1. Introduction

Le présent article expose les résultats d’une étude qui a examiné les pratiques agentives dans le contexte de la protection de l’enfance et de l’éventail des services destinés à garantir la sécurité des enfants et à apporter aux familles l’aide essentielle pour prendre soin de leurs enfants (Child Welfare Information Gateway, 2018). L’étude porte sur le modèle de la conférence familiale (FGC) dans le contexte de la protection de l’enfance, tel qu’il existe en Israël. En protection de l’enfance, la FGC cherche à renforcer la sécurité de l’enfant et à réduire la nécessité d’une intervention professionnelle, tout en associant de manière participative les familles et les enfants aux décisions prises au sujet du bien-être des enfants (Mitchell, 2020). Les résultats détaillent les actions précises que mènent les responsables de coordination de la FGC pour faciliter l’agentivité des familles, afin d’atteindre l’objectif du modèle : une dynamique de prise de décision conduite par la famille (Merkel-Holguin et al., 2020). Ces pratiques sont explorées à travers le contexte du système de protection sociale et la position particulière de la coordination.

2. Revue de la littérature

2.1 La FGC en Israël

En Israël, l’une des procédures habituelles actuelles de protection sociale pour la prise en charge des familles dont les enfants sont en danger passe par les comités de planification, d’intervention et d’évaluation. Dans certaines circonstances, par exemple lorsque les inquiétudes pour l’enfant persistent après une intervention, ce comité de décision est réuni afin de déterminer le danger auquel l’enfant est exposé, la capacité de la famille à lui apporter la protection dont il a besoin et le futur plan de prise en charge de l’enfant (Alfandari, 2019). L’étude qualitative d’Alfandari (2017) a montré que ces comités formels se caractérisent souvent par un faible niveau de partenariat avec les parents. Cette situation rappelle celle du système de protection sociale de Nouvelle-Zélande dans les années 1980, à qui l’on reprochait de sous-estimer la famille et la structure sociale maories en retirant les enfants de leur foyer et de leur culture (Ministerial Advisory Committee on a Māori Perspective, 1986).

Ces critiques ont conduit à l’élaboration du modèle de la FGC en Nouvelle-Zélande, qui a également été adopté en Israël. Si le gouvernement israélien a adopté le modèle de la FGC dans la justice des mineurs en 2000 (Rivkin et Shmaia Yadgar, 2007), son adoption dans le champ de la protection de l’enfance est plus récente. En 2016, le ministère de la Protection sociale et des Affaires sociales, en partenariat avec le ministère de l’Immigration, l’organisation Joint Ashalim et l’organisation Mosaica, a lancé un programme pilote fondé sur le modèle de la FGC pour la protection de l’enfance. Le programme a été lancé dans cinq régions d’Israël pour examiner sa place comme solution de rechange aux comités d’évaluation habituels (Shemer et al., 2022). Ainsi, dans le modèle israélien, les responsabilités sont réparties : l’identification des inquiétudes et l’orientation des familles vers le modèle reviennent au ministère de la Protection sociale, tandis que la formation et l’accompagnement des responsables de coordination sont confiés à l’organisation Mosaica, spécialisée dans la médiation de processus et la justice restauratrice. L’esprit de cette responsabilité partagée est de laisser à la famille la maîtrise de la prise de décision, le ministère de la Protection sociale continuant d’accompagner la famille (Shemer et al., 2022).

2.2 Le modèle de la FGC

Dans le cadre de la FGC, les responsables de coordination ont pour tâche d’organiser le modèle et d’en assurer la médiation (Frost et al., 2012). Leur rôle se définit donc par des caractéristiques et des responsabilités précises, qui entrent en jeu aux trois étapes du modèle : la préparation, la conférence et l’après-conférence.

Avant la conférence, en Israël, la personne référente du service social transmet à la personne chargée de la coordination les premières informations sur la famille et sur les inquiétudes concernant l’enfant. Ensuite, la coordination communique à la famille les informations essentielles, comme la structure du modèle et les responsabilités qu’il lui confie. Au cours de cette étape, la famille définit les inquiétudes concernant l’enfant qui seront traitées pendant la conférence. Enfin, la famille est invitée à choisir quelles personnes de soutien, membres de son réseau social, elle souhaite inclure dans le processus de la FGC (Connolly, 2006a ; Sundell et al., 2001). Dans le modèle israélien, les enfants sont encouragés à participer au choix et à l’invitation des personnes de soutien de la famille (Shemer et al., 2022).

La conférence, animée par la personne chargée de la coordination, se divise en trois phases. La première est l’étape de partage des informations, à laquelle assistent tous les membres de la conférence, y compris la famille, ses soutiens, la personne référente du service social et les autres équipes professionnelles concernées. Durant cette phase, la personne référente veille à communiquer toutes les informations essentielles sur les inquiétudes qui ont motivé l’orientation et dont la famille a besoin pour conduire la prise de décision (American Humane Association, 2010). Ensuite, chaque personne présente dit ce qu’elle considère comme les forces et les sujets d’inquiétude de la famille, puis les ressources possibles et des idées d’aide envisageables pour répondre aux inquiétudes précises soulevées (Connolly et Masson, 2014 ; Sundell et al., 2001). La deuxième phase de la conférence est un temps de délibération privée pour la famille, pendant lequel la coordination et toutes les équipes professionnelles se retirent. La famille décide alors quelles ressources retenir pour répondre aux inquiétudes identifiées (Sampson, 2020 ; Sundell et al., 2001). Enfin, lors de la phase d’accord, la personne chargée de la coordination et la personne référente du service social reviennent dans la pièce. Les membres de la famille présentent leur plan pour répondre aux inquiétudes, et ce plan est discuté jusqu’à ce qu’un accord soit trouvé. Les responsables de coordination ont la charge de mener cette négociation. En Israël, tout est fait pour parvenir à l’accord complet de toutes les personnes présentes tout en répondant aux inquiétudes concernant les enfants, et la personne référente du service social peut accepter ou refuser le plan au regard du danger pour l’enfant et de l’urgence de la prise en charge (Shemer et al., 2022). Au cours de cette discussion, la famille choisit également une méthode d’évaluation de son plan (Connolly, 2006a ; Huntsman, 2006 ; Meijer et al., 2019).

