Résumé. L’approche orientée vers les solutions a eu pendant un temps la réputation d’être non scientifique, jugement fondé le plus souvent sur des préjugés et qui ne tient pas compte des nombreuses études de résultats. Cet article tente de donner à la méthode orientée vers les solutions une justification scientifique supplémentaire et novatrice en utilisant la méthodologie de la Design Science Research, méthodologie qualitative largement applicable, qui vise à produire des connaissances prescriptives pour la pratique professionnelle. Cela a conduit à la construction d’un agencement d’interventions, appelé SoFAP-P (Solution-Focused Applied Psychology Protocol), qui peut servir de guide aux personnes qui pratiquent l’orientation vers les solutions et cherchent à structurer ou à améliorer l’interaction avec leur clientèle. En même temps, la construction de SoFAP-P permet de le soumettre à un processus de validation par plusieurs tours d’évaluation par des pairs et par des études de cas. L’article explique en détail comment cette validation a été mise en place et discute la façon dont ses résultats positifs justifient la pratique de la psychologie orientée vers les solutions. Enfin, il propose un certain nombre de recommandations pour ancrer plus profondément encore une façon de penser et de travailler orientée vers les solutions dans le discours scientifique.

Mots-clés : psychologie orientée vers les solutions, Design Science Research, méthodologie, protocole, facilitation du changement, coaching, psychothérapie, psychologie appliquée

Le but de cet article est double. D’abord, décrire le développement et la conception d’un outil pratique qui aide à rationaliser les interventions utilisables dans la pratique professionnelle pour faciliter le changement dans et entre les systèmes (humains), dans tous les domaines d’intervention possibles, et qui transcende donc le domaine de la psychothérapie. D’où : psychologie appliquée orientée vers les solutions. Ensuite, nous voulons fournir un fondement et une validation scientifiques de la pratique orientée vers les solutions en utilisant la méthodologie de la Design Science Research.

À notre connaissance, c’est la première application, dans le champ de la psychologie appliquée, de la méthodologie DSR issue des sciences de l’ingénieur. Nous avons démontré qu’avec cette méthodologie, une pratique professionnelle (SoFAP) peut être validée systématiquement. Nous l’avons fait en distillant, à partir d’entretiens avec des personnes de terrain et d’analyses comparatives de cas, des points d’attention, des leçons apprises, des bonnes et des mauvaises pratiques, qui ont ensuite formé les briques d’une conception robuste de protocole, testée par la suite en pratique et améliorée en conséquence.

Le résultat est un outil sous la forme d’un organigramme différencié qui permet, dans tous les champs de la psychologie appliquée, d’affiner et d’aiguiser les compétences orientées vers les solutions. La méthodologie DSR garantit que la pratique peut tenir sa position dans les discussions professionnelles comme scientifiques.

L’approche orientée vers les solutions

Le psychiatre et psychothérapeute américain Milton Erickson (1901-1980) est connu pour avoir dit : Chaque personne est un individu unique. La psychothérapie devrait donc être formulée pour répondre à l’unicité des besoins de l’individu, plutôt que de tailler la personne pour l’adapter au lit de Procuste d’une théorie hypothétique du comportement humain (Zeig & Geary, 2000).

Son approche de la psychologie appliquée a trouvé un écho chez beaucoup de personnes de terrain qui sentaient à l’époque que leur champ s’était sur-théorisé. De fait, depuis l’émergence de la psychologie comme science à la fin du dix-neuvième siècle, la quête a été celle d’une théorie complète du fonctionnement de l’esprit humain et des moyens de l’influencer. Une telle théorie n’a cependant pas été trouvée à ce jour, et toutes les théories nées d’une telle ambition ont leurs failles et leurs lacunes.

Dans la ligne de la maxime d’Erickson, ces personnes savaient que ces failles sont fondamentales et caractéristiques de toute théorie de ce genre, et qu’elles ne peuvent donc pas être surmontées par des révisions et des ajustements théoriques. Elles sentaient que les théories ou modèles psychologiques réduisent la complexité de l’objet étudié ou limitent leur applicabilité à un spectre de plus en plus étroit de phénomènes psychologiques. En pratique, cela pouvait conduire à une situation où une personne est constamment mal diagnostiquée pour convenir à la théorie.

En quête d’une alternative à la thérapie traditionnelle centrée sur le problème, ce groupe restait dans une certaine mesure sans direction. Erickson l’avait inspiré, mais sa pratique était trop intuitive pour servir d’exemple.

Cela changea en 1978, quand Steve de Shazer (1940-2005) et Insoo Kim Berg (1934-2007) fondèrent le Brief Family Therapy Center à Milwaukee, aux États-Unis. Ils y cherchèrent à transformer l’approche intuitive d’Erickson en une méthode plus communicable.

Dès le début, le but était de réduire au minimum le temps pendant lequel les personnes souffrent de leurs problèmes et d’avancer aussi vite que possible vers des jours meilleurs. Comme hypothèse de travail, ils supposaient que les personnes connaissent toujours des moments où leurs problèmes sont différents, moindres ou même temporairement absents. Ce concept d’« exceptions aux problèmes » a fourni la base de leur position philosophique : les problèmes appartiennent à une classe logique différente de celle des solutions. Cette intuition a donné naissance au concept de psychologie orientée vers les solutions.

Bien que le champ de la psychologie orientée vers les solutions ait beaucoup évolué depuis les années 1970, ses caractéristiques fondatrices sont restées largement inchangées. Nous caractériserons l’approche orientée vers les solutions par les axiomes qui soutiennent sa pratique :

• Tout être humain et tout système humain est pleinement équipé pour faire face à la vie.
• Les systèmes humains (individus, familles, équipes, entreprises, etc.) disposent toujours de ressources qu’ils peuvent utiliser pour atteindre leurs buts.
• Si sombre que paraisse la situation, il y a toujours des pratiques qu’il vaut la peine de continuer.
• Il y a toujours des pratiques et des comportements qui fonctionnent encore positivement malgré le problème.
• Le changement fonctionne mieux sur la base de ce qui marche bien.

C’est à partir de ces présupposés que l’approche orientée vers les solutions a été développée.

Par la publication de livres comme Patterns of Brief Family Therapy: An Ecosystemic Approach (1982), Keys to Solution in Brief Therapy (1985), Clues: Investigating Solutions in Brief Therapy (Steve de Shazer, 1988) et Putting Difference to Work (Frank & Frank, 1991), de Shazer a popularisé l’approche orientée vers les solutions, qui s’est rapidement répandue au cours des années 1980 et 1990. Les contributions pionnières de Steve de Shazer et d’Insoo Kim Berg comme figures de la pensée et de la clinique ont initié un changement de paradigme dans le champ de la psychothérapie et du coaching, qui reste à ce jour la référence première sur laquelle la vaste littérature orientée vers les solutions et sa communauté professionnelle fondent leur travail. Pour honorer leur importance extraordinaire, cet article se centre sur leur travail pionnier et le développe en termes de fondement scientifique et de protocole.

Il existe pourtant un océan de contributions intéressantes. Un aperçu important de cet océan se trouve sur le site de l’European Brief Therapy Association (Ebta.eu), avec une liste pratique et facilement accessible de la plupart des articles évalués par des pairs (https://www.ebta.eu/sf-research-list/). Et bien sûr, sur la base du changement de paradigme de de Shazer, des personnes de divers champs continuent d’étendre leur pratique. On pense à l’approche des Best Hopes de BRIEF Londres, à la méthode de construction de descriptions, à la microanalyse, etc., entre autres.

Dans l’océan de littérature orientée vers les solutions qui se publie, nous voulons souligner quelques tentatives d’établir des protocoles pour faciliter l’usage de l’approche orientée vers les solutions. Parmi elles, l’organigramme original de Steve de Shazer (plaignant, visiteur, client) et l’organigramme successivement amélioré conçu par le groupe de Bruges (Institut Korzybski, dont Cauffman fut membre fondateur).

L’outil que nous présentons ici est une amélioration supplémentaire, parce qu’il est, explicitement, un guide non linéaire, discursif et itératif qui tient compte du contexte, de la dynamique et des exigences de chaque situation spécifique.

La Design Science Research

Dans The Sciences of the Artificial (Simon, 1969), le prix Nobel Herbert Simon explore les différences fondamentales entre les sciences de la nature et les sciences humaines. Il suggère une « science de la conception » qui ne se limite pas au domaine physique ou technologique, mais englobe aussi le champ social. C’est sa pensée qui a inspiré la construction de la Design Science Research.

