Résumé. Les visualisations et les schémas sont largement utilisés en psychothérapie, en coaching et dans la pratique organisationnelle pour rendre tangibles et communicables des processus abstraits. Dans la pratique orientée vers les solutions (OS), qui met l’accent sur le minimalisme, la réactivité et la co-construction, l’adoption de schémas soulève des occasions et des difficultés particulières. Cet article présente une revue narrative de la littérature et une réflexion critique sur les visualisations de la pratique OS publiées entre 2002 et 2023. Il identifie deux grandes familles de modèles, les modèles en quadrants, qui cartographient des orientations théoriques, et les modèles de flux ou de processus, qui représentent le mouvement de la conversation. L’analyse considère leurs forces pédagogiques, leurs présupposés théoriques et leurs limites. L’article soutient que si les visualisations soutiennent l’enseignement, la communication et la professionnalisation, elles risquent aussi de simplifier à l’excès ou de déformer l’attention que l’OS porte à l’émergence d’une conversation.

Mots-clés : orientation vers les solutions, schéma, visualisation

Méthodologie de recherche

Les visualisations dans la pratique professionnelle

En psychothérapie, en conseil et en coaching, les schémas servent à illustrer les modèles théoriques et les processus de la pratique. La thérapie cognitivo-comportementale (TCC), par exemple, s’appuie fortement sur des schémas qui représentent l’interaction entre pensées, émotions et comportements (Beck, 2011). De même, la thérapie familiale systémique a fait usage de génogrammes, de schémas de questionnement circulaire et de cartes de réseau pour illustrer les dynamiques relationnelles (Minuchin, 1974). En management et en développement organisationnel, organigrammes, pyramides et matrices sont des outils omniprésents pour simplifier la complexité et soutenir la décision, par exemple l’analyse SWOT (Gurel & Tat, 2017) ou la pyramide des besoins de Maslow (1943).

Dans tous ces contextes, les schémas remplissent plusieurs fonctions qui se recouvrent. Ils communiquent rapidement des processus, créent un langage commun entre les personnes qui pratiquent et celles qui apprennent, et servent d’échafaudages à la pratique. Ils peuvent aussi porter un pouvoir rhétorique : une visualisation bien conçue peut transmettre autorité et légitimité, surtout dans des contextes académiques ou professionnels où des idées abstraites doivent être rendues concrètes. Dans le monde du coaching, les schémas remplissent aussi des fonctions de marketing et de marque : on pense à la flèche d’Erickson (Erickson Coaching International, 2025), au double diamant du Design Thinking (Design Council, 2005) ou au modèle de coaching Co-Active (Kimsey-House et al., 2018).

Le défi de visualiser la pratique orientée vers les solutions

L’OS a été développée à l’origine comme une approche minimaliste et pragmatique qui insistait sur l’écoute attentive du langage des personnes accompagnées, l’amplification de leurs ressources et la co-construction d’avenirs préférés (de Shazer et al., 2007). Ses figures fondatrices résistaient aux modèles théoriques complexes expliquant l’expérience et le comportement des personnes accompagnées, en insistant plutôt sur ce qui marchait en pratique. De ce fait, l’OS a souvent été décrite comme « anti-théorique » ou « post-théorique » (Iveson et al., 2012) quant aux théories sur les personnes accompagnées. L’OS a cependant un fondement théorique solide dans le constructionnisme social, la pensée postmoderne et la philosophie de Ludwig Wittgenstein (de Shazer et al., 2007). Les différentes compréhensions de la « théorie » constituent un défi pour la visualisation de l’approche : ce qui est visualisé est-il la pratique, la théorie (sur la pratique, non sur les personnes accompagnées) ou les deux ?

La communauté OS a produit une variété de modèles visuels, en particulier pour l’enseignement et la diffusion. Avec le temps, un riche ensemble de schémas a émergé, des simples quadrants à des métaphores élaborées comme des roues, des tangos, des galeries, des pyramides et des diamants. Fait inhabituel, contrairement à d’autres modèles (par exemple le modèle 4-D de l’Appreciative Inquiry, Cooperrider & Whitney, 2005, p. 16), l’OS n’a pas de visualisation « officielle ». Steve de Shazer a créé un organigramme dans son livre Clues (de Shazer, 1988, p. 16), mais à ma connaissance il n’a pas servi de visualisation standard.