La troisième étape du modèle de la FGC est celle de la mise en œuvre et de l’évaluation, au cours de laquelle le plan familial est exécuté, et son efficacité ainsi que sa réussite à répondre aux inquiétudes soulevées lors de la conférence sont évaluées (Sampson, 2020). En Israël, le suivi de la famille incombe à la personne référente du service social. Les responsables de coordination reçoivent donc pour consigne d’expliquer à la famille que leur rôle s’achève à la fin de la conférence et que la suite des contacts se fera avec la personne référente. En Israël, environ six semaines après la conférence, une seconde rencontre est organisée avec la personne référente pour s’assurer que le plan a bien été engagé. En outre, particularité du modèle israélien, la famille se voit proposer un budget ainsi que le choix d’une ressource d’accompagnement familial, dont le rôle est d’aider la famille à exécuter le plan, par exemple en l’aidant à contacter les administrations (Shemer et al., 2022).

2.3 Le rôle de la coordination dans la FGC

La personne chargée de la coordination est indépendante de tout service intervenant auprès de la famille (de Jong et al., 2015 ; Macgowan et Pennell, 2002). Des recherches ont montré que les responsables de coordination tiennent à leur caractère indépendant, « extérieur », car il leur permet de veiller à ce que les décisions de la famille ne soient pas écartées (Connolly, 2006a ; Natland et Malmberg-Heimonen, 2014). En même temps, c’est la coordination qui organise les premières étapes du modèle de la FGC, et ce rôle formel qui lui est confié lui donne donc aussi une position « intérieure » au système de protection sociale.

La dynamique de la FGC pose de nombreuses difficultés à la coordination : relations tendues entre la famille et les services sociaux, résistances de la part des équipes de la protection sociale et conflits entre membres de la famille. À la question de savoir comment faire face à ces difficultés, les personnes chargées de la coordination ont souligné l’importance d’aborder avec la famille les inquiétudes et les ressources de manière concrète. Elles ont aussi insisté sur l’importance de bien préparer la famille à la conférence pour réduire son anxiété (Connolly, 2006a, 2006b). De plus, Schout et de Jong (2017) ont constaté que la coordination encourage les familles à prendre la parole et à faire entendre leur voix en posant des questions et en donnant leur avis. Enfin, dans un essai contrôlé randomisé mené sur la FGC en Angleterre, qui a montré que le modèle était efficient et réduisait la probabilité d’un placement des enfants par rapport au groupe témoin, les responsables de coordination qui ont pris part à l’étude ont décrit des effets positifs de la FGC, notamment l’élargissement du soutien familial et le sentiment des familles d’être entendues et renforcées dans leur pouvoir d’agir (Taylor et al., 2023).

En Israël, les responsables de coordination reçoivent de Mosaica une formation dans divers domaines, dont l’enfance en danger, la protection de l’enfance, les compétences de médiation et la compétence culturelle. Il leur faut suivre un programme de stage pratique et participer à un accompagnement en groupe et individuel. Enfin, le recrutement met l’accent sur la diversité.

Les responsables de coordination de la FGC ont donc pour mission de reconnaître et de renforcer la maîtrise des familles sur le processus de décision. La revue qui précède montre à quel point le rôle de la coordination est essentiel au modèle de la FGC. De plus, l’idée que « la personne qui coordonne devrait être un membre de la société civile doté d’aptitudes naturelles à mobiliser les groupes » (Schout et de Jong, 2017, p. 1198) ressort de l’éclectisme des pratiques mises en œuvre par les responsables de coordination. Le présent article propose le cadre de l’agentivité pour comprendre ce que sont ces pratiques et comment elles peuvent aider la coordination à faire face aux difficultés inhérentes à la dynamique de la FGC.

2.4 L’agentivité dans le contexte de la protection de l’enfance

La définition de l’agentivité retenue dans cet article est celle que proposent Amitay et Rahav (2020) : « la conviction que l’on peut orienter sa vie vers les buts et les aspirations que l’on désire malgré des circonstances et des trajectoires de vie difficiles, ce qui englobe le sentiment d’avoir la maîtrise de ses choix et de ses décisions et d’être responsable de leurs conséquences » (p. 136). Les pratiques agentives des équipes professionnelles comprennent donc les actions qui reconnaissent et soutiennent l’agentivité des personnes, qui contrecarrent le sentiment d’aliénation des personnes qui recourent aux services et qui renforcent leur sentiment de capacité. Amitay et Rahav (2020) ont montré que ces pratiques ont une influence positive importante dans le contexte de l’enfance en danger.

Plus généralement, la recherche sur l’agentivité en a souligné l’importance pour le bien-être (Kahana et al., 2012 ; Kotan, 2010 ; Tuason et al., 2021), la satisfaction de vie (Veronese et al., 2019) et la capacité à envisager positivement l’avenir (Bryant et Ellard, 2015), ainsi que sa fonction protectrice, sa qualité de résilience, dans les situations de risque (Karam et al., 2021 ; Okech et al., 2012 ; Veronese et al., 2018). Le cadre de l’agentivité est donc particulièrement pertinent dans le contexte de la FGC, où des familles dont les enfants sont en danger travaillent avec leur réseau social à l’élaboration d’un plan de leur choix. En outre, la perspective de la FGC centrée sur les forces, qui met l’accent sur le pouvoir, l’autonomie, l’autosuffisance et la résilience des familles (Bredewold et Tonkens, 2021 ; Connolly et Masson, 2014 ; Meijer et al., 2019), est emblématique de l’approche agentive.

La revue présentée ici montre à quel point le rôle de la coordination est essentiel au modèle de la FGC, en particulier lorsqu’on le comprend sous l’angle de l’agentivité. Pourtant, à notre connaissance, la question des pratiques des responsables de coordination, et en particulier de la manière dont ces personnes mettent en œuvre concrètement le modèle participatif de la FGC conduit par la famille, est restée largement inexplorée. C’est ce qui a conduit l’équipe de recherche à aller sous la surface du modèle pour mettre au jour les principes directeurs et les pratiques que la coordination utilise pour faciliter la dynamique de la FGC.