Sur la base de l’idée de Simon, Van Aken (2004) puis Denyer et al. (2008) relèvent le défi de formuler les caractéristiques définitoires de cette « science de la conception », en la contrastant spécifiquement avec les « sciences explicatives ». En résumant leurs résultats, on peut caractériser la première ainsi :

• La DSR est conduite du point de vue d’une partie prenante impliquée.
• La DSR est mue par un intérêt pour les problèmes de terrain rencontrés par cette partie prenante.
• La DSR vise la production de connaissances prescriptives (par ex. un protocole, un ensemble d’interventions) pour résoudre les problèmes de terrain concernés ; la science de la conception est donc plus centrée sur la connaissance-pour-améliorer que sur la connaissance-pour-expliquer.
• La DSR justifie ses produits de recherche largement sur la base de leur validité pragmatique.

Dans ce contexte, le produit de recherche contenant les connaissances prescriptives pour résoudre les problèmes de terrain est appelé la conception (design). C’est conforme à la formule souvent citée de Simon : Conçoit quiconque imagine des lignes d’action visant à changer des situations existantes en situations préférées (Simon, 1969). Comme la caractérisation ci-dessus le montre, la DSR offre un paradigme de recherche scientifique indépendant des disciplines.

Notre recherche se situant dans le champ de la psychologie appliquée, cet article constituera une conception abstraite qui peut être individuellement adaptée. Les personnes qui bénéficient de notre conception sont celles qui travaillent dans le domaine de la psychologie orientée vers les solutions. Dans cette introduction, il ne reste qu’à expliquer comment exactement elles en bénéficieront.

Le problème de terrain et l’objectif de conception

Du fait de son aversion pour l’analyse théorisée des problèmes, l’approche orientée vers les solutions a acquis dans certains cercles la réputation d’être non scientifique, jugement qui s’enracine surtout dans le préjugé et ignore sa littérature étendue.

Après que Berg et de Shazer eurent identifié les deux clés de voûte de l’approche orientée vers les solutions, la différenciation dans la perception du problème et l’orientation vers l’avenir, ils développèrent des interventions spécifiques pour orienter les personnes qu’ils recevaient vers ces deux concepts. Une variété de « questions d’échelle » et l’usage de la « question du miracle » devinrent les deux grandes icônes de l’approche orientée vers les solutions. Ignorer la profondeur de la « pensée-derrière-la-pensée » épistémologique qui fonde l’approche orientée vers les solutions a conduit une partie du monde psychologique et universitaire à voir, à tort, la méthode orientée vers les solutions comme un sac à trucs superficiel.

Malgré la recherche sur les résultats qui fait de l’approche orientée vers les solutions un modèle fondé sur les preuves, et du fait de sa forte insistance sur les interventions techniques, les personnes qui pratiquent l’orientation vers les solutions, lorsqu’elles débattent avec leurs collègues de l’approche centrée sur le problème, peinent souvent à communiquer la pertinence et les résultats de leur façon de travailler. C’est pourquoi le choix est fait dans cet article de définir comme problème de terrain le manque relatif de validation des approches de psychologie orientée vers les solutions. Vu l’ampleur d’une telle étude, le problème de terrain est spécifié ainsi :

Les personnes qui pratiquent l’orientation vers les solutions éprouvent elles-mêmes, ou reçoivent comme critique, que leur façon de travailler n’est pas suffisamment validée.

Pour éliminer ce problème de terrain, il suffira de concevoir un protocole validé qui s’inscrive dans le paradigme orienté vers les solutions et que les personnes qui pratiquent l’orientation vers les solutions puissent utiliser pour guider l’interaction avec leur clientèle. Comme condition supplémentaire, on souligne que le protocole doit être hautement sensible à l’environnement de la personne (son contexte matériel et immatériel), pour éviter le piège de Procuste discuté à la section 1.1 et garder une vue large et réaliste des défis que les personnes affrontent dans la vie réelle. Cela a conduit à la formulation suivante d’un objectif de conception :

Fournir un protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions, validé et testé, pour aider les personnes de façon productive à traiter leurs défis. Le protocole doit prendre en compte le contexte réel de la personne dès le début.

Désormais, nous désignerons le protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions par SoFAP-P. Dans la partie suivante, nous décrirons les outils généraux offerts par la méthodologie DSR pour concevoir un tel protocole et discuterons quelques conditions supplémentaires. Nous montrerons ensuite comment cela s’applique au cas de notre problème de terrain en psychologie orientée vers les solutions. Puis nous présenterons la conception effective de SoFAP-P, dont la validité est discutée dans la dernière partie de l’article à l’aide des techniques d’évaluation développées en DSR.

Les aspects pratiques et méthodologiques discutés dans cet article sont décrits en détail dans deux livres jumeaux. Creating Sustainable Results with Solution-Focused Applied Psychology, A Practical Guide for Coaches and Change Facilitators, DOI : 10.4324/9781003320104 (Cauffman L., Routledge, 2023), fournit un guide pour la pratique professionnelle. Solution-Focused Applied Psychology, A Design Science Research-Based Protocol, DOI : 10.4324/9781003404477 (Cauffman L., Weggeman M., Routledge, 2023), décrit le processus méthodologique de conception et constitue la première application de la DSR en psychologie appliquée. Dans ce livre, une version dynamique de l’organigramme peut être téléchargée par un code QR (que l’on trouve aussi plus bas dans cet article).

Concevoir le protocole SoFAP

La méthodologie DSR est largement utilisée dans un vaste éventail de domaines d’application, surtout techniques, des systèmes d’information au développement de médicaments, en passant par l’architecture, la conception de machines, etc. Récemment, beaucoup de recherches (dont des recherches doctorales) ont été conduites avec la méthodologie DSR, et cette méthodologie a par conséquent continué d’évoluer. Nous considérons la DSR assez mûre pour l’appliquer de façon responsable. Cette étude est le premier article à décrire l’usage de la DSR en psychologie, et plus spécifiquement en psychologie appliquée orientée vers les solutions. Elle contribue donc à l’émergence d’une méthodologie DSR de plus en plus mûre.

Conditions préalables de conception

Comme mentionné dans l’introduction, le résultat de notre recherche, le SoFAP-P envisagé, doit être pertinent du point de vue d’une partie prenante impliquée, c’est-à-dire une personne qui pratique l’orientation vers les solutions. Pour prémunir la conception visée contre un manque de portée, nous ferions bien de garder à l’esprit ces quatre conditions pendant sa construction (Van Aken & Andriessen, 2011) :

• Pertinence pratique. La conception doit être pertinente pour la pratique quotidienne sur le terrain. Une réduction excessive du nombre de variables considérées, ou un niveau conceptuel trop élevé, pourrait compromettre la pertinence pratique de la conception pour un usage en situation réelle.
• Pertinence opérationnelle. La conception doit pouvoir être effectivement appliquée dans la pratique. À cette fin, elle doit être cohérente avec la façon dont on a l’habitude d’opérer sur le terrain (validité apparente), et la familiarisation avec la conception recommandée doit pouvoir être rapide.
• Non-évidence. Cette condition renvoie au degré auquel la théorie derrière la conception dépasse ou complète la théorie de sens commun déjà en usage. De plus, toute contribution à la pratique existante doit être non évidente, car si la conception est vue comme une répétition de connaissances communément admises, elle a moins de chances d’être adoptée sur le terrain.
• Adéquation. La conception doit être à jour et pertinente pour les problèmes réels contemporains du terrain.

Certaines de ces conditions indiquent déjà que la conception doit être (implicitement) dérivée de la littérature, de l’empirie et des expériences évaluées de la ou des parties prenantes impliquées.

La section suivante montre comment l’information requise par cette recherche a été classée et instrumentalisée.

L’architecture de la conception

Comme dit plus haut, la DSR vise à combiner connaissances théoriques et compréhensions de terrain en une approche utilisable dans la pratique. La connaissance-pour-expliquer sert à développer la connaissance-pour-améliorer par l’analyse scientifique de défis et de processus de terrain pratiques et réels. Une grande part de cette connaissance prend la forme de ce qu’on appelle des principes de conception et des propositions de conception.

Principes de conception

Pour l’organisation, il est courant de distinguer différents types de principes de conception selon les activités de recherche décrites ci-dessus.

Une revue de la littérature pertinente, par exemple, conduira généralement à identifier un certain nombre de points d’attention, de limites et de leçons apprises. À partir de la section sur les principes, nous les discuterons sous forme généralisée, en prenant la liberté de transformer toutes les limites en points d’attention orientés vers les ressources et l’avenir. L’expérience du réseau, d’autre part, permettra de formuler quelques bonnes pratiques et mauvaises pratiques.

Propositions de conception

Il a déjà été dit dans l’introduction que la conception, une fois livrée, devra être d’un niveau d’abstraction qui permette son usage par tous les individus travaillant dans le champ concerné. Ce n’est possible que sous l’hypothèse que les systèmes sociaux présentent des schémas comparables qui peuvent être étudiés, comme la DSR le suppose en effet. Ces schémas n’ont pas la causalité des systèmes d’horlogerie (Boulding, 1956), mais ils démontrent un potentiel causal suffisant pour les prendre en compte (Pawson & Tilly, 1997).