La variété des visualisations existantes soulève des questions intéressantes. De quelle façon les visualisations éclairent-elles ou déforment-elles la pratique OS, si tant est qu’elles le fassent ? Donnent-elles du pouvoir aux personnes qui apprennent, ou risquent-elles de réduire l’OS à une série d’étapes ? Et comment les différentes métaphores et structures reflètent-elles ou contredisent-elles l’ethos de l’OS ?

Objet et questions de recherche

Cet article présente une revue fondée sur la littérature et une réflexion critique sur les visualisations du processus OS en théorie et en pratique. Il aborde trois questions directrices :

1. Quels types de visualisations de l’OS existent dans la littérature et les supports de formation ?
2. Comment ces visualisations s’alignent-elles sur les principes de l’OS ou s’en écartent-elles ?
3. Quelles sont les implications de l’usage de visualisations pour la pratique, la formation et la recherche ?

En abordant ces questions, l’article vise à contribuer au dialogue en cours dans la communauté OS sur la meilleure façon de représenter, d’enseigner et de diffuser l’approche tout en préservant son ethos distinctif.

Méthode et démarche

Cet article adopte une démarche de revue narrative de la littérature. Plutôt que de mener une revue systématique avec des recherches exhaustives dans des bases de données, l’étude s’appuie sur des schémas et visualisations publiés dans des livres, des articles et des supports de pratique largement cités dans le champ OS. Elle a été produite à partir d’une revue des travaux OS connus de la personne qui signe cet article et d’une question posée sur la liste de diffusion SOLWorld. Le corpus comprend des travaux de 1988 à 2023, en langues anglaise, allemande et française.

Deux grandes catégories de visualisations ont été identifiées :

1. Les modèles en quadrants, qui utilisent des matrices deux par deux ou des structures en croix pour orienter l’attention, cartographier la posture de la personne qui pratique ou classer les dimensions de la conversation.
2. Les modèles de flux et de processus, qui représentent le déroulement des conversations, souvent avec des métaphores de mouvement, de cycle ou de structure.

Chaque modèle a été examiné sous l’angle de son contexte historique, de son usage pédagogique et de ses présupposés théoriques.

Modèles en quadrants

Les modèles en quadrants ont été particulièrement en vue dans les contextes organisationnels et de coaching, où le format deux par deux est familier et largement utilisé. Ils constituent donc un format parlant pour présenter un modèle facile à adopter dans ces environnements.

Modèle Albert (Jackson & McKergow, 2007, p. 3)

Figure 1. Le modèle Solutions Focus (connu officieusement comme modèle Albert), Jackson & McKergow, 2007. Figure 2. Le modèle Albert de Jackson & McKergow, 2024, avec les quadrants explicitement nommés. Figures non reproduites.

Le modèle Albert, qui s’appelait encore « The Solutions Focus Model » dans la deuxième édition de The Solutions Focus (Jackson & McKergow, 2007, p. 3), a connu quelques itérations dans les éditions suivantes du livre. Les schémas concernés datent de 2007, quand le schéma est apparu pour la première fois dans la deuxième édition, et de l’édition la plus récente, de 2024. La première édition du livre ne contenait pas ce schéma. Mark McKergow m’a raconté qu’il avait dessiné ce modèle pour la première fois en 2003 sur un tableau blanc pendant un séminaire à la Saïd Business School d’Oxford. Il le montrait plus tard à des collègues du Bristol Solutions Group et l’un d’eux (Harry Norman) demanda : « Comment vas-tu l’appeler ? » Mark aimait citer la phrase invérifiable d’Albert Einstein selon laquelle « tout devrait être rendu aussi simple que possible, mais pas plus simple », et il répondit (en plaisantant) : « Albert ! » Le nom est resté.