3. Méthodologie

Pour répondre au besoin de recherches supplémentaires sur les pratiques des responsables de coordination de la FGC, nous avons eu recours à une méthodologie qualitative orientée vers l’action. Cette méthodologie recherche les actions que les personnes participantes mettent en œuvre, afin de produire un « savoir actionnable », c’est-à-dire un savoir qui se retraduit facilement en actions (Schön, 1984 ; Schön, 1987 ; Yang, 2012, p. 262). Faute de littérature sur la coordination, cette méthodologie a été choisie pour combler le manque de connaissances sur ses pratiques, et elle s’est révélée efficace pour faire émerger des connaissances importantes sur des principes d’action. En outre, l’étude s’est appuyée sur la méthodologie de l’apprentissage à partir des réussites. Il s’agit d’une méthodologie orientée vers l’action qui cherche à mettre au jour les pratiques des personnes participantes en leur demandant de raconter leurs réussites, ce que ces réussites leur ont coûté selon elles et les questions restées sans solution. Cette méthodologie rassemble les pratiques des personnes participantes afin d’en dégager des principes d’action (Schechter et al., 2008).

3.1 Personnes participantes et méthode d’échantillonnage

Les personnes participantes étaient des responsables de coordination de la FGC ayant l’expérience de la conduite du processus. L’étude était ouverte à l’ensemble des responsables de coordination de la FGC en activité en Israël, soit 15 personnes au moment du recueil des données.

Nous avons interrogé 13 responsables de coordination, et deux responsables de coordination qui n’avaient pas participé aux entretiens ont rejoint les discussions du groupe de recherche. Les personnes participantes étaient facilement joignables grâce à nos contacts avec l’organisation Mosaica. L’échantillon comprenait 10 femmes et cinq hommes aux parcours professionnels variés, ainsi que des personnes ayant l’expérience du travail avec des familles de différentes origines culturelles.

3.2 Méthode de recueil des données

Le recueil des données a reposé sur des entretiens approfondis semi-directifs d’environ une heure chacun. Ces entretiens ont été enregistrés, puis transcrits afin de rendre compte fidèlement des significations et des récits des personnes participantes (Lietz et Zayas, 2010). Les questions d’entretien ont été choisies en fonction des lacunes de la littérature sur la coordination dans la FGC et en référence aux tâches de la coordination tout au long des étapes de la FGC, telles qu’elles ressortent de la revue de la littérature et de la formation des responsables de coordination. Enfin, les questions ont été choisies dans le but de dégager un modèle d’action. Elles demandaient aux personnes participantes de décrire des expériences de FGC qu’elles avaient trouvées difficiles, ainsi que d’autres qu’elles jugeaient réussies, les stratégies d’adaptation mises en œuvre et celles de leurs actions qu’elles considéraient comme ayant contribué à la réussite. En outre, il a été demandé aux responsables de coordination de partager leur compréhension des notions théoriques abstraites qui fondent la FGC, comme « conduite par la famille » et « choix de la famille », termes que les responsables de coordination employaient souvent pour décrire le processus. Enfin, l’intervieweuse demandait aux personnes participantes de raconter leurs expériences comme si elle se trouvait dans la pièce avec elles. En réponse, les personnes participantes racontaient des histoires selon une séquence du type « j’ai fait ceci, et la famille a réagi ainsi, alors j’ai fait cela », et ainsi de suite.

En plus des entretiens, nous avons mené deux discussions de groupe de recherche avec les responsables de coordination. La première s’est tenue avant les entretiens, pour discuter avec ces personnes du thème de la recherche et fixer les questions de recherche et d’entretien, et la seconde après l’analyse des données, pour discuter des résultats, recueillir leurs réactions et intégrer davantage leurs points de vue au recueil des données (Chiu, 2003 ; Linhorst, 2002).

3.3 Analyse des données

Les transcriptions des entretiens et des discussions de groupe ont été analysées au moyen d’une analyse orientée vers l’action, afin d’explorer les significations, les points communs et les singularités que l’on pouvait trouver dans les actions rapportées par les personnes participantes (Braun et Clarke, 2012 ; Carey, 2017). La méthode d’analyse portait spécifiquement sur les passages dans lesquels les personnes participantes racontaient des souvenirs sous forme de récits, afin de découvrir les pratiques qu’elles utilisaient. Nous avons analysé ces passages comme s’il s’agissait d’une observation, en identifiant des actions précises comme codes, et des groupes d’actions reposant sur un même principe comme thèmes (Ngulube, 2015). Ces principes d’action décrivent la manière dont les personnes participantes traduisaient en pratique leurs valeurs et leurs principes directeurs (Schechter et al., 2008).

Nous avons décidé de combiner une analyse ascendante et une analyse descendante. Nous avons en particulier mené une analyse ascendante, inductive, au cours de laquelle nous avons découvert comment les pratiques et les actions des personnes participantes s’assemblent pour raconter une histoire cohérente d’agentivité (Braun et Clark, 2012). Puis, une fois l’analyse ascendante terminée, nous avons utilisé la définition de l’agentivité d’Amitay et Rahav (2020) comme grille théorique pour conduire une analyse descendante visant à déterminer précisément si des actions de la coordination étaient agentives, et lesquelles (Braun et Clarke, 2006 ; Leeming, 2018). Cette analyse descendante approfondie nous a permis de vérifier que les actions décrites par les responsables de coordination reconnaissaient, facilitaient et renforçaient effectivement l’agentivité des familles.

L’analyse combinée nous a paru la manière la plus sincère et la plus authentique de présenter les données, car la théorie de l’agentivité éclairait les actions des personnes participantes, et leurs pratiques, en retour, enrichissaient et élargissaient la compréhension de l’agentivité (Bradbury-Jones et al., 2022 ; Leeming, 2018 ; Tai et Ajjawi, 2016).

3.4 Fiabilité

Pour préserver la réflexivité, nous avons consigné nos expériences dans un journal de terrain et réfléchi à notre position et à notre influence en tant que membres de l’équipe de recherche. De plus, une triangulation entre membres de l’équipe a été assurée par des discussions avec les membres de l’équipe de recherche au sein de laquelle la présente étude a été conduite (Koch et al., 2014 ; Lietz et Zayas, 2010). La description dense recueillie pendant les entretiens et les groupes de discussion a permis de présenter les pratiques des personnes participantes de la manière la plus authentique possible. Enfin, après l’analyse des données, nous avons rencontré les personnes participantes pour discuter des résultats et vérifier qu’ils rendaient fidèlement compte de leur expérience (Connelly, 2016 ; Davies et Dodd, 2002 ; Lietz et Zayas, 2010).