Cette vision est à la base de ce qu’on appelle la logique CIMO développée dans le cadre de la DSR. CIMO est l’abréviation de Contexte, Intervention, Mécanisme, Résultat (Outcome), et consiste en une brève description d’une situation particulière contenant les réponses à ces quatre questions (Denyer et al., 2008) :

• Quel est le problème (de terrain) ? (Contexte)
• Quelle(s) action(s) entreprendre ? (Intervention)
• Comment les actions proposées conduisent-elles à l’effet désiré ? (Mécanisme)
• Quel résultat peut-on attendre de l’action ? (Résultat)

Formuler de tels CIMO produit des propositions de conception.

En DSR, les CIMO sont habituellement extraits d’études de cas. Bien sûr, extraire un CIMO d’un cas unique produira un CIMO au contexte très spécifique. On peut l’éviter en évaluant des interventions semblables dans des cas dissemblables et en identifiant les similitudes des mécanismes sous-jacents, pour construire un CIMO plus général.

Tester la construction de la conception SoFAP-P

Dans le contexte de l’évaluation constructive, deux méthodes développées en DSR présentent un intérêt particulier : les tests α et β.

Le but d’un test α est de présenter une version provisoire de la conception à des personnes expérimentées de la pratique et de recevoir un retour sur la cohérence interne, la fiabilité, la validité et l’utilisabilité, afin d’évaluer dans quelle mesure la conception répond aux exigences. La conception est testée théoriquement au moyen d’entretiens, de discussions en panel, de conversations simulées, d’enquêtes et autres.

Selon McKenney et Reeves (2012), un test α comprend une « évaluation précoce des idées de conception » par des parties prenantes expérimentées. Au moyen d’entretiens, de discussions en panel, de conversations simulées, d’enquêtes, etc., un test α éprouve la solidité et la faisabilité de la conception naissante :

• Solidité. Tester les propositions et principes qui sous-tendent la conception et la façon dont ils y sont opérationnalisés. La solidité concerne aussi la cohérence logique de la conception.
• Faisabilité. Test conceptuel de la faisabilité de la conception en pratique, répondant à des questions comme : dans quelle mesure la conception peut-elle être utilisée et appliquée en pratique ? Quels éléments restent à considérer ? La conception s’intègre-t-elle à l’environnement pertinent ?

Sur la base du retour obtenu du test α, la conception est ajustée.

Le test β peut être considéré comme une forme indirecte de recherche-action, parce que l’équipe de conception ne participe pas directement au test (Stam, 2007). Pendant un test β, un groupe de personnes de terrain, de préférence non impliquées dans les études empiriques préalables, utilise tout ou partie de la conception en pratique pour découvrir des améliorations opérationnelles de son application. Ces personnes sont ensuite invitées à évaluer dans quelle mesure l’application de la conception s’est révélée valide, utilisable et productive. Des connaissances généralisables sont alors extraites inductivement pour adapter la conception.

La psychologie appliquée orientée vers les solutions

Le protocole SoFAP peut être appliqué au domaine plus général de la facilitation du changement dans et entre les systèmes (humains), et transcende donc le domaine de la psychothérapie pour lequel l’approche orientée vers les solutions a été conçue à l’origine.

L’objectif de conception énoncé dans l’introduction ajoute que « le protocole doit prendre en compte le contexte réel de la personne dès le début ».

Avant d’appliquer la méthodologie DSR pour générer des principes et propositions de conception utiles à SoFAP-P, nous préciserons d’abord les termes utilisés dans l’objectif de conception.

D’abord, nous voulons souligner que le mot « protocole » n’implique pas une procédure standardisée ni une méthode uniforme « taille unique ». Il désigne plutôt un ensemble de règles maîtresses (des règles qui gouvernent des règles de niveau opérationnel inférieur) ou d’instructions qui guident l’ordonnancement des interventions qu’une personne facilitant le changement peut utiliser pour travailler de façon efficace et efficiente. Le contenu du processus de facilitation vient de la situation dans laquelle ces règles maîtresses peuvent être appliquées pour susciter le changement, et il est donc spécifique à la situation X dans le contexte Y, à l’égard de la ou des parties prenantes Z.

Quand le terme client est utilisé, la référence est toujours au client dans son contexte pertinent plutôt qu’aux mécanismes psychologiques internes ou intrapsychiques à l’œuvre à l’intérieur même du client. De plus, le client peut être un individu, un couple, une famille, une équipe, une organisation entière, c’est-à-dire un système-client.

Par le terme problème, nous désignons une situation, une émotion, une pensée ou une combinaison de ceux-ci qui entrave le fonctionnement d’une personne et dont elle veut se débarrasser. Nous nous intéressons à la façon dont la pratique explore avec la personne ce que celle-ci voudrait à la place du problème. Cette exploration conduit habituellement à la formulation d’un but : quelque chose que la personne veut accomplir, qui l’aidera à avoir une vie meilleure, plus épanouissante ou au moins plus facile. Un problème est apparu dans le présent ou le passé. Un but se situe dans l’avenir. La pratique orientée vers les solutions pose des questions qui aident la personne à traduire ses buts en défis. Les défis sont donc des moteurs vers une solution. Une solution est considérée ici comme une situation (temporaire ou permanente), un état émotionnel et/ou cognitif ou une combinaison de ceux-ci, jugé « assez bon pour vivre avec ».

En science des organisations, la productivité est vue comme le produit de l’efficacité et de l’efficience (Stack, 2016). L’efficacité implique d’atteindre le but visé, tandis que l’efficience indique un usage minimal des ressources comme le temps, l’argent et d’autres moyens. Ainsi, quand nous disons que SoFAP-P doit aider les personnes à traiter leurs défis de façon productive, cela implique aussi que le but visé est atteint. Le protocole que nous cherchons ne peut soutenir la prétention à la productivité si l’existence d’une solution n’est pas présupposée. Autrement dit : un résultat valide de l’objectif de conception exige méthodologiquement une approche orientée vers les solutions.

Quant au contexte réel, l’hypothèse est que, quoi qu’il arrive, l’aide réussira moins bien si l’écosystème de la personne n’est pas explicitement et directement (dès le début) intégré au processus. Il faut chercher un protocole qui donne une direction à toute personne de terrain qui veut aider des personnes face à leurs défis, et qui accepte ou a la conviction que cela ne peut se faire productivement sans considérer l’environnement dans lequel la personne vit, aime et travaille aujourd’hui. Pour la brièveté, nous appellerons désormais cet environnement le contexte réel de la personne, qui représente son environnement actuel, tangible et intangible, y compris le comportement et les schémas d’interaction des parties prenantes en place.

Étant donné l’objectif de conception formulé, il est logique et sensé de formuler explicitement les trois questions de soutien (QS) suivantes, auxquelles la recherche empirique doit répondre :

QS1 : Quelles sont les caractéristiques d’une approche orientée vers les solutions, par opposition à une approche centrée sur le problème ?

QS2 : Quel est un domaine d’application approprié pour un protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions visant à traiter des défis ?

QS3 : Quelles sont les caractéristiques de productivité de l’interaction client-praticien dans un protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions visant à traiter des défis ?

Les réponses à ces questions soutiendront le processus de conception du protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions. Elles seront informées par les principes et propositions de conception identifiés au cours des activités de recherche décrites plus haut, et données dans la section « Répondre aux questions de soutien ».

Les principes de SoFAP-P

L’étude de la littérature visant à trouver des principes de conception pour le protocole envisagé a consisté en une large analyse historique des diverses méthodes utilisées en psychologie appliquée (psychanalyse et approches psychodynamiques ; béhaviorisme et thérapie cognitivo-comportementale ; psychologie humaniste ; thérapie familiale systémique ; pratiques ericksoniennes ; thérapie orientée vers les solutions ; et thérapie orientée vers les solutions étendue), réduite dans cet article à ses points saillants¹. Cette lecture a été complétée par une lecture plus spécifique et ciblée de la littérature pertinente. Nous avons ainsi identifié 6 points d’attention (PA) et 14 leçons apprises (LA). D’une manière générale, les PA renvoient aux insuffisances des approches historiques centrées sur le problème, tandis que les LA ont été dérivées des tentatives de modèles alternatifs qui cherchaient à surmonter ces insuffisances. De plus, la consultation de notre réseau nous a permis de formuler 5 bonnes pratiques (BP) en psychologie orientée vers les solutions et 5 mauvaises pratiques (MP).