Ce fut, autant que je puisse en juger, la première visualisation en quadrants publiée de la pratique et de la théorie orientées vers les solutions. Il y eut des tentatives antérieures, comme le modèle PLUS de Michael Hjerth, qui vivait dans des présentations de conférence mais n’a pu être trouvé sous forme publiée.

Dans le « Solution Focused Model » de Jackson et McKergow, seul l’axe des x est étiqueté, soit « temps » (dans les versions antérieures), soit « passé, présent, futur ». L’axe des y n’est pas clairement définissable : dans la moitié gauche, le haut est « problématique » (c’est-à-dire négatif) et le bas « orienté solutions » (c’est-à-dire positif), alors que c’est l’inverse dans la moitié droite. La beauté de cette représentation du processus OS est qu’il y a une ligne droite du passé orienté solutions au futur parfait, et du passé problématique au futur redouté, ce qui illustre les deux trajectoires possibles d’une conversation : on peut prêter attention au passé problématique et au futur redouté, ou au passé orienté solutions et au futur parfait (l’avenir préféré de la personne). Un petit triangle pointe vers le « futur parfait » depuis le point central du schéma, ce qui illustre qu’en OS il n’y a pas de plan détaillé depuis là où la personne se trouve (le point central) jusqu’au « futur parfait », car à chaque pas les choses peuvent bouger du fait de la complexité de la situation.

La force de ce schéma est d’illustrer la théorie OS en mettant en évidence ce à quoi on prête attention, le flux possible d’une conversation et une différenciation d’avec la conversation centrée sur le problème. En étiquetant le schéma « remarquer ce qui marche » plutôt que « trouver ce qui marche », la version ultérieure est aussi cohérente avec les développements plus récents de l’OS, qui insistent sur l’importance de la « description » (McKergow, 2016).

Matrice OS / Paysage des solutions (Schenck, 2006, p. 29)

Figure 3. Le Paysage des solutions / la Matrice OS de Klaus Schenck. Figure 4. Les composantes « solutions » dans le temps. Figures non reproduites.

La « Matrice OS » de Klaus Schenck, comme on l’a appelée par la suite, s’intitulait « Paysage des solutions » dans la publication d’origine. Elle utilise une structure semblable à celle du modèle Albert, mais dans ce schéma les deux axes peuvent être étiquetés : l’axe des x est le « temps » et l’axe des y va de « négatif » à « positif ». Dans le coin supérieur droit se trouvent les « solutions ». Selon Schenck, « beaucoup d’ingrédients peuvent contribuer à une solution : des choses, des personnes, des compétences, des expériences passées, de l’argent, de l’énergie, de la créativité…, appelés collectivement ressources. Les ressources et les éléments de la solution désirée peuvent se trouver à tous les temps, tout au long de l’axe du “temps” ou “ligne du temps”. Ceux du passé peuvent s’appeler “expériences”, ceux du présent “compétences”, ceux du passé et du présent à la fois “exceptions”, et ceux du futur “visions” ou “objectifs” » (Schenck, 2006, p. 28), ce qu’il représente dans le second schéma.

Si ce modèle n’a pas de ligne droite claire pour le processus OS, comme le modèle Albert, il utilise une structure de matrice deux par deux familière à bien des gens du conseil en organisation pour cartographier ce à quoi l’approche OS prête attention. Le « plan » OS est clairement visible comme moitié supérieure du schéma. La force de ce modèle tient à son adaptabilité au conseil en organisation et à la clarté de la représentation. Schenck utilise aussi le modèle comme guide pour la pratique. Il encourage à inviter les personnes accompagnées à parler de ce qui figure dans la moitié supérieure du schéma : « Peu importe par quel quadrant de la carte la personne que vous accompagnez commence, vous pouvez toujours trouver des questions qui pointent vers le carré supérieur droit, le quadrant des solutions ! […] La carte peut aider à s’orienter, à voir où la personne se situe, et quel type de question choisir pour soutenir l’attention aux possibilités positives et aux ressources » (ibid., p. 30).

Quadrant d’orientation dialogique (Moon, 2017, 2020, p. 252)

Figure 5. Le Quadrant d’orientation dialogique de Haesun Moon (2017). Figure 6. Le Quadrant d’orientation dialogique de Haesun Moon (2020). Figures non reproduites.

