problemas, suponemos que hay cierta probabilidad de que partes de esa imagen del milagro estén ocurriendo o hayan ocurrido ya. Si quien hace terapia no pregunta, nunca lo sabrá.

En un estudio planteamos la pregunta: ¿Qué ha notado de diferente en su situación desde que llamó para pedir la cita? Dos tercios de las personas consultantes respondieron que algo había cambiado en una dirección positiva, y todas ellas dijeron que los cambios estaban relacionados con los motivos por los que acudían a terapia y que eran cambios que querían que siguieran produciéndose (Weiner-Davis, de Shazer, and Gingerich, 1987). En cierto modo, este resultado no es sorprendente, ya que otros estudios han mostrado que las personas en lista de espera resuelven sus problemas sin la ayuda de terapeutas (hasta en el 50% de los casos). Saber que el cambio previo a la sesión se produce con tanta frecuencia nos ayuda a prestarle atención y a preguntar por él de otra manera y en otro momento: después de la pregunta milagro, preguntamos «¿Hay momentos, ahora, en que ocurren pequeños fragmentos de este milagro?». Al hacer esta pregunta en este momento, no solo encontramos ejemplos de excepciones a los problemas, sino también casos de soluciones parciales, es decir, excepciones relacionadas con el objetivo. En este caso, la consultante mencionó su anterior adaptación a la ceguera.

Otra manera en que quien hace terapia puede ayudar a la persona consultante a buscar soluciones es plantear preguntas de escala en la primera sesión: en una escala de uno a diez, donde 10 es cuando estos problemas están resueltos y 0 cuando están en su peor momento, ¿dónde diría que están hoy las cosas? Algunas personas terapeutas pueden ser reacias a hacer esta pregunta en la primera sesión por miedo a oír una respuesta baja. Sin embargo, el foco no está en el número en sí; la cifra concreta no importa. El énfasis está en la dirección positiva: sea cual sea la respuesta de la persona consultante, se le pregunta cómo ha pasado de cero a ese número. (Incluso si la respuesta es «0», preguntaríamos cómo es que no es «-1» o «-2». ¿Cómo es que las cosas no han empeorado? Lo que implica que ha hecho algo para impedir que las cosas empeoren). Claramente, la indicación es que ya ha empezado a resolver su problema. Además, es útil averiguar cómo será el siguiente pequeño paso. No es necesario preguntar a la persona consultante, ni decirle, cómo llegar a ese paso. Incluso con quienes dicen que su vida está en el peor momento posible, imaginar el siguiente pequeño paso les da cierta esperanza, porque ese pequeño paso está posiblemente más a su alcance que intentar eliminar el problema planteado.

Una vez más, la tendencia habitual de quienes hacen terapia sería intentar ayudar a esta mujer diciéndole qué hacer o consiguiendo que otra persona la ayudara. Pero ¿es eso lo que ella quiere realmente de la terapia? Si se escucha con atención, la indicación es que quiere hacer cosas por sí misma y no está muy segura de qué quiere de la terapia, aparte de hablar.

Así que, en el mensaje al final de la sesión, tras una breve pausa, le pedimos que nos ayude a pensar cómo hablar puede ser útil para producir los cambios que desea. También le hacemos elogios por la manera en que ha intentado adaptarse a esta y otras circunstancias de su vida. Este mensaje ya no se llama mensaje de intervención, porque la palabra «intervención» sugiere que nuestro propósito es intervenir o interferir en la vida de las personas consultantes, en lugar de ayudarlas a encontrar sus propias soluciones.

Evaluar el progreso

¿Cómo sabemos que este enfoque aparentemente minimalista funciona? Puesto que mantenemos el supuesto de que las personas consultantes tienen todas las herramientas necesarias para construir sus propios objetivos y soluciones, tenemos que dejar que sean ellas quienes juzguen su progreso. Si ha habido progreso hacia sus objetivos, esperamos que su vida haya mejorado. Por eso empezamos la segunda sesión y las siguientes preguntándoles:

No es raro que una persona consultante responda al principio «nada». Dada su visión inicial centrada en el problema, esta respuesta no es ni inesperada ni sorprendente. Al fin y al cabo, pensar en un cambio positivo y advertirlo supone para las personas consultantes un giro bastante grande. Hace falta cierto tiempo para que puedan pensar de esta otra manera. Quienes hacen terapia pueden ayudar teniendo paciencia (palabra interesante, ya que en inglés «patient» designa normalmente a quienes reciben atención en el ámbito médico, así que quizá sugiera un intercambio de papeles) y dando a la persona consultante tiempo para pensar de otro modo. Nuestra experiencia es que aproximadamente la mitad de nuestras personas consultantes responde afirmativamente a esta pregunta, y otra cuarta parte lo hace después de que quien hace terapia escuche un rato hasta que se desarrolle una descripción afirmativa, o formule una pregunta adicional como «¿Cuál fue el mejor día de la semana?». En concreto, la respuesta inicial de esta consultante tampoco es inesperada, ya que al final de la primera sesión se situaba en cero en la escala de progreso. Esto significa que, en ese momento, veía el 100% de su vida absorbido por los problemas. Por tanto, no podemos esperar que vea el pequeño cambio relativo si se ha estado centrando en los problemas: por ejemplo, un cambio del 100% al 99% es solo un cambio relativo del 1%. En cambio, un cambio del 0% al 1% en la dirección positiva tiende matemáticamente al infinito. Una vez más, las preguntas de quien hace terapia pueden animar a la persona consultante a pensar de otra manera para que pueda ver los cambios, suscitando más conversación sobre el cambio positivo, ampliando esos cambios y reforzándolos.