Principes tirés de l’histoire de la psychologie appliquée

Sigmund Freud (1856-1939) fut l’un des premiers de l’histoire à développer la psychanalyse comme thérapie par la parole. Cependant, les livres fondateurs de Freud (Studien über Hysterie, 1885, et Die Traumdeutung, 1899) montrent une insistance intransigeante sur la description détaillée des problèmes psychiques et de leurs causes (hypothétiques), presque au point de les assimiler. Cette façon de penser se révéla féconde en son temps. Pendant que Freud étendait son cadre théorique, Ivan Pavlov (1849-1936) entraînait un chien à saliver au son d’une cloche. Cela servit d’illustration à l’idée que le comportement était biologiquement déterminé par des processus cognitifs du passé, et conduisit à plusieurs modèles comportementaux de psychothérapie, où les émotions étaient vues comme de simples expressions physiologiques accompagnant les cognitions. Parmi ces modèles, la thérapie cognitivo-comportementale (TCC) est probablement la plus connue. L’influence de ces mouvements sur les modèles de psychothérapie qui suivirent a conduit à la formulation de ce premier point d’attention.

PA-1 : Dans les approches centrées sur le problème, l’accent est mis sur la description détaillée des problèmes et des causes hypothétiques correspondantes qui les sous-tendent. Ces descriptions, et le langage dans lequel on converse habituellement avec la personne, sont orientés vers le problème. Il en résulte facilement une situation où (trop) peu d’attention est accordée à la recherche d’une solution au problème de la personne.

Cette insistance sur les causes s’accompagne d’une forte tendance à placer la situation problématique des personnes suivies (patients, clients) dans un contexte historique.

PA-2 : La plupart des approches montrent une centration méthodologique déséquilibrée. Elles accordent plus d’attention (temps et énergie) aux expériences passées et au contexte historique de la personne qu’à sa situation présente et à ses souhaits de changement. Cela se fait au détriment de l’exploration des options futures possibles pour rapprocher les changements désirés.

Une première tentative de contrer ce déséquilibre fut entreprise par l’approche humaniste, mieux décrite comme une posture générale que comme un ensemble de techniques d’intervention. La psychologie humaniste s’oppose à la vision déterministe des théories antérieures, et critique en outre la TCC pour son incapacité à rendre compte d’aspects fondamentaux de l’être humain comme individu qui sent, pense et agit. Le but devait être au contraire, posait-elle, la croissance de chaque individu en termes d’accomplissement, d’estime de soi et d’autonomie.

LA-1 : Abandonner les classifications analytiques des problèmes mentaux ; se centrer plutôt sur des solutions holistiques intégrées (qui peuvent être implicitement multidimensionnelles et à multiples facettes).

Ce changement de paradigme transforma les patients en clients, transformation cimentée par le livre Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications and Theory (1951) du psychologue humaniste Carl Rogers (1902-1987). Comme l’indique le titre du livre, l’individu n’était plus vu comme partie passive de la thérapie, ce qui suggère une certaine égalité entre la personne soignante et les personnes à qui le soin est fourni, contraste marqué avec les pratiques d’autres méthodes, même plus récentes.

PA-3 : Les descriptions de problèmes des personnes aboutissent typiquement à des classifications de diagnostics et à des typologies de problèmes et de troubles mentaux. De telles classifications, comme le DSM-5, ont l’avantage d’être commodes, mais elles peuvent aussi facilement conduire à des confusions et à des simplifications qui laissent peu ou pas de place à la complexité de la vie humaine, avec toutes ses sérendipités, ses tours et détours inattendus, insondables et imprévisibles.

LA-2 : Les buts et les ressources de la personne doivent être au centre de l’attention. Le paradigme utilisé pour guider les interventions n’est qu’un outil dans le processus de facilitation de la personne. Ne laissez donc pas la méthode mener, mais la personne.

L’approche humaniste souffrit cependant de son propre idéalisme, en faisant viser aux personnes des abstractions. Chaque personne devait tendre à la conscience de soi, au développement de soi, à la réalisation de soi, grands mots auxquels il est difficile de rendre justice en pratique.

LA-3 : Les buts utiles pour la personne sont pratiques, réalistes, atteignables, peuvent être formulés en termes comportementaux (« Que ferez-vous / penserez-vous / sentirez-vous de différent si… »), et vont de préférence du petit au grand.

LA-4 : Partir de la situation présente de la personne telle qu’elle se rapporte à ses buts du moment, puis développer une orientation vers l’avenir.

La centration sur le soi de la psychologie humaniste a mis en lumière un autre aspect de l’expérience humaine qui avait aussi été négligé par les modèles psychanalytiques antérieurs. Dans la thérapie par la parole de Freud, la pertinence de l’écosystème actuel de la personne était ignorée, et ne servait que de toile sur laquelle se dessinait son névrosisme. La TCC ne jugeait pas davantage important son contexte social.

PA-4 : Les théories centrées sur le problème évaluées montrent une centration déséquilibrée sur les parties prenantes : l’attention va surtout à la personne comme individu, même si le format de traitement est le couple, la famille ou un groupe. Les autres parties prenantes de l’écosystème de la personne sont vues comme plus périphériques.

La première à reconnaître cette négligence fut l’école de la thérapie familiale systémique (TFS), apparue après la seconde guerre mondiale à la suite de l’afflux de nombreuses personnes hospitalisées en psychiatrie, venues du champ de bataille. Il était évident que certaines rechutaient en retrouvant leurs familles et leurs communautés, tandis que d’autres se réadaptaient et guérissaient avec l’aide de leur nouvel entourage. L’idée que l’écosystème de la personne était un facteur commença à poindre, permettant à la pratique de passer d’une vision intrapsychique à une vision interactionniste.

LA-5 : Intégrer directement et explicitement le contexte réel de la personne dans l’approche. Cela signifie impliquer toutes les parties prenantes pertinentes de son contexte écosystémique réel, de telle sorte qu’elles puissent lui apporter des ressources supplémentaires, ou bénéficier de ses progrès, ou les deux.

Dans la première phase de la TFS, la famille était habituellement supposée être le sous-système le plus important du contexte réel de la personne. Le but était de chercher des schémas interactionnels dans les relations entre membres de la famille, l’idée étant que certains de ces schémas peuvent affecter négativement un ou plusieurs membres au point de leur causer des problèmes, et que leurs réactions à ces interactions récurrentes perpétuent alors le cycle interactionnel problématique. Il en a résulté une interprétation légèrement mécaniste du fonctionnement des personnes et de leurs interactions. C’est un problème qui remonte aux écoles originelles de la psychanalyse freudienne et de la TCC.

PA-5 : La linéarité causale de l’anamnèse et du diagnostic à la thérapie et au pronostic obscurcit la complexité de la vie de chaque personne, simplifie à l’excès la situation qui cause le problème et réduit ainsi les chances de solutions robustes et durables.

La pratique de Milton Erickson constituait un antidote radical à ce piège. Dans son approche, c’était toujours le contexte réel et présent de la personne qui guidait son orientation vers la croissance, tandis que le passé ne méritait que l’attention nécessaire pour éviter de retomber dans des habitudes inutiles. De cette centration sur le présent, on peut compléter le point d’attention précédent :

LA-6 : S’abstenir de la linéarité anamnèse, diagnostic, thérapie et pronostic ; travailler plutôt de façon itérative, récursive et circulaire.

Comme dit dans l’introduction, la pratique d’Erickson souffrait d’un manque de transférabilité que de Shazer et Berg cherchèrent à surmonter, ce qui conduisit finalement à l’enseignement de la thérapie orientée vers les solutions (TOS). Dans le livre de de Shazer Putting Difference to Work (1991), la différence avec les autres formes de thérapie et leurs fondements philosophiques est clarifiée par sa célèbre formule : la classe des problèmes appartient à une autre classe logique que la classe des solutions. Autrement dit : on n’a pas nécessairement besoin de comprendre ni la nature ni la cause profonde d’un problème pour aider la personne à trouver une solution. Mais malgré cette intuition, la pratique de la TOS a longtemps hésité inutilement à demander directement aux personnes leurs buts et les solutions possibles qu’elles envisageaient. En réfléchissant à cette limite et à certains des principes déjà extraits ci-dessus, trois leçons furent tirées d’un coup.

LA-7 : Les solutions appartiennent à l’avenir, tandis que les problèmes appartiennent au passé. L’accent doit être mis sur la construction de solutions possibles et de résultats désirés. Au lieu de se concentrer sur (le pourquoi de) les problèmes du passé, il faut se centrer sur le résultat désiré : « Que voulez-vous accomplir demain et la semaine prochaine ? », « Quel pourrait être le premier petit pas pour y parvenir ? »

LA-8 : Les solutions peuvent être : 1) des résultats, des aboutissements ; 2) des effets de processus (puisque les pensées changent les actions et vice versa) ; 3) des combinaisons de 1 et 2.

LA-9 : Se centrer d’abord sur les solutions potentielles, puis itérer des étapes intermédiaires pour créer une méthodologie de solution robuste, auto-apprenante et spécifique à la personne.