Le « Quadrant d’orientation dialogique » de Haesun Moon a popularisé la structure conçue à l’origine par Klaus Schenck. Ses schémas (Moon, 2017, 2020) combinent le vocabulaire du modèle Albert (Jackson & McKergow, 2007), « futur redouté », et la structure du Paysage des solutions de Schenck (Schenck, 2006). La différence entre le quadrant de Jackson et McKergow et le quadrant dialogique de Moon est que chez Jackson et McKergow l’axe des solutions monte et l’axe du problème descend. L’orientation de Moon et de Schenck est celle d’une matrice traditionnelle à quatre champs, ce qui facilite l’acceptation dans les cercles de management, tandis que le quadrant de Jackson et McKergow est visuellement plus séduisant, le mouvement « positif » allant « vers le haut ».

Dans son article « Coaching: Using Ordinary Words in Extraordinary Ways », Moon affirme fournir « un nouveau cadre du coaching, dérivé d’une perspective interactionnelle orientée vers les solutions, et une façon fondée sur la pratique de comprendre “comment le coaching fonctionne” » (Moon, 2020). Son quadrant est présenté comme une « heuristique simple de l’interaction […] destinée à rendre plus simple à organiser l’observation inductive d’une conversation de coaching » (ibid., p. 251). Moon combine la recherche de Janet Bavelas sur la microanalyse, l’orientation vers les solutions et la pensée constructionniste sociale pour illustrer les orientations fondamentales des conversations de coaching. Comme Schenck, elle cite Korzybski : « la carte n’est pas le territoire » (ibid., p. 253).

Le « Quadrant d’orientation dialogique » se concentre sur l’observation de la pratique du coaching et est structuré exactement comme le « Paysage des solutions » antérieur de Klaus Schenck (Schenck, 2006), de sorte que les mêmes observations valent. Moon est plus claire sur les fondements constructionnistes sociaux et intègre la microanalyse dans son article.

Lösungskreuz (Küchler, 2021)

Figure 7. La Lösungskreuz (croix des solutions) de Tom Küchler, 2020. Figure non reproduite.

Dans la pratique germanophone, Küchler a introduit la Lösungskreuz (« croix des solutions »), une visualisation en croix des orientations conversationnelles, structurée comme le « Paysage des solutions » de Schenck (Schenck, 2006), quoique avec un design visuel plus net. Elle est assez minimaliste et offre à la pratique une « carte » très facile à comprendre pour la conversation. Küchler cite Haesun Moon comme inspiration (Küchler, 2021).

Au lieu de mots pour décrire les quadrants, Küchler utilise des symboles : un signe plus et un signe moins sur l’axe vertical, un symbole d’avance rapide et un symbole de retour rapide sur l’axe horizontal. Le minimalisme de ce schéma s’accorde bien avec l’esthétique et l’ethos minimalistes de la théorie et de la pratique OS. Mais en formation, les personnes qui apprennent ont probablement besoin d’explications pour l’utiliser. On pense au vieil adage de la visualisation : « une image vaut mille mots, mais ne devrait pas les exiger ».

Solution Loop (Küchler, 2023)

Figure 8. La Solution Loop de Tom Küchler (2023). Figure non reproduite.

Au-delà des quadrants, Küchler a développé la Solution Loop, un modèle circulaire qui met en avant des cycles itératifs. Küchler cite comme inspirations la psychologie de la motivation, la théorie PSI, le modèle zurichois des ressources et la thérapie d’acceptation et d’engagement, ce qui fait hausser les sourcils vu leur incommensurabilité théorique. Le schéma représente la fluidité d’une conversation entre positif et négatif, passé et futur, ce qui est très conforme à la pensée OS ou constructionniste sociale sur les conversations en général. Là encore, ce schéma est très minimal. C’est aussi l’une des premières visualisations qui mettent au premier plan la fluidité du processus OS.