Bien que l’étude soit publiée en anglais, le recueil des données s’est fait en hébreu. Pour que les récits des responsables de coordination soient restitués fidèlement, les données ont été traduites pendant et après l’analyse, afin de préserver l’intégrité de la voix des personnes participantes (Nurjannah et al., 2014). Pendant la traduction, nous avons cherché à saisir le sens pragmatique du message transmis par les personnes participantes, et les citations traduites, les principes d’action et les pratiques ont ensuite été retraduits en hébreu pour vérifier l’exactitude de la traduction.

3.5 Considérations éthiques

L’étude a été approuvée par le comité d’éthique de notre université de rattachement. Avant le recueil des données, les personnes participantes ont reçu un formulaire de consentement éclairé. Les enregistrements ont été transcrits sans aucun élément permettant l’identification, puis supprimés. Des pseudonymes ont été attribués aux responsables de coordination pour garantir l’anonymat et la sécurité. De plus, au début des entretiens, il leur a été demandé de ne pas communiquer de détails permettant d’identifier les familles accompagnées, et tout détail mentionné a été supprimé lors de la transcription afin de protéger la vie privée des familles (Cary, 2017 ; Shaw, 2003). Enfin, compte tenu de la petite taille du programme de FGC en Israël, qui ne comptait que 15 responsables de coordination au moment du recueil des données, il a été décidé de ne donner aucune information démographique sur les personnes participantes, comme l’âge, l’origine ethnique ou l’expérience professionnelle, afin de protéger leur anonymat.

4. Résultats

Cette étude s’est demandé quelles pratiques les responsables de coordination de la FGC participant à la recherche utilisaient pour faciliter l’agentivité des familles. Nous avons constaté que leurs actions étaient guidées par trois grands principes d’action, comme l’illustre la figure 1. La figure montre que tous les principes et toutes les actions avaient la même importance dans les récits des responsables de coordination. En outre, lors de la séance de discussion finale, les responsables de coordination ont souligné que ces pratiques sont toutes interdépendantes et qu’il s’agit d’adapter leurs actions à la personne et à la situation concernées. Point important, les pratiques mises au jour par cette étude étaient perçues par les personnes participantes comme réussies et efficaces, et ne coïncidaient pas nécessairement avec les lignes directrices habituelles de la FGC en Israël ou au niveau international.

4.1 Affirmer le contrôle et la responsabilité de la famille

Tout au long des entretiens, les personnes participantes ont souligné l’importance de reconnaître la connaissance que les familles ont d’elles-mêmes, connaissance légitime et précieuse pour prendre les décisions qui concernent leur propre vie. Sur la base de ce principe, les responsables de coordination ont dit prendre soin d’expliquer aux familles la position de chaque membre de la famille et de chaque service, ainsi que chaque démarche entreprise par la coordination. Par exemple, Odi a précisé qu’il expliquait : « Pourquoi [le processus] doit se dérouler ainsi. Qu’est-ce que ce processus a de particulier ? D’où vient-il et que se passe-t-il ensuite ? » En donnant des explications aussi détaillées, Odi et d’autres responsables de coordination assumaient la responsabilité de communiquer toute information pertinente, tout en respectant le pouvoir de la famille de choisir si elle voulait poursuivre avec le modèle de la FGC.

Les responsables de coordination s’efforçaient aussi de recadrer la dynamique de pouvoir entre les familles et les équipes professionnelles concernées, par quatre pratiques différentes. D’abord, ces personnes s’appliquaient à garder conscience de leurs propres préjugés intériorisés. Cette réflexivité est apparue dans la conversation ouverte des entretiens : lorsque les personnes participantes employaient une formulation qui laissait entendre des rapports de pouvoir inégaux, elles s’empressaient souvent de reformuler la phrase et de réaffirmer le pouvoir de la famille. Par exemple, Miriam s’est rappelé comment elle avait expliqué la conférence de la FGC à une famille en disant :

Dans la conférence, il y a le moment où vous êtes entre vous, où vous devez faire des choses pour que les services sociaux approuvent le plan […] Non ! Ils n’ont pas besoin de, j’ai mal formulé cette phrase, je l’explique toujours à la famille comme ça : « C’est ça que vous voulez ?… Alors écrivez-le, mais expliquez l’inquiétude qu’il y a derrière, pourquoi vous en avez besoin… »

La première formulation de Miriam suppose une dynamique de pouvoir qui place la famille dans une position d’impuissance, et laisse penser que, tout en étant indépendante du système de protection sociale, elle avait adopté une position « intérieure » à ce système et en avait repris le langage. Son effort pour reformuler son explication montre pourtant combien Miriam s’efforce de corriger cette dynamique et de retrouver une position extérieure. En outre, en minimisant le contrôle exercé par les services sociaux, les propos de Miriam révèlent la tension toujours présente entre le désir de la coordination de faciliter l’agentivité de la famille et le pouvoir existant de la personne référente du service social dans le contexte de la FGC.

Une deuxième pratique des responsables de coordination consistait à souligner que c’est la famille qui a la charge de prendre les décisions. Cette stratégie apparaissait surtout lorsque les familles disaient se sentir en insécurité ou impuissantes. Les responsables de coordination ont décrit le fait de répéter comme une devise que c’est la famille qui choisit et qui décide. Par exemple, Tamar a raconté qu’elle répétait à une mère qu’elle accompagnait : « Nous voulons trouver une voie qui soit bonne pour vous et pour [votre fils], c’est vous qui déciderez laquelle, mais il faut que vous trouviez la voie qui sera la meilleure, à la fois pour vous et pour vos enfants. »

La troisième pratique de recadrage de la dynamique de pouvoir rapportée par les responsables de coordination consistait à demander le point de vue et le choix de la famille à chaque étape du processus. C’est l’une des stratégies les plus souvent évoquées dans les entretiens, aussi bien pour l’étape de préparation de la conférence que pour la conférence elle-même ; elle portait par exemple sur le lieu des rencontres, sur les inquiétudes de la famille, sur les personnes de soutien qu’elle souhaitait inviter à la conférence, et ainsi de suite.