Pour conclure, il est clair que toutes les insuffisances ci-dessus entravent le chemin de la personne vers ses buts et impliquent donc un manque d’efficience dans l’usage du temps, de l’argent et des autres ressources. Cela a conduit à inclure un point d’attention assez formel :

PA-6 : En général, les approches centrées sur le problème souffrent, à des degrés divers, d’un manque d’efficience dans l’usage du temps, de l’argent et des autres ressources.

Principes tirés de l’étude ciblée de la littérature

Des principes de conception supplémentaires ont été distillés d’une étude pragmatique de la littérature.

En étudiant l’interaction entre la pratique et la personne suivie, Bachelor (1995) a établi que le succès de la thérapie dépend fortement de l’attitude adoptée pendant les séances. Le plus de progrès était réalisé quand cette attitude était accordée aux souhaits, aux buts et au style d’apprentissage de la personne.

LA-10 : Stimuler une approche conduite ou pilotée par le client, plutôt qu’orientée ou centrée sur le client.

Quant au terme « résistance » issu de la psychanalyse, nous savons par de Shazer (1984) que cela n’existe pas, parce que tout ce que la personne dit ou fait peut être interprété comme une directive qui indique comment elle veut être aidée. Dans la leçon apprise suivante, nous avons explicité deux cas fréquents de « résistance » : une personne peut avoir reçu d’un tiers l’instruction de consulter, ou avoir des préventions contre l’idée d’avoir un problème mental.

LA-11 : Prêter attention à trois grandes tendances qui empêchent les personnes d’être ouvertes à une approche de psychologie appliquée orientée vers les solutions : 1) l’absence de motivation intrinsèque à changer, 2) la « résistance » au changement et 3) la traduction des questions mentales en problèmes physiques.

Dès 1936, Samuel Rosenzweig soutenait qu’« il est légitime de se demander si les facteurs réellement opérants dans plusieurs thérapies différentes n’ont pas beaucoup plus en commun que les facteurs prétendument opérants ». Sa suggestion (ou son soupçon) a été renforcée par les résultats de Lambert (1992), qui a montré que les facteurs non spécifiques sont pour l’essentiel responsables des changements produits pendant la facilitation psychologique : seuls 15 % des changements pouvaient être attribués aux interventions spécifiques d’une méthode, les 85 % restants pouvant être rapportés à la relation entre la personne et la pratique, aux espoirs et attentes de la personne pour un avenir meilleur, et à des facteurs extra-thérapeutiques. De plus, Frank et Frank (1991) ont précisé comment ces importants facteurs non spécifiques ou communs peuvent être activés dans la pratique. Deux leçons peuvent en être tirées d’un coup :

LA-12a : Intégrer l’exploitation des facteurs thérapeutiques non spécifiques, vus du point de vue de la personne, dans l’approche de facilitation (au lieu de les considérer comme un sous-produit bienvenu). Les facteurs thérapeutiques non spécifiques sont : la personne se sent comprise, reçoit une attention authentique, se sent respectée et se voit offrir une perspective qui lui donne l’espoir d’un changement à venir.

LA-12b : Intégrer l’exploitation des facteurs thérapeutiques non spécifiques, vus du point de vue de la pratique, dans l’approche de facilitation.

Wampold (2001) est encore plus sceptique que Lambert (1992) sur le bénéfice des méthodes spécifiques, affirmant que pas plus de 8 % des résultats thérapeutiques pouvaient être vus comme le résultat de mécanismes spécifiques d’une méthode. Il recommande à la pratique d’être ouverte aux deux leçons suivantes. La première est d’aider la personne à se libérer de sa position binaire, en noir et blanc. La seconde recommande de placer la personne au centre du processus thérapeutique par une relation de travail soigneusement développée.

LA-13 : Mettre l’effet des techniques de facilitation psychologiques et interrelationnelles dans une perspective plus différenciée en posant des questions de différenciation (dont les questions d’échelle).

LA-14 : Permettre à la relation thérapeutique de se développer en alliance thérapeutique.

Leçons apprises par le réseautage structuré

Au fil de nombreuses années de collaboration avec des figures de référence et des spécialistes des champs de la psychothérapie, de la cybernétique, de l’épistémologie, de l’hypnothérapie, de la pensée systémique, de la linguistique, de l’intelligence en essaim et, bien sûr, de la pratique orientée vers les solutions, Cauffman, comme chercheur, a eu l’occasion de passer d’innombrables heures à co-enseigner avec ces spécialistes, à apprendre d’eux, à les étudier et à discuter avec eux. Ces contacts ont élargi, contredit, testé, mis au défi, confirmé ou falsifié (en tout ou partie), et au moins aiguisé ses vues. De ce travail de fond ont été distillées les cinq bonnes et cinq mauvaises pratiques suivantes pour la conception envisagée de SoFAP-P.

BP-1 : Transformer la relation de travail avec la personne en alliance.

Une relation reflète une connexion, tandis qu’une alliance est un lien entre des parties qui partagent un but commun. La pratique psychologique doit donc considérer les buts de la personne et construire la relation de travail en une alliance avec elle, orientée vers ce but. La personne qui pratique et son expertise sont les outils qui aident la personne suivie à s’aider elle-même (cf. LA-14).

BP-2 : Fixer les buts de façon active.

Cette bonne pratique pousse LA-3 un pas plus loin. Il est nécessaire de poser activement des questions pour aider la personne à fixer ses buts et à les traduire en une liste d’objectifs utiles qui puisse servir de liste de contrôle. Les buts utiles sont pratiques, réalistes, atteignables, peuvent être formulés en termes comportementaux (Que ferez-vous de différent si…) et vont de préférence du petit au grand.

BP-3 : Fixer les buts de façon continue.

En facilitation psychologique, la personne est aidée à traduire ses buts en défis, comme l’impliquait LA-9. Une fois un but partiel atteint, ce changement devient le contexte d’un défi suivant, jusqu’à ce que la mère de tous les buts soit atteinte : la personne est aidée à s’aider elle-même à atteindre ses propres buts en utilisant ses propres ressources. En bref, la fixation des buts n’est pas une intervention à état fixe (on fixe un but une fois et c’est tout), mais un processus actif, itératif et récursif.

BP-4 : Se concentrer sur les ressources et les possibilités de la personne.

Utiliser l’idée et la question qui l’accompagne : Qu’est-ce qui va (assez) bien malgré le problème ? pour centrer, à la fois l’attention de la personne et la perspective de la pratique, sur les ressources utilisables pour avancer vers un avenir désiré.

BP-5 : Utiliser les règles de décision minimax.

« Minimax » signifie fournir un effort minimal dans la pratique tout en atteignant un résultat et un changement maximaux pour la personne. C’est un outil utile au regard de PA-6. Notre recherche empirique sur le terrain a montré que la plupart des spécialistes semblent appliquer, implicitement ou explicitement, les quatre règles de base suivantes dans leur travail :

• Règle 1 : Si quelque chose n’est pas cassé, ne le réparez pas, mais montrez respect et appréciation pour ce qui marche encore.
• Règle 2 : Si quelque chose ne marche pas, ne marche plus, ou ne marche pas assez bien après l’avoir essayé un moment, arrêtez, apprenez-en, et faites autre chose.
• Règle 3 : Si quelque chose marche bien, assez bien ou mieux, continuez à le faire et/ou faites-en davantage.
• Règle 4 : Si quelque chose marche bien, assez bien ou mieux, offrez-le à quelqu’un d’autre, ou apprenez-le de quelqu’un d’autre.

Quant aux mauvaises pratiques, les principaux pièges semblent être les propres convictions et théories thérapeutiques (Kottler & Carlson, 2003). Il arrive en effet qu’on y tienne tant, en thérapie, qu’elles deviennent un obstacle pour la personne. Nous nous contenterons de mentionner les mauvaises pratiques rencontrées et de noter qu’elles concordent avec les points d’attention et les leçons apprises identifiés ci-dessus.

MP-1 : Donner la primauté à une théorie, un modèle ou une méthode sur les besoins et possibilités idiosyncrasiques de la personne.

MP-2 : Se plonger dans des spéculations sur le pourquoi de ce qui va mal.

MP-3 : Avoir une centration obsessionnelle sur le passé.

MP-4 : Limiter les buts désirés à la simple absence de problèmes.

MP-5 : Traiter la relation de travail comme asymétrique, la personne étant la source de toutes les difficultés et la pratique l’expertise omnisciente.

Les propositions de SoFAP-P (CIMO)

Pour l’étude de cas, 25 cas ont été recueillis, dont 21 CIMO ont pu être extraits. Ce processus d’extraction a été conduit par les deux membres de l’équipe de recherche, séparément et indépendamment. Toute différence dans leurs résultats a été amplement discutée. Quand le consensus ne pouvait être atteint, le cas était présenté à une tierce personne travaillant dans le champ de la psychologie appliquée. La plupart des CIMO issus de ce processus reposent sur de multiples indications présentes dans plusieurs cas.