Note comparative. Les modèles en quadrants offrent une clarté théorique et séduisent des publics habitués aux cadres. Ils sont particulièrement utiles dans les contextes organisationnels et académiques. Ce sont des outils commodes pour observer les conversations, inviter les personnes accompagnées à parler d’avenirs positifs et de passés positifs, et donc aussi pour enseigner et apprendre l’OS. Jackson et McKergow (2007) intègrent une différenciation d’avec les approches centrées sur le problème, Küchler ajoute une représentation de la fluidité de la conversation.

Modèles de flux et de processus

Les modèles de flux et de processus mettent l’accent sur le mouvement et le processus de la conversation. Ils sont particulièrement populaires en formation et en pratique quand les personnes qui débutent demandent une structure pour leurs conversations. Si cette structure peut offrir de la sécurité à qui débute et cherche un « mode d’emploi », elle porte le danger de simplifier à l’excès et de solidifier une pratique fluide et émergente.

Clues (de Shazer, 1988, p. 34)

Figure 9. L’organigramme BRIEFER de Steve de Shazer et Alex Molnar (1988). Figure non reproduite.

La première tentative de visualiser le processus OS sous forme d’organigramme s’inscrivait dans le cadre du « projet Briefer », où Steve de Shazer tenta de créer un arbre de décision pour la pratique OS. Dans ce schéma, on voit ce qui guide les décisions dans une conversation. Si la personne parle de changement pré-séance, on posera davantage de questions sur ce changement. Sinon, on demandera des exceptions. S’il n’y a pas d’exceptions, on s’enquerra de solutions hypothétiques, etc. Le tout est suivi de « questions générales ».

Ce premier organigramme visualise les décisions stratégiques de la pratique au sein d’une conversation OS. Il est assez compliqué et suggère aussi qu’il existe une structure fixe de la conversation OS, ce que les versions plus actuelles de la pratique ont abandonné au profit de plus de fluidité, de souplesse et de partenariat avec la personne.

L’organigramme de Bruges (Isebaert & Cabié, 1997, p. 116)

Figure 10. L’organigramme de Bruges de Luc Isebaert et Marie-Christine Cabié (1997). Figure non reproduite.

L’organigramme de Bruges a d’abord été développé par l’Institut Korzybski de Bruges, en Belgique, et il est aussi cité dans The Solution Tango de Cauffman et Dierolf (2006), malheureusement sans citation directe de l’original. Plutôt que de se concentrer sur le processus OS, cet organigramme représente un arbre de décision destiné à « donner à la personne qui pratique quelques exemples d’interventions possibles » (p. 116). Le duo souligne que des désignations comme « experts » ou « consultants » ne décrivent pas les personnes accompagnées (on reste à l’écart du diagnostic) mais la relation thérapeutique. Connaître le type de relation peut aider à « ne pas aller trop vite et à éviter certaines interventions intempestives » (p. 116). Les questions directrices sont :

1. La difficulté est-elle un « problème » qui peut avoir une solution, ou une « limitation » que la personne ne peut changer mais avec laquelle elle doit vivre ?
2. Y a-t-il une demande d’aide, oui ou non ? S’il n’y a pas de demande d’aide, la relation est dite « non engagée ». Ce sont des personnes qui, par exemple, souhaitent que quelqu’un d’autre change plutôt qu’elles-mêmes.
3. Y a-t-il une demande d’aide travaillable, oui ou non ? Une demande travaillable est suffisamment précise (ibid., p. 115) et dans le champ d’action de la personne. S’il n’y a pas de demande travaillable, la relation est appelée « relation de recherche ».
4. La question suivante est de savoir si la personne sait utiliser ses ressources pour changer. Si oui, la relation devient une « relation d’expert » ; sinon, une « relation de consultation ». Dans une relation de consultation, on peut suggérer des ressources ; dans une relation d’expert, on aide la personne à appliquer ses propres stratégies.

Les différents niveaux de relation continuent d’être enseignés à l’Institut Korzybski mais sont passés de mode ailleurs. Le danger de cet organigramme est de créer chez la personne qui pratique une vue analytique qui peut, même s’il s’agit de la relation thérapeutique, se muer en posture diagnostique. Ce n’était expressément pas l’intention d’Isebaert et Cabié. L’idée que certaines relations permettent des conversations différentes est intéressante. La question de savoir s’il faut, ou quand, « donner un conseil » à une personne revient souvent en formation au coaching, et cet organigramme peut fournir une réponse différenciée.