Enfin, une fois que la famille avait pris une décision, l’importance d’écouter et de mettre en avant le choix de la famille est revenue à plusieurs reprises dans les entretiens et les discussions de groupe. Dans l’extrait suivant, Rachel raconte que les services sociaux ont tendance à dicter les plans de prise en charge, et qu’elle devait souvent aider à recadrer les décisions prises par la famille en expliquant aux services sociaux l’importance d’écouter la famille et son choix, en particulier en cas de désaccord avec la famille.

La travailleuse sociale disait : « [La famille] doit choisir un accompagnement parental, et le centre de soins parents-enfants, et il faut qu’ils aillent à… » Je lui ai dit : « Écoutez, si vous les avez orientés ici, et qu’ils sont ici, alors ils ne sont obligés à rien, envers personne, seulement envers eux-mêmes. Et ce qu’ils décident ? C’est ce qui sera. Un point c’est tout. »

La passion avec laquelle Rachel défend le choix de la famille ressort clairement de cet extrait. Il illustre ce que plusieurs responsables de coordination ont décrit comme le fait de prendre le parti de la famille. Les responsables de coordination se plaçaient ainsi en position intérieure par rapport à la famille. Point important, Rachel prenait soin de ne pas contester l’évaluation des services sociaux quant aux ressources qui seraient bénéfiques pour la famille, et soulignait que c’était la décision de la travailleuse sociale qui avait amené la famille à la FGC. Elle continue donc de mettre en valeur le savoir professionnel du service social.

Pendant le groupe de discussion, les personnes participantes ont souligné l’importance de cette pratique pour garantir que la famille garde le contrôle après la conférence et une fois le processus de la FGC terminé. Cette pratique influe aussi sur la nature de la responsabilité et sur la question de savoir à qui elle appartient dans le contexte de la protection de l’enfance, car elle traduit la conviction que la responsabilité des services sociaux est de partager leur expertise mais d’écouter la décision de la famille, et que la responsabilité de la famille est de prendre les décisions les meilleures pour les enfants.

Ainsi, les personnes participantes ont exprimé l’importance du choix et de la responsabilité de la famille comme principe directeur de leur travail, et ont mis en œuvre des pratiques qui recadraient la dynamique de pouvoir et défendaient la décision de la famille.

4.2 Mettre en valeur la capacité de la famille

Pendant les entretiens, les responsables de coordination ont souligné l’importance accordée au fait de reconnaître la capacité propre des familles et d’y croire, et l’importance de renvoyer cette conviction aux familles. La première pratique fondée sur ce principe consistait à renforcer leur propre conviction dans la capacité de la famille, à la fois en conservant un regard objectif et en faisant preuve d’empathie envers la famille. On trouvait cette pratique dans les récits des responsables de coordination, en particulier dans les passages décrivant des inquiétudes pour les enfants qui mettaient à l’épreuve leur propre conviction dans la capacité de la famille. Les responsables de coordination ont décrit leur recours au dialogue intérieur, à la réflexion et à la consultation des personnes qui les accompagnaient dans leur formation pour comprendre le point de vue de la famille.

Par exemple, lorsque Gali a rencontré la personne référente du service social pour la première fois, sa conviction dans ce qu’elle appelait le « potentiel de la famille » a été ébranlée par la longue liste d’inquiétudes que lui a exposée la travailleuse sociale : « Elle te décrit la famille et on dirait… genre waouh ! Genre, waouh, waouh. » Malgré ses doutes, Gali a essayé de les mettre de côté et d’aller à la rencontre de la famille sans idée préconçue :

Mais ensuite, tu rencontres la famille, tu rencontres la mère, tu rencontres son compagnon, avec toute leur histoire, et tu vois que ce sont des êtres humains. D’abord, une mère. Et quelles forces elle avait ! Quelle survie ! Quel combat elle a mené pour ses enfants !

Cette pratique a ainsi permis à Gali de voir au-delà du dossier de la famille, jusqu’à son humanité, après quoi elle a développé une réelle admiration pour elle. Elle a aussi aidé Gali à passer d’une position extérieure à la famille à une position de familiarité et de proximité.

À la différence de l’histoire précédente, il arrivait que les responsables de coordination peinent à découvrir les forces des membres de la famille, même après les premières rencontres ; il fallait alors chercher des méthodes individualisées pour les mettre au jour. Par exemple, Natan a utilisé des messages WhatsApp pour entrer en relation avec un adolescent qui était d’abord réservé et absorbé par son smartphone pendant leurs rencontres :

Je lui ai dit : « Dis-moi, viens, viens là ; montre-moi, qu’est-ce que tu fais ? » Et quand j’ai vu ce qu’il faisait, je me suis dit : « Waouh, ce garçon est un génie ! » Et pendant tout ce temps, tout le monde le voyait comme… [sic]. Alors j’ai pris ça, et je lui ai dit : « Écoute, envoie-moi un message sur ce que tu sais dire d’un chanteur. » Et puis j’ai vu ce qu’il écrivait, et ça venait de sa propre tête ! Et je me suis dit : « Waouh, c’est pas possible ! »

Natan, comme d’autres responsables de coordination, était guidé par une conviction fondamentale : on peut trouver une force en chaque personne. Cette conviction l’a poussé à trouver un moyen de communiquer avec le garçon malgré la difficulté initiale, ce qui a fini par transformer sa perception de l’adolescent.