Voici (une partie de) l’un des 25 cas analysés, pour illustrer l’« extraction » des CIMO. Le titre d’un CIMO est dérivé de l’intervention qu’il contient et a donc le caractère d’un impératif : il dit quoi faire.

Nous ne présenterons ici que CIMO-16 et CIMO-17 à titre d’exemples².

CIMO-16 : Poser la question de l’utilité. Chaque fois qu’on a l’impression que la facilitation ne produit pas assez de progrès ou qu’un retour est nécessaire, il faut poser à la personne la question suivante : Est-ce utile quand nous parlons comme cela ? Cette intervention est aussi puissante qu’élégante et sert à inviter la personne à considérer la relation de travail d’un point de vue méta. La question suscite simplement un retour utile de la personne, et y répondre n’exige pas de capacités intellectuelles particulières. En ce sens, la question peut même être utilisée dans des conversations avec des enfants ou des personnes en situation de handicap mental. Le but de cette question est d’offrir à la personne la possibilité de donner un retour sur son propre processus de facilitation, ce qui la place au centre de l’alliance.

CIMO-17 : Offrir une perspective relative. Quand les personnes ont l’impression d’être dans de graves difficultés, elles tendent souvent à penser en noir et blanc, ce qui pétrifie leur vision. Il faut alors les aider à trouver des nuances pour contrer ce point de vue lugubre. Donner des contre-arguments rationnels donne rarement des résultats. Pour susciter la perspective désirée, posez des questions ou faites des remarques qui suggèrent une perspective plus relative. Par exemple, des questions ou remarques comme : Ne serait-il pas bon de dormir là-dessus ? N’exagérez-vous pas un peu ? La soupe ne se mange jamais aussi chaude qu’elle sort de la marmite. Demain est un autre jour. Et ainsi de suite. Il faut bien sûr veiller à formuler ces remarques avec respect et éviter qu’elles puissent être interprétées comme cyniques, triviales ou dévalorisantes.

Limite de la logique CIMO

En « extrayant » les CIMO des cas de terrain, il a été décidé de se concentrer sur l’explicitation des expériences rencontrées sur le terrain dans les interactions avec les personnes suivies. Cela vise à réduire la complexité de la description des CIMO. La conséquence est que, dans la plupart des cas, le contexte, l’intervention et le résultat attendu sont plus clairement exprimés dans la formulation du CIMO que le mécanisme.

Répondre aux questions de soutien

Avec l’information extraite de la littérature, du travail avec les spécialistes et des cas de terrain, on peut répondre aux trois questions de soutien de la recherche (QS) mentionnées au début de la section 3.

QS1 : Quelles sont les caractéristiques d’une approche orientée vers les solutions, par opposition à une approche centrée sur le problème ?

La psychologie appliquée orientée vers les solutions désigne l’approche englobante qui agit comme un système d’exploitation, par opposition aux interventions et méthodes concrètes des approches centrées sur le problème, qui sont comme des applications. Pour l’essentiel, la façon de travailler orientée vers les solutions se caractérise par 8 traits fondamentaux. Elle ne s’intéresse aux problèmes que dans la mesure où ils fournissent des indices sur les solutions possibles ; aucun problème n’est statique, et les exceptions dans la perception du problème montrent la voie de l’amélioration (1). Il y a une centration continue sur les ressources disponibles que l’individu, le couple, la famille ou le système plus large en question peut utiliser pour avancer dans la vie (2). À l’aide de questions explicites, l’attention est canalisée vers un avenir où se trouvent les solutions possibles (3), et cela avec un œil sur les buts de la personne (4). Dans la démarche pratique, les questions ont la priorité sur les explications (5), et les règles de décision minimax (voir BP-5) sont respectées (6). Les conversations entre la pratique et la personne utilisent ce qu’on appelle le « parler-solution », toujours destiné à aider la personne à construire une réalité alternative à son état problématique (7). En fin de compte, ces points renvoient aux 5 axiomes mentionnés plus haut et à l’image de l’humanité qui leur correspond (8).

QS2 : Quel est un domaine d’application approprié pour un protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions visant à traiter des défis ?

La psychologie appliquée est utilisée, entre autres, pour le conseil en études et en carrière, dans le recrutement et la sélection, le marketing des consommateurs, le coaching, le conseil aux organisations et aux entreprises familiales, les applications scolaires et éducatives, le développement du leadership et, bien sûr, en santé mentale. Ce sont tous des domaines où SoFAP-P pourrait être mis en œuvre sur le terrain. L’application de SoFAP-P doit aussi dépendre de la motivation de la personne à en être aidé. En tout état de cause, cependant, les problèmes qui ne peuvent être reformulés en défi (pensez aux déficits (neuro)physiologiques) sont des cibles inappropriées pour la mise en œuvre de SoFAP-P.

QS3 : Quelles sont les caractéristiques de productivité de l’interaction client-praticien dans un protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions visant à traiter des défis ?

Une interaction client-praticien productive est atteinte quand les facteurs non spécifiques de LA-12a (la personne se sent comprise, reçoit une attention authentique, se sent respectée et se voit offrir une perspective qui lui donne l’espoir d’un changement) sont exploités de façon optimale. La clé pour libérer leur potentiel réside probablement dans l’habileté linguistique de la personne qui pratique. Dans une alliance client-praticien productive, l’attitude de cette personne est marquée par son évaluation continue du langage utilisé et des interventions faites, tant qualitativement que quantitativement.

Indications et contre-indications de SoFAP-P

SoFAP-P est indiqué, c’est-à-dire utile, efficace et efficient, quand la personne :

• accepte de développer une relation de travail avec une personne qui pratique l’orientation vers les solutions ;
• est capable de formuler un but et/ou le souhaite ;
• est prête à reconnaître ses propres ressources qui peuvent l’aider à atteindre son but ; et
• est prête à faire le travail nécessaire.

D’un point de vue pratique, SoFAP-P convient idéalement aux situations où les ressources en temps et en argent sont limitées.

Contre-indications à l’application de SoFAP-P :

• La contre-indication la plus générale est une personne totalement incapable soit de communiquer, soit d’entrer dans une relation de travail constructive. Par exemple des personnes si gravement intoxiquées qu’aucun contact n’est, temporairement, possible avec elles, des personnes dans un état psychotique floride qui les submerge totalement.
• Les personnes dont les capacités psychologiques, relationnelles et communicatives sont entravées par des troubles neurophysiologiques. Dans ces cas, la priorité va à une intervention sur le substrat sous-jacent pour corriger la causalité neurophysiologique sous-jacente.
• Les situations où il n’est simplement pas approprié, voire illégal, d’appliquer des interventions psychologiques. Face à des actes illégaux, à des comportements contraires à l’éthique, blessants et/ou nuisibles pour autrui ou pour soi-même, etc. En somme, les contre-indications énoncées dans les codes déontologiques de la profession.

Pour conclure : le protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions aborde les problèmes des personnes comme des défis qu’elles peuvent résoudre en utilisant leurs propres ressources pour obtenir des résultats positifs vers leurs buts désirés, indépendamment des indications centrées sur le problème et des croyances spécifiques d’un modèle.

Le protocole de psychologie appliquée orientée vers les solutions

Avec les suggestions et principes de conception rassemblés comme l’illustre la section précédente, SoFAP-P est conçu comme un agencement d’interventions applicable dans la pratique professionnelle pour faciliter le changement dans et entre les systèmes (humains). Son usage est donc plus largement applicable que le champ originel de la psychothérapie. Ce protocole ne découle pas simplement, comme conséquence logique, des principes et propositions mentionnés, mais résulte plutôt d’un saut créatif informé, soumis à de multiples tours de tests itératifs.

SoFAP-P est conçu pour guider la conversation entre la pratique et la personne (sur toute la durée de leur coopération de facilitation) et a la structure générale d’un organigramme, composé de trois grands mouvements³. Chaque mouvement a plusieurs composantes, et les parcours, souvent successifs, itératifs et parfois récursifs, à travers ces mouvements et composantes sont choisis dans la pratique avec pour seul critère de faciliter un changement positif pour la personne. Le chemin à travers l’organigramme doit donc être déterminé par ce qui se passe dans la relation de travail entre la personne qui pratique et le (système-)client.

Ce flux est rarement linéaire, mais saute aussi bien à l’intérieur de chaque mouvement qu’entre les différents mouvements. À l’intérieur de chaque mouvement, le flux peut sauter d’une composante ou d’un type de relation de travail à un autre, du fait de la situation en évolution continue. Comme le montre l’organigramme de SoFAP-P, il est parfois nécessaire de revenir sur des étapes précédentes ou de retourner à un mouvement antérieur. Pour une explication plus détaillée des 3 mouvements, nous renvoyons à l’annexe 2.