Solutions Tools (Jackson & McKergow, 2002, 2007, p. 18)

Figure 11. Les Solutions Tools de Paul Z. Jackson et Mark McKergow (2002). Figure non reproduite.

Cet organigramme part du « problème », entre guillemets et dans un cercle en pointillés. Cela signale déjà que « le problème » n’a pas besoin d’être beaucoup discuté dans une conversation OS. Le premier élément non pointillé est la plateforme, « un point de départ pour notre processus de recherche de ce qui marche » (Jackson & McKergow, 2007, p. 18). L’élément suivant est le « futur parfait », une description de l’avenir préféré sans le problème. Viennent ensuite les « compteurs », toutes les ressources, compétences, savoir-faire et expertises (ibid.) qui s’alignent sur une échelle représentée à gauche du schéma. L’échelle surplombe tout l’organigramme, de 1 (le niveau du problème) à 10 (le niveau du futur parfait). Les deux derniers éléments sont « affirmer » et « petites actions ».

Le pragmatisme et la clarté de ce schéma sont séduisants. Il donne à qui débute une vision claire d’une façon possible de structurer une conversation. Aujourd’hui, « petites actions » deviendrait très probablement « description des signes de progrès » (McKergow, 2016). Le risque d’un processus standard décrit est que l’OS soit comprise comme une séquence prescrite d’outils plutôt que comme une philosophie relationnelle. Mark McKergow (conversation privée, 2026) m’a dit que l’éditeur avait insisté sur les flèches dans les schémas, alors que Jackson et McKergow étaient bien conscients des dangers de montrer une séquence standard.

Solution Tango (Cauffman & Dierolf, 2006, p. 47)

Figure 12. Le Solution Tango de Louis Cauffman et Kirsten Dierolf (2006). Figure non reproduite.

Le Solution Tango compare la pratique OS à une danse non chorégraphiée à deux partenaires (l’un mène, l’autre suit). Qui mène lance des invitations, et qui suit suit (ou non). La métaphore de la « danse » souligne la co-création entre la personne qui pratique et la personne accompagnée, en accord avec la philosophie constructionniste sociale sur laquelle l’OS est bâtie. Le schéma place les « compliments » au centre et organise les autres « outils » autour. Dans le texte descriptif (Cauffman & Dierolf, 2006, p. 47-111), on trouve une structure en sept étapes, qui n’est pas conçue comme séquentielle :

1. Socialiser
2. Contextualiser
3. Fixer des objectifs
4. Découvrir les ressources
5. L’art de faire des compliments
6. Différencier par des questions d’échelle
7. Orientation vers l’avenir

Le schéma, s’il n’est pas pris comme une suite d’étapes, offre une vue d’ensemble des interactions OS possibles. Cette vue d’ensemble peut être prise comme un « menu » dans lequel on peut choisir pendant une conversation. Elle souligne l’importance des « compliments », que l’on peut traduire approximativement par « appréciation », et offre de la souplesse à la pratique.

Roue OS (Burgstaller, 2015, p. 98)

Figure 13. La Roue OS de Susanne Burgstaller (2015). Figure non reproduite.

La Roue OS (Burgstaller, 2015) est un modèle circulaire qui met l’accent sur les dimensions systémiques et itératives de l’OS dans les organisations. La roue reflète la nature récursive de l’OS. Elle distingue le sol et le ciel, le soleil étant identifié à un « avenir préféré » porteur d’espoir. Sur la roue, on trouve le contexte de la personne dans le sol et, comme premier point de départ pour monter vers le ciel, la contractualisation. Ensuite, les signes de progrès et l’avenir, l’avenir préféré dans le soleil, les espoirs et les ressources en redescendant, et « ce qui marche » de retour dans le sol.

Ce schéma comprend à la fois un mouvement et une différenciation de deux plans, l’un appartenant au contexte de la personne (le contexte et ce qui marche), l’autre aux interactions en séance. Comme pour tous les organigrammes, le danger est que l’OS soit réduite à un processus à suivre. L’ajout de deux plans est novateur et intéressant.