Cela conduit à une autre pratique importante, présente dans tous les entretiens : renvoyer l’admiration sincère que les responsables de coordination avaient cultivée pour la famille à la famille elle-même, ainsi qu’à son réseau social et aux autres équipes professionnelles concernées. Par exemple, dans l’histoire ci-dessus, Natan a raconté comment il avait exprimé son admiration auprès du réseau social de l’adolescent. Cette pratique est aussi apparue dans le contexte des conférences, pour encourager les membres à parler positivement avec la famille et de la famille. Rachel a décrit l’importance qu’elle voyait à mettre en avant les forces pendant la conférence :

Là, on le voit vraiment se produire. On fait le cercle des forces, chaque personne dit quelque chose, et tout à coup vous [la famille] n’êtes plus là, seuls face au système de protection sociale. Vous êtes avec des gens qui tiennent vraiment à vous […] Je me souviens que pendant la conférence, la mère s’est levée et a dit […] « Je n’aurais jamais pensé que j’intéresse, que ma famille intéresse, autant de monde… J’étais sûre d’être seule. Et quand je suis ici, je comprends que je ne suis pas seule au monde. »

En racontant cette histoire pendant l’entretien, Rachel a été émue aux larmes. Elle a expliqué qu’elle voyait dans cette transformation du regard de la mère sur le monde le véritable but de la FGC.

Mettre en valeur la capacité de la famille était donc un principe directeur essentiel du travail des responsables de coordination. Pour préserver leur conviction dans la capacité de la famille, ces personnes s’efforçaient de garder une position neutre ou de faire preuve d’empathie envers la situation de la famille. En observant la famille et en conversant avec elle, les responsables de coordination s’appliquaient à repérer des traits de personnalité admirables, des talents, des réussites passées et des actions positives. Enfin, une fois qu’elles avaient recherché les forces de la famille, les personnes participantes veillaient à les partager avec la famille et avec son entourage.

4.3 S’orienter avec la famille vers un avenir positif

Le dernier principe qui guidait les pratiques des responsables de coordination était l’importance d’une pensée optimiste tournée vers l’avenir pour le sentiment d’agentivité de la famille. Les responsables de coordination ont raconté leur manière de transmettre à la famille un message d’espoir, en donnant un cadre positif à leurs conversations, en trouvant des motifs de se réjouir et en cherchant un objectif avec la famille.

Par exemple, Alona décrit comment une mère lui avait fait part de ses attentes négatives pour l’avenir. En réponse, Alona a essayé de repérer avec la mère des moments de bonheur passés, ce qu’elle appelait « l’épanouissement » :

Je cherche cet épanouissement… Je le lui rappelle. Elle m’a aussi dit qu’elle voulait travailler dans [un certain domaine]. Je ne cherche pas cette ressource à sa place. Quand elle m’a dit ça, je lui ai simplement dit : « Cherchons ensemble, où est-ce que tu peux étudier [ça] ? » Et pendant la rencontre, on a trouvé un endroit, là, près de chez elle. Tu sais, c’est quelque chose comme ça, qui donne de l’espoir.

Alona ancre ainsi dans le réalisme son message de vision optimiste de l’avenir, en trouvant avec la mère des étapes concrètes par lesquelles elle peut atteindre ses objectifs.

La deuxième pratique décrite par les responsables de coordination dans les entretiens consistait à montrer à la famille qu’elle a le pouvoir d’influer sur sa vie et de la changer. L’un des moyens employés pour atteindre ce but était d’apporter aux familles une aide adaptée, en particulier lorsqu’elles en demandaient. Par exemple, Gali a expliqué que la procédure de la FGC prévoit que le budget de la FGC soit réservé à des ressources destinées aux enfants. Pourtant, lorsqu’une famille qu’elle accompagnait s’est trouvée face à une situation de logement d’urgence, le budget a été réaffecté pour aider la famille à payer son loyer. Les responsables de coordination ont décrit cette pratique comme transformatrice, car elle « prouvait » à leurs yeux aux familles que leur relation avec les équipes professionnelles peut être positive et qu’en tendant la main et en demandant de l’aide, elles ont le pouvoir d’améliorer ces relations.

La deuxième pratique des responsables de coordination consistait à chercher des occasions pour la famille de faire l’expérience de la réussite. Par exemple, Natan a raconté qu’il avait découvert qu’un adolescent qu’il accompagnait voulait aller rendre visite à des proches dans une ville voisine. En réponse, Natan a dit :

Pas de problème ! Je vais t’apprendre à prendre le bus. Allons à l’arrêt de bus. C’est à cet arrêt que tu descends [Natan mimait le geste de montrer une carte sur un smartphone]. Voilà le numéro du bus. Tu y vas maintenant. Je prends la voiture et je te retrouve là-bas.

Cet extrait montre comment les responsables de coordination nouaient des relations étroites avec les membres de la famille pour découvrir leurs rêves et leurs objectifs. Une fois un tel objectif trouvé, restait à chercher comment lui donner vie, afin que la famille puisse éprouver le pouvoir d’influer positivement sur sa vie avant même la fin du processus de la FGC. En outre, l’histoire de Natan montre la part active que prenaient les responsables de coordination pour soutenir la création de cette nouvelle réalité.

Enfin, une pratique très présente dans les entretiens était l’importance, pour les responsables de coordination, de préserver leur propre espoir réaliste, dans l’intérêt des familles. Toutes ces personnes ont souligné que croire sincèrement à un avenir meilleur était indispensable pour que leur message optimiste aux familles soit authentique, et donc efficace. Les personnes participantes ont ainsi rapporté des actions de la famille dont elles avaient été témoins et qui les avaient aidées à croire en un avenir optimiste. Il s’agissait notamment de membres de la famille qui prenaient contact avec les services sociaux, commençaient un nouvel emploi, reprenaient leurs études ou renouaient avec des proches perdus de vue. Par exemple, Tamar a raconté comment elle avait su qu’elle avait atteint son propre objectif de responsable de coordination, qui était pour elle que la mère opère un changement actif dans sa vie, lorsque, le jour de la conférence, elle a remarqué que :

La mère était déjà arrivée avant [tout le monde], et elle avait déplacé les tables ! Alors là, j’ai vu qu’elle s’était coiffée, elle était si bien habillée, et je… je… j’en suis restée bouche bée ! Bouche bée ! Elle avait dressé la table comme pour recevoir des rois ! Tout simplement, ce sont les choses matérielles, qu’on voit.