Souvent, les étapes successives sont appliquées séquentiellement et itérativement, et récursivement si nécessaire, ce qui permet toutes sortes de variations et de ramifications dans le processus d’intervention. Il peut être nécessaire de revenir à des étapes antérieures et d’y apporter des changements subtils. Le flux devient alors récursif. Pourtant, puisque la création d’une réalité est un processus qui se déploie sans cesse, il n’est pas possible de revenir à l’état initial exact (πάντα ῥεῖ).

La succession et l’accumulation d’étapes interactives et récursives conduisent à un processus de changement de nature cumulative.

Pour une description détaillée des étapes et des décisions du protocole SoFAP, nous renvoyons à : Cauffman, L., et Weggeman, M. (Routledge, 2023), Solution-focused Applied Psychology. A Design Science Research Based Protocol.

L’organigramme de la figure 1 est une représentation visuelle statique. En scannant le code QR qui l’accompagne, on accède à une version animée qui parcourt toutes les étapes. Cet organigramme dynamique est un outil d’apprentissage, d’enseignement et d’intervention.

Figure 1. Organigramme de SoFAP-P. Figure non reproduite.

Discussion et conclusion

La science des organisations a beaucoup bénéficié de la théorie de la contingence formulée par Jay Galbraith (1973). La théorie repose sur deux présupposés : d’abord qu’il n’y a pas une seule meilleure façon d’organiser, ensuite que toutes les façons d’organiser ne sont pas également efficaces. Pour cette tâche de conception, ces présupposés se traduisent ainsi :

1. Il n’y a pas de meilleure approche de psychologie appliquée.
2. Toutes les approches de psychologie appliquée ne sont pas également efficaces.

Le présupposé 2 implique que toute discussion sérieuse d’une telle approche doit être de nature comparative, tandis que le premier présupposé implique que toute comparaison de ce genre doit être particulière, c’est-à-dire fondée sur l’expérience de personnes de terrain qui s’estiment qualifiées pour juger.

Sous cet éclairage, les tests alpha et bêta⁴ peuvent en effet être considérés comme des méthodes particulièrement adaptées pour établir la validité pragmatique du protocole SoFAP.

Valider SoFAP-P

Comme dit plus haut, pendant sa création, SoFAP-P a été soumis à des tests α et β. Les résultats de ces tests sont discutés ici. Le test β montrera que SoFAP-P est effectivement efficace (c’est-à-dire que l’objectif de conception a été atteint), tandis que le test α montre que la pratique apprécie les principes et propositions qui le fondent.

Une enquête sur les principes et propositions qui sous-tendent SoFAP-P

L’enquête contenait 81 questions à choix multiples, dont 75 portaient sur les briques de construction et 6 sur la productivité présumée de l’approche orientée vers les solutions. Pour les briques de construction, les personnes participantes devaient noter leur pertinence sur une échelle de Likert à 5 points. La pertinence était ici considérée comme un indicateur implicite de la validité pragmatique de la brique.

La principale conclusion de l’enquête est que la pertinence de chaque brique a obtenu en moyenne un score supérieur à 3,00 sur l’échelle de Likert, 70 briques obtenant une pertinence supérieure à 3,50. De plus, l’écart-type sur presque toutes les questions était faible, ce qui indique un fort consensus sur la pertinence, c’est-à-dire la validité pragmatique, de la plupart des briques.

Enfin, les briques ont été rédigées à peu près dans l’ordre où elles sont présentées dans la section sur les principes. Les scores moyens des différents types de briques confirment l’intuition qu’à mesure que croît la connaissance de l’équipe de recherche nécessaire à la conception de l’approche envisagée, croît aussi l’appréciation des briques qu’elle formule. Scores moyens de pertinence donnés sur le terrain : points d’attention = 3,73, leçons apprises = 4,05, bonnes et mauvaises pratiques = 4,19, CIMO = 4,21.

Appliquer SoFAP-P à des cas réels

Pour le test β, quatre cas tirés de la littérature de psychologie orientée vers les solutions ont été choisis, tous quatre répondant au critère que les interventions s’étaient révélées productives. Il a été vérifié que les conversations tenues pendant les séances suivaient effectivement les indications de SoFAP-P. Pour chaque cas, la séquence des interventions a pu être marquée d’une ligne rouge sur l’organigramme de SoFAP-P de la figure 1. Autrement dit, le cours du processus de facilitation serait resté inchangé si les interventions avaient été fondées sur SoFAP-P. Le fait que cela ait pu être fait dans chacun des quatre cas tests donne un résultat de test β évalué positivement.

Il serait intéressant d’étendre le test β à un test de terrain avec des personnes formées. Si un tel test réussissait, il ajouterait encore à la validité de SoFAP-P.

Contribution à la pratique

SoFAP-P, tel qu’il culmine dans l’organigramme, est conçu comme un outil pour rationaliser les interventions, non comme un protocole linéaire standardisé, obligatoire et à taille unique. Une personne qui débute dans la pratique orientée vers les solutions tentera de suivre du mieux possible la route pertinente à travers l’organigramme fondé empiriquement. Manquant d’expérience, elle voudra s’appuyer sur des connaissances codifiées et éviter tout semblant de magie ou de charlatanisme. Quand on apprend à conduire une voiture, il faut affronter le défi de faire beaucoup de choses en même temps. Il faut du temps et des efforts pour conduire avec fluidité. Les mêmes temps et efforts sont requis pour se familiariser avec l’organigramme et l’utiliser naturellement. Une personne expérimentée peut se connecter à la personne suivie tout en explorant le contexte pertinent dans lequel celle-ci vit et en recueillant de premières idées sur ses buts et ses ressources. Ce qui est en jeu ici est l’usage simultané (c’est-à-dire non linéaire) des connaissances tacites pertinentes (Polanyi, 1966) par la personne chevronnée. En fin de compte, SoFAP-P cherche à ajouter de la légèreté à l’interaction client-praticien.

La conception apportera un certain nombre de bénéfices aux personnes expérimentées de la pratique orientée vers les solutions.

D’abord, SoFAP-P guide client et praticien sur le chemin le plus court vers les buts de la personne, en ignorant les chemins de traverse intuitifs : la conception réduit le bruit en obligeant à se centrer exclusivement et continûment sur les intérêts de la personne. Ce faisant, la conception laisse une large place à l’inclusion de son écosystème dans le processus de changement. C’était déjà le cas avec la thérapie orientée vers les solutions, mais même là, l’invitation d’une partie prenante pertinente à une séance de thérapie restait rare. De même, pendant longtemps, la pratique de la TOS a hésité à demander à la personne de formuler explicitement ses buts, préférant les déduire du contexte qu’elle fournissait. Le protocole SoFAP combine pourtant des questions de clarification du contexte avec des questions directes de fixation des buts. Tout cela explique comment le protocole contribue à la brièveté et à l’efficacité de l’approche orientée vers les solutions, en faisant ainsi un investissement rentable en temps et en argent.

Conclusion

Outre les bénéfices mentionnés ci-dessus, cet article trace un chemin clair pour le développement futur de l’approche orientée vers les solutions en général. Ce faisant, il a reconnu l’importance de s’écarter de la tendance à s’approprier l’héritage d’Erickson, de de Shazer et de Berg sous la forme de nouveaux rituels inventés et superflus, exécutés dans des cadres quasi sectaires. En même temps, elle ne peut plus se permettre de simplifications au nom de la transférabilité. Nous soulignons que si la psychologie appliquée orientée vers les solutions veut survivre, elle doit retrouver le chemin des standards professionnels. Elle doit revenir à l’idée de la clinique où la psychologie orientée vers les solutions fut d’abord utilisée dans la pratique professionnelle comme un outil (et non comme une fin en soi) pour faire une différence dans la vie des personnes suivies. Cet outil devait être aussi simple que possible, mais pas plus simple que nécessaire.

De plus, nous montrons clairement que l’approche orientée vers les solutions doit avancer vers un ancrage théorique, en appréciant la complexité épistémologique, et avec le courage d’aller contre les nouveautés qui n’apportent aucune amélioration. Cette contribution, qui s’appuie fortement sur la méthodologie DSR, donne aussi l’exemple d’une intégration de recherches issues d’entreprises scientifiques croisées, pour que la psychologie appliquée orientée vers les solutions devienne vraiment un manteau aux mille couleurs.

Tout cela contribuera à l’acceptation de l’école orientée vers les solutions sur la scène académique, ce qui est bien sûr au cœur du problème de terrain défini plus haut : le manque (perçu) de validation de la pratique orientée vers les solutions. SoFAP-P n’offre pas seulement une solution à ce problème, mais sert en même temps de guide utile aux personnes qui débutent et souhaitent se familiariser avec la riche épistémologie qui sous-tend l’approche orientée vers les solutions, en honorant la complexité humaine, les subtilités et difficultés du changement et les finesses linguistiques nécessaires pour faciliter les changements désirés.