Galerie d’art (Iveson et al., cité dans McKergow, 2016, p. 113)

Figure 14. La Galerie d’art orientée solutions de Chris Iveson (d’après McKergow, 2016). Figure non reproduite.

La galerie d’art orientée solutions compare une conversation OS à la visite d’un musée. Les deux parties entrent par la « billetterie », circulent librement dans la « galerie du futur » et la « galerie des instances » pour sortir par la « boutique ». McKergow précise que « l’intérêt de cette métaphore est qu’une fois dans la galerie (avec un billet ou un projet), les salles peuvent être visitées dans n’importe quel ordre, et pour des durées différentes. […] Ce n’est pas un itinéraire mais un guide pour ce qui sera inévitablement un voyage individuel » (McKergow, 2016, p. 112). La galerie sert aussi à suivre ce qui se passe dans la conversation. Contrairement à Schenck et Moon, la Galerie d’art ne s’intéresse qu’aux sujets de conversation susceptibles de survenir dans une conversation OS et ne mentionne pas les sujets qui ne seront pas invités. Cela tient à l’objet de la « métaphore de la galerie », conçue pour la formation et la pratique OS. Un autre élément novateur de la métaphore de la galerie est le passage des « outils » et des questions à des foyers de conversation. Elle met aussi en évidence l’élément descriptif de la pratique OS : dans chaque salle, la personne est invitée à décrire plutôt qu’à expliquer, et chaque description peut être comparée à un tableau sur le mur de la galerie.

Passer des outils aux descriptions est très conforme aux éléments plus récents de la pratique OS. La visualisation de la « Galerie d’art » permet de travailler dans une structure lâche et de garder à l’esprit l’invitation faite aux personnes accompagnées à décrire un passé positif et un avenir orientés vers leurs objectifs. Elle est à la fois souple et claire, et ne tombe pas dans le piège de sur-structurer la pratique OS. Avec la métaphore de la « Galerie d’art », chaque personne qui pratique peut trouver sa propre façon d’inviter.

OS et douleur chronique (Valusek, 2021, p. 15)

Figure 15. Le Cercle OS de Jay Valusek (2021). Figure non reproduite.

La visualisation de l’OS pour la douleur chronique de Jay Valusek utilise la métaphore du cercle. Au centre se trouve l’« avenir préféré », avec un 10 sur l’échelle. À l’extrémité opposée, le 0 avec le « problème ». Valusek utilise l’OS pour aider des personnes souffrant de douleur chronique et « place délibérément l’“avenir préféré” de la personne au centre d’un processus dynamique et itératif » (Valusek, 2021, p. 15). En se concentrant sur les exceptions plutôt que sur les instances de douleur, invitées à remarquer leurs propres solutions et à concevoir leurs propres expériences, les personnes avancent vers leur avenir préféré selon un mouvement circulaire.

Ce schéma se concentre sur le processus des échelles, mais selon un mouvement circulaire plutôt que la ligne droite habituelle. Il souligne l’aspect itératif de « l’expérience vécue », de « la prise de conscience » et de « l’expérimentation ». L’avenir préféré est central, mais rien n’est dit d’une attention à son exploration. Le schéma est clair et simple, et paraît utile pour expliquer un processus OS à des personnes, en pratique comme en consultation, plus centrées sur le problème, sans les charger de trop de théorie (sur la pratique).

Lösungspyramide (Miarka & Jungwirth, 2022, p. 63)

Figure 16. La Lösungspyramide (pyramide des solutions) de Ralph Miarka et Veronika Jungwirth, 2022. Figure non reproduite.

La « Lösungspyramide » (pyramide des solutions) de Miarka et Jungwirth illustre le processus OS comme fondé sur « le sujet » (das Thema) et la « Wertschätzung » (appréciation). Les couches de la pyramide sont : « objectifs et conséquences », « ce qui marche », « prochaines étapes », « confiance ». Miarka et Jungwirth affirment que « toute conversation orientée vers les solutions passe essentiellement par quatre phases » (Miarka & Jungwirth, 2022, p. 63).