Por lo general, después de esta conversación inicial planteamos preguntas de escala para determinar si los cambios están relacionados o no con el objetivo, es decir: la vida podría ir mejor, pero ¿está eso relacionado con la resolución de los problemas que les trajeron aquí? En este caso hubo una mejora pequeña pero perceptible tanto en el progreso hacia el objetivo (la consultante dijo que había pasado de 0 a 1,5) como en su confianza en llegar a alcanzarlo. Las preguntas de escala ayudan a menudo a la persona consultante a recordar aún más cambios positivos. En este caso, la consultante contó cómo había pedido cita para hacerse la manicura y había llegado hasta allí completamente sola.

Y la persona consultante suele saber cómo será el siguiente paso. Quien hace terapia no necesita abrumarla con muchas sugerencias, sino simplemente apoyarla para que vaya en la dirección que ella elija. Por supuesto, esa dirección puede cambiar en el curso de la terapia. Que las personas consultantes sepan desde el comienzo de la terapia exactamente adónde quieren ir no es realista; si lo supieran, probablemente no necesitarían terapia. Por eso no consideramos necesario pactar con ellas a) un número determinado de sesiones, b) objetivos específicos, ni c) la medición del progreso hacia objetivos específicos. Hacerlo volvería a restringir y limitar las posibilidades de cambio.

En última instancia, las personas consultantes darán suficientes pasos hacia la construcción de una solución satisfactoria para ellas (resolver sus problemas y alcanzar sus objetivos) como para no sentir la necesidad de continuar la terapia. En este caso concreto, eso ocurrió en la tercera sesión. En ese momento, ella se dio un 3,5 en la escala de progreso. La consultante dijo que estaba «suficientemente mejor» y que no sentía la necesidad de continuar la terapia. Ese «suficientemente mejor» incluía salir y hacer más cosas por sí misma. Aunque su «suficientemente mejor» estaba solo en el 3,5 de la escala, el terapeuta tiene que aceptar su juicio aunque quisiera más para ella: puesto que solo la consultante puede juzgar que las cosas están «suficientemente mejor», cualquier intento de ayudarla más sería intrusivo y probablemente estaría abocado al fracaso (premisa 2). Es importante recordar que, mientras que su adaptación anterior a la ceguera le llevó un año solo para conseguir salir de casa, esta adaptación le llevó apenas unas semanas. Experimentar los distintos cambios que hizo le dio la confianza de que podía ser independiente. Por supuesto, para ella la «independencia» significaba no necesitar la terapia y volver a hacer algunas de las cosas que le habían funcionado antes. Por ejemplo, había empezado a acudir con regularidad a un grupo de apoyo y había empezado a trabajar como voluntaria telefónica en una línea de ayuda local.

Conclusión

La terapia breve centrada en soluciones puede describirse como una manera de construir soluciones a los problemas humanos, y existe un supuesto (con demasiada frecuencia implícito) según el cual cualquier persona en la misma situación que la que describe la persona consultante tendría el mismo problema. Es decir, los problemas se consideran ante todo situacionales e inscritos en el lenguaje: los problemas son más el resultado de la situación en la que se encuentran las personas consultantes y de la definición que dan de ella (es decir, de cómo se habla de ellos) que el resultado de cualquier desajuste subyacente causal, de una psicopatología o de disfunciones sistémicas (de Shazer, 1991). Además, lo que cuenta como «solución» depende del juicio de las personas consultantes, es decir, de que digan que las cosas están «suficientemente mejor» como para poner fin a la terapia. Esta manera de pensar sugiere que tenemos que examinar cómo hemos ordenado el mundo en nuestro lenguaje y cómo nuestro lenguaje (que nos precede) ha ordenado nuestro mundo. Es decir, en lugar de mirar detrás y debajo del lenguaje que usan consultantes y terapeutas, el lenguaje que usan es todo aquello de lo que disponemos.

Del mismo modo que el «problema» tiene significados distintos de una persona consultante a otra según sus distintas situaciones, el «problema» tiene significados distintos para una misma persona, porque la situación nunca es la misma; incluso los contextos varían con el tiempo. Aunque a veces se critica nuestro enfoque por no llegar a «el problema» ni tratarlo, y por no poder, por tanto, ser duradero, nuestra opinión es que es improbable que ningún enfoque pueda curar «el problema», porque «el problema» nunca es el mismo. Por eso, la solución no siempre puede ser la misma. Con frecuencia las personas consultantes nos dicen exactamente eso cuando les preguntamos qué funcionó cuando tuvieron este problema en el pasado: nos dan razones por las que lo que «funcionó antes» no puede funcionar ahora. Nuestros estudios de seguimiento nos han mostrado que las personas consultantes han adquirido la capacidad de pensar de otra manera, de modo que pueden seguir resolviendo problemas, ya los reconozcan como los mismos o como nuevos. Para nosotros, esta diferencia es una medida de un efecto duradero.