Soumis le 24 août 2023, accepté le 28 novembre 2023.

Annexes

Annexe 1. Les CIMO qui sous-tendent le protocole SoFAP

Le titre de chaque CIMO est dérivé de l’intervention (I) qu’il contient. Les titres des CIMO ont donc le caractère d’un impératif : ils vous disent quoi faire.

Les CIMO 1 à 3 contiennent les marqueurs de contexte qui plantent le décor sur lequel le reste des interventions aura lieu.

• CIMO-1 : Établir le contact pour construire une alliance client-praticien
• CIMO-2 : Distinguer les problèmes des limites pour accroître l’efficacité
• CIMO-3 : Explorer le contexte

Les CIMO 4 à 6 montrent comment traiter la fixation des buts, les obstacles quand aucune motivation intrinsèque n’est présente, et comment y faire face.

• CIMO-4 : Diriger la conversation vers un but
• CIMO-5 : Contourner l’absence de motivation intrinsèque
• CIMO-6 : Centrer l’attention de la personne sur l’acceptation de sa responsabilité pour ses propres actions

Les CIMO 7 à 10 comprennent des questions de construction de solutions, qui contrastent avec les questions centrées sur le problème, orientées vers la recherche des causes, de ce qui s’est passé dans le passé, et vers la révélation des causes profondes et des diagnostics qui conviennent. L’approche orientée vers les solutions utilise au contraire des questions à visée totalement différente : amorcer chez la personne une pensée orientée vers les solutions (« Le parler-problème crée des problèmes ; le parler-solution crée des solutions », de Shazer⁵), activer l’alliance avec le praticien en offrant à la personne une position centrale dans son propre processus de croissance, retrouver l’accès à ses ressources et faire émerger des buts tournés vers l’avenir. La version générique d’une question de construction de solution s’articule autour des formules « Qu’est-ce qui marche encore ? Qu’est-ce qui est différent ? Et que feriez-vous à la place ? ». Les CIMO suivants révèlent des usages particuliers de cette version générique.

• CIMO-7 : Poser des questions de construction de solutions
• CIMO-8 : Activer les ressources
• CIMO-9 : Poser la question du changement avant la séance
• CIMO-10 : Poser des questions de continuation pour activer les ressources

Les CIMO 11 à 13 sont des interventions qui orientent, facilitent l’acceptation des changements positifs et découvrent des ressources tout en reconnaissant la lutte de la personne.

• CIMO-11 : Offrir un retour positif en faisant des compliments
• CIMO-12 : Donner un conseil sous la forme d’une question
• CIMO-13 : Poser la question de l’adaptation (coping) en cas de détresse grave

Les CIMO 14 à 16 identifient des interventions qui aident la personne à accéder à ses ressources.

• CIMO-14 : Poser la question : Qu’avez-vous essayé jusqu’ici ?
• CIMO-15 : Demander les exceptions au problème
• CIMO-16 : La question de l’utilité

Les CIMO 17 à 19 comprennent des interventions qui aident les personnes à passer d’explications étouffantes en noir et blanc à des points de vue différenciés qui permettent plus d’agilité face aux situations qu’elles rencontrent.

• CIMO-17 : Offrir une perspective relative
• CIMO-18 : Poser des questions de différenciation
• CIMO-19 : Utiliser des questions d’échelle⁶

Outre les questions qui invitent à la pensée différentielle et aux nuances, les questions d’échelle sont des outils utiles parce qu’elles amorcent l’idée que le changement est possible : tout nombre sur l’échelle sert de métaphore du changement et influence immédiatement la perception de la personne. Ainsi, toute réponse à une question d’échelle met déjà le processus de changement en mouvement.

Plusieurs types de questions d’échelle ont été conçus pour s’adapter à la situation spécifique. Les différents types sont présentés dans cet ordre parce que c’est la façon logique de les utiliser au cours d’une conversation ou d’un processus complet de facilitation. La situation détermine quelle échelle utiliser, et dans quel ordre. Parfois un seul type est nécessaire, parfois plusieurs, et parfois, quand la personne fonctionne déjà de façon différenciée, l’usage d’une question d’échelle n’est pas pertinent du tout.

• CIMO-19a : L’échelle de la différence
• CIMO-19b : L’échelle du progrès
• CIMO-19c : L’échelle de l’espoir de changement
• CIMO-19d : L’échelle de la motivation
• CIMO-19e : L’échelle de l’utilité
• CIMO-19f : L’échelle de la confiance
• CIMO-19g : L’échelle du bien-être

Les CIMO 20 et 21 contiennent des questions d’orientation vers l’avenir, marqueur important qui centre l’attention de la personne sur l’avenir désiré plutôt que sur l’analyse des problèmes passés.

• CIMO-20 : Utiliser des questions d’orientation vers l’avenir

Le mécanisme d’une question orientée vers l’avenir est que la réponse de la personne décrit ce qui sera différent dans l’avenir et convertit ces réponses en sentiments, pensées et actions différents aujourd’hui. Autrement dit, la personne projette des réponses dans l’avenir et, dans sa description détaillée de la façon dont les choses seront différentes, elle « rétrojecte » des alternatives possibles dans la réalité d’aujourd’hui.

• CIMO-21 : Utiliser la question du miracle

Annexe 2. Les 3 mouvements de SoFAP-P

Mouvement 1. Le processus commence par la préparation de la coopération de construction de solutions, en établissant le contact (M1-1). Puis le contexte dans lequel le système-client fonctionne est exploré (M1-2). Quand c’est suffisamment fait, l’attention se déplace vers les buts de la personne (M1-3), différencie les problèmes des limites et décide du mandat approprié à partir duquel intervenir, tout en surveillant continûment les règles de décision minimax pour obtenir une efficience maximale.

Distinguer les problèmes des limites (M1-4) évite de s’embarquer dans une mission impossible qui tente de résoudre l’insoluble. Cette distinction ouvre en même temps le champ des possibles tout en acceptant les (conséquences des) limites. Comment faire face aux conséquences d’une limite est un problème pour lequel une solution est possible. Sur la base de cette interaction informative, on peut décider quel mandat activer et comment alterner entre les trois mandats⁷.

Le mouvement 2 distingue 4 types distincts de relations de travail, définis par les réponses à quatre questions fondamentales. La personne a-t-elle une demande d’aide, ses buts sont-ils exploitables, a-t-elle accès à ses ressources et est-elle capable d’utiliser ses ressources pour progresser ? Autrement dit, les quatre types de relation de travail sont délimités par sa volonté de demander de l’aide, la nature de ses buts, l’accès à ses ressources et la capacité à les utiliser. Les noms qui vont avec chaque type de relation de travail sont des aides mnémotechniques pour se souvenir des différentes positions sur l’organigramme. Ces positions décrivent la qualité de la relation de travail avec la personne à ce moment précis, au regard du problème spécifique en question. Les quatre positions sont : une relation de travail sans engagement (RT1), en recherche (RT2), consultante (RT3) et de co-expertise (RT4). L’évaluation constante fera se déplacer le dialogue itérativement et/ou récursivement entre les 4 types du mouvement 2.

Le mouvement 3 décrit les composantes en usage quand la relation de travail en cours prend fin pour la séance et qu’une nouvelle est planifiée, ou quand la relation de travail s’arrête complètement. Dans ce dernier cas, cela ne signifie pas nécessairement que le processus de changement chez la personne ou le système-client s’est arrêté. Mais la pratique n’y joue plus de rôle actif.

La conception de SoFAP-P offre de multiples moments où la personne est complimentée pour l’usage de ses ressources en vue de progresser vers ses buts. Cela implique essentiellement une orientation vers l’avenir, comme en témoigne par exemple la question de fixation des buts : De quoi devons-nous parler pour que cette conversation vous soit utile ? La question du miracle est la technique orientée vers l’avenir emblématique qui a rendu célèbre l’approche orientée vers les solutions : Imaginez que, pendant votre sommeil, c’est comme si un miracle se produisait, et que dans ce miracle les choses qui vous tracassent soient résolues juste assez pour que votre vie redevienne plus facile. Comment le saurez-vous ? Que ferez-vous différemment ?

Le protocole offre aussi de multiples moments où des questions de différenciation ou de nuance peuvent servir à aider la personne à se dégager d’une fixation en noir et blanc. Cela prend parfois la forme d’une question d’échelle. Les questions d’échelle ont toutes la formule générique suivante : Imaginez que je vous demande de donner un nombre sur une échelle où le point de départ, le zéro, représente X (le point de départ, à remplir selon la situation spécifique à nuancer) et où le 10 représente Y (le point de repère) : où en êtes-vous maintenant ?