Les mots de Tamar montrent que, pour la plupart des responsables de coordination, le but de la FGC n’était pas nécessairement d’aller au bout de la conférence, mais de traverser avec la famille un processus qui l’encourage à faire des pas actifs vers un avenir de son choix. De fait, certaines personnes chargées de la coordination ont laissé entendre qu’à leurs yeux, le processus de la FGC était réussi dès lors qu’elles voyaient cette transformation active, même quand la famille choisissait de ne pas aller jusqu’à la conférence. Tamar, comme d’autres responsables de coordination, gardait en vue son but et sa foi optimiste en l’avenir en cherchant des changements de comportement observables qui lui indiquaient que la mère devenait proactive au-delà de sa participation à la FGC.

En conclusion, les résultats détaillés ci-dessus ont exploré les trois principes d’action qui se sont révélés guider les pratiques des responsables de coordination aux étapes de préparation et de conférence de la FGC. Ces principes consistaient à affirmer le contrôle et la responsabilité de la famille sur sa propre vie, à mettre en valeur la capacité de la famille et à s’orienter avec la famille vers l’avenir. Il ressort clairement des résultats que les responsables de coordination mettent en œuvre ces pratiques en faisant évoluer leur position de l’extérieur vers l’intérieur et inversement, aussi bien dans leur travail avec les services sociaux qu’avec les familles. La section suivante examine ces résultats à la lumière de la littérature existante sur la FGC et sur l’agentivité, afin de préciser ce qu’ils suggèrent quant au rôle de la coordination dans le processus de la FGC.

5. Discussion

Cet article présente les résultats d’une étude qui a examiné les pratiques agentives dans le contexte du modèle de la FGC. Les résultats détaillent les actions précises que les responsables de coordination utilisaient pour faciliter l’agentivité des familles et montrent l’importance du sujet, malgré le peu d’attention qu’il a reçu jusqu’ici dans la littérature. La discussion qui suit examine comment, par ces pratiques, les responsables de coordination s’efforçaient de transformer le processus de décision en protection de l’enfance, souvent perçu par les familles comme contraignant et aliénant, en un processus conduit par la famille. Ce processus est situé dans le contexte du système de protection sociale, afin de se demander quelles complexités recèlent ces pratiques et comment la figure singulière de la coordination, caractérisée par des qualités d’extériorité et d’intériorité, les rend possibles.

5.1 Prendre la décision : d’un événement à un processus

Les pratiques des personnes participantes qui affirment les choix des familles sont emblématiques de deux convictions essentielles : l’importance de reconnaître la connaissance que la famille a d’elle-même, et la nécessité vitale de lui fournir les informations pertinentes sur les ressources personnelles et sociales disponibles, afin qu’elle puisse prendre des décisions éclairées. Les résultats indiquent que les responsables de coordination assument la responsabilité de ces principes. Ces pratiques peuvent être considérées comme des conditions préalables à l’expression de l’agentivité, car elles visent à faciliter le libre choix des familles et leur maîtrise du processus, en expliquant le processus, en demandant le point de vue de la famille et en lui laissant le temps de prendre ses décisions (Cauce et Gordon, 2012 ; Stoljar, 2011). Les responsables de coordination travaillent donc activement à ce que le processus de la FGC ne soit pas contraignant, mais ouvert aux décisions de la famille.

Cependant, même avec un consentement éclairé initial, la suite du processus de protection sociale peut encore limiter l’agentivité des familles. C’est particulièrement vrai lorsque de nombreuses familles entrent dans le processus de la FGC avec un sentiment d’impuissance intériorisé (Shaibe, 2022) et une méfiance envers le système de protection sociale (Shemer et al., 2022), qui peuvent influer sur leur sentiment d’agentivité (Ferguson et Lavalette, 2004 ; Hornsby, 2004). Pour y répondre, les responsables de coordination participant à l’étude ont décrit la transformation de la dynamique de décision, de l’événement unique que constitue la conférence en un processus continu, qui se déroule tout au long de l’étape de préparation et suppose des points d’étape et des encouragements répétés auprès de la famille.

Cela met en évidence un écart entre la définition du rôle de la coordination dans la littérature et les lignes directrices, et la manière dont les responsables de coordination exercent ce rôle en pratique. Par exemple, la théorie de la FGC prévoit une coordination indépendante (Macgowan et Pennell, 2002), mais les personnes participantes ont décrit comment elles s’efforçaient de défendre auprès des services sociaux le droit de la famille à décider. Dans ces dynamiques se révèle la structure contraignante du système de protection sociale, les services sociaux exprimant des représentations de ce que les familles sont tenues de faire. Peut-être la position extérieure de la coordination vis-à-vis du système de protection sociale l’a-t-elle aidée à en déceler la structure et à y résister. Leur neutralité a ainsi pu aider les responsables de coordination à veiller à ce que les décisions des familles ne soient pas compromises (Connolly, 2006a). En outre, il est possible que le sentiment de n’avoir aucune obligation envers le système leur ait permis d’éprouver davantage d’agentivité pour le changer. Pour autant, les responsables de coordination ne se tiennent pas entièrement en dehors de la structure sociale et culturelle des dynamiques de la protection sociale, et ont dû, à leur tour, faire preuve de réflexivité pour mettre de côté leurs propres préjugés paternalistes.

5.2 La famille : à la fois capable et reconnue

Les responsables de coordination participant à l’étude s’efforçaient de transformer plus avant le processus de décision en protection sociale en agissant sur l’image que les membres de la famille avaient de leur propre personne et sur les perceptions de leur réseau social et des équipes professionnelles concernées. Les personnes participantes ont décrit comment elles suspendaient leur propre jugement, faisaient preuve d’empathie envers la famille et recherchaient les forces des membres de la famille, pour cultiver et préserver leur conviction dans la capacité des familles.

Une fois les forces de la famille identifiées, les responsables de coordination ont décrit comment ces forces étaient mises en avant, à la fois auprès des familles et de leur réseau social. Amitay et Rahav (2020), qui ont étudié les pratiques agentives dans le contexte de la jeunesse en danger, ont constaté que cette pratique contrecarre l’aliénation. Il a aussi été montré que cette pratique aide la coordination et les services sociaux à développer une perception positive des familles orientées vers la FGC (Mitchell, 2020). Enfin, il a été établi qu’une perception de soi positive, en particulier le sentiment de pouvoir influer sur sa vie, agit sur le comportement et la motivation (Contento et al., 2007 ; Kawano et al., 2021).

Peut-être que leur place à l’extérieur de la structure de protection sociale permettait aux responsables de coordination de tenir moins de choses pour acquises (Staples, 2001) et de s’ouvrir davantage à de nouvelles perspectives sur la famille, à partager ensuite avec les services sociaux. En outre, les responsables de coordination ont souvent peu, voire pas, d’idées préconçues sur la famille en question, au-delà de ce que leur transmet la personne référente du service social avant leur première rencontre (Natland et Malmberg-Heimonen, 2014). Cette étude a montré qu’en tant que figures extérieures au système de protection sociale, les responsables de coordination avaient la latitude d’évoluer dans des espaces informels, comme les domiciles, les parcs et les sorties en ville. C’est dans ces espaces informels, souvent inaccessibles aux services sociaux, que les responsables de coordination ont dit voir les forces des familles et acquérir un point de vue intérieur à la famille. Pour autant, les résultats révèlent une tension dans la négociation de la position intérieure-extérieure vécue par la coordination, puisque les personnes participantes pouvaient défendre la famille et prendre son parti, ou bien se laisser gagner par des préventions contre la famille sous l’effet du point de vue des services sociaux.

5.3 Le sentiment d’agentivité : regarder vers l’avenir

Les responsables de coordination de l’étude ont aussi souligné l’importance de regarder vers l’avenir pour renforcer le sentiment d’agentivité de la famille. Il s’agissait donc pour la coordination de transmettre un message d’optimisme et de sens. La recherche sur les interventions centrées sur des représentations positives de « soi possibles » a montré qu’elles peuvent effectivement avoir une influence positive sur le sentiment d’agentivité des personnes (Grishutina et Kostenko, 2021 ; Midtgaard et al., 2007).

Les responsables de coordination ont raconté les pas concrets faits pour soutenir chez la famille la perception d’un avenir positif, en apportant aux familles une aide adaptée dans l’espoir de contrer le sentiment de méfiance et d’aliénation envers les équipes professionnelles. De même, pour renforcer la foi des familles en leur capacité future, la coordination cherchait des occasions pour les familles de connaître des réussites dès le processus de la FGC. Ces deux actions sont des pratiques agentives fondées sur l’espoir, dont il a été établi qu’elles contrecarrent l’aliénation (Amitay et Rahav, 2020).

De fait, l’espoir et le désespoir sont de plus en plus considérés comme fondamentaux pour les professions du travail social et du soin (Collins, 2015 ; Flesaker et Larsen, 2012 ; Krumer-Nevo, 2020). Les responsables de coordination de l’étude ont décrit comment le fait de préserver leur propre espoir en l’avenir leur permettait d’offrir de l’espoir aux familles. Il est possible que le fort sentiment de maîtrise qu’éprouvent les responsables de coordination, du fait de leur extériorité à la structure de protection sociale, leur permette de ressentir, pour leur part, davantage d’espoir, et donc d’agentivité (Lipschitz-Elhawi, 2009).

Cette discussion suggère que les caractéristiques de la coordination lui confèrent une qualité d’« outsider within », de figure du dehors placée au-dedans. Le terme outsider-within désigne des personnes qui occupent des positions traditionnelles de pouvoir, comme la recherche, l’université ou les professions établies, tout en appartenant à des communautés marginalisées. Cette dynamique rend ces personnes plus conscientes des rapports de pouvoir entre personnes de l’intérieur et personnes de l’extérieur (Gold, 2016). Appliqué à la coordination, le terme montre comment sa position singulière lui donne un accès intérieur aux services sociaux, mais une perspective extérieure plus proche des familles. En substance, les responsables de coordination de l’étude décrivent leur manière de naviguer consciemment et de se déplacer de part et d’autre de la frontière intérieur-extérieur du système de protection sociale. Cela a des implications importantes pour le rôle de la coordination, quant à la manière de trouver le juste équilibre entre position intérieure et position extérieure au système de protection sociale. Cela apporte aussi une contribution au travail social en général, en suggérant quelles pratiques pourraient devenir possibles grâce à un plus grand sentiment de maîtrise et à une plus grande souplesse pour les équipes de travail social au sein de leur structure.

En conclusion, cette étude a recherché les pratiques agentives des responsables de coordination de la FGC dans leur travail avec des familles dont les enfants sont en danger. À l’aide d’une méthodologie orientée vers l’action, l’étude a rassemblé des résultats qui apportent une contribution importante non seulement au corpus de connaissances sur la FGC et sur les autres processus participatifs de protection sociale, mais aussi aux équipes professionnelles et aux personnes qui animent ces modèles sur le terrain. Par les pratiques mises au jour dans cette étude, rendues possibles par la perspective singulière de la coordination, du dehors au-dedans, les responsables de coordination s’efforçaient de transformer le processus de décision en protection sociale de manière significative et durable, pour passer d’un processus d’aliénation à un processus qui reconnaît et respecte l’agentivité des familles.

5.4 Limites de la recherche

La taille de l’échantillon de la recherche était limitée, la FGC n’en étant encore qu’à ses débuts en Israël. Le nombre de responsables de coordination ayant l’expérience de l’organisation du programme était donc faible. Il importe de noter que la présente étude est de nature qualitative et ne vise donc pas la généralisation. La petite taille de l’échantillon a au contraire permis un contact plus étroit et plus continu entre l’équipe de recherche et les personnes participantes, et donc une connaissance plus approfondie (Crouch et McKenzie, 2006). Toutefois, le petit nombre de responsables de coordination a limité la possibilité de donner des informations de contexte sur les personnes participantes. L’influence de l’expérience personnelle et professionnelle sur les perceptions et les pratiques des responsables de coordination n’a donc pas pu être examinée.

Enfin, la plupart des histoires racontées par les personnes participantes concernaient leur travail avec des mères. Peu de responsables de coordination ont raconté des histoires impliquant leur travail avec des pères ou un travail direct avec des enfants. Cela a limité la possibilité d’analyser si des pratiques différentes réussissent mieux selon les membres de la famille avec lesquels on travaille, et en particulier quelles pratiques la coordination utilise pour encourager la participation des enfants. Il est donc recommandé que de futures études examinent les pratiques propres au travail avec les enfants et avec les pères.