La forme d’une pyramide suggère quelque chose de solide et d’immuable. L’OS est réduite à une approche en quatre étapes, et on ne voit pas pourquoi la forme de la pyramide a été choisie, sinon pour signifier que toute conversation repose sur un sol constitué du « problème et de toutes les expériences déjà faites avec lui » (ibid.). Ce schéma court le risque de prendre « le problème » comme raison première de la conversation, alors que l’OS invite en général à se concentrer sur ce qui est voulu plutôt que sur ce qui ne l’est pas. On ne voit pas non plus pourquoi la forme de la pyramide a été choisie, sinon peut-être pour des raisons de marque, afin de distinguer le schéma des modèles existants.

Diamant de la TBOS (Connie & Froerer, 2023, p. 100)

Figure 17. Le Diamant de la thérapie brève orientée vers les solutions d’Elliott Connie et Adam Froerer (2023). Figure non reproduite.

Les auteurs Elliott Connie et Adam Froerer commencent par une affirmation audacieuse : « Le modèle du diamant est l’une des plus grandes innovations dans le champ de la thérapie brève orientée vers les solutions. C’est un organigramme qui comprend les cinq compétences que vous devez maîtriser pour pratiquer efficacement la thérapie brève orientée vers les solutions. Il vous guide à chaque instant d’une séance, de sorte que vous ne vous perdrez plus jamais en séance. Vous saurez avec une clarté absolue où vous êtes, où vous étiez et ce qui vient ensuite » (Connie & Froerer, 2023, p. 95). Ce type de langage rappelle les approches thérapeutiques modernistes où la personne qui pratique détient l’expertise du processus de la séance. Elle a des « compétences » qu’elle « maîtrise » pour « ne pas se perdre » en séance. La pratique thérapeutique devient quelque chose que l’on fait à la personne accompagnée plutôt que quelque chose de co-construit, ce qui, à mon sens, n’est pas représentatif de la philosophie et de l’ethos constructionnistes sociaux de l’OS.

Si l’on ignore le langage marketing, on voit que l’organigramme du diamant permet bel et bien la co-création. Dans cette visualisation, le modèle de la « Galerie d’art » à quatre salles est réduit à trois étapes, avec des choix entre « histoire du résultat », « ressources pour le résultat » et « avenir du résultat », entre « résultat désiré » et « clôture ». Par rapport au modèle de la « Galerie d’art », l’attention à la description (des tableaux dans la salle d’exposition) de comportements observables, partie importante de la pratique OS, est moins claire : elle est mentionnée dans l’encadré latéral. Le modèle du diamant souligne lui-même la fluidité de la co-construction entre les deux parties (ce qui rend la rhétorique marketing d’autant plus malheureuse). Il aide à structurer la conversation de façon lâche tout en gardant l’attention sur les descriptions plutôt que sur les explications.

Note comparative. Les modèles de flux ont évolué des simples boîtes à outils de la fin des années 1980 vers des schémas riches en métaphores, systémiques et spécialisés dans les années 2010 et 2020. Ils excellent en accessibilité mais risquent la simplification excessive. Chaque schéma a ses forces et ses faiblesses et est adapté à son contexte (par exemple la Lösungspyramide pour les coachs agiles, ou la spirale de Valusek pour le travail avec la douleur chronique).

Réflexion critique

Fonctions des visualisations

Les visualisations créent des messages mémorables, simplifient la complexité, évoquent des qualités métaphoriques et structurent la pratique. Elles aident à différencier l’OS d’autres approches et fournissent des points de comparaison. Elles soutiennent aussi la diffusion et la professionnalisation, en signalant une légitimité dans les contextes académiques et professionnels.

Structure contre émergence

Les visualisations imposent une structure à un processus émergent. Les modèles linéaires risquent des interprétations en liste de contrôle, tout en offrant aux débutants une « illusion de prévisibilité » qui peut être très utile quand on apprend un nouveau modèle. Cela reflète un défi plus large : équilibrer accessibilité et fidélité.

Le rôle de la métaphore

Des métaphores comme le tango, la roue, la galerie, la pyramide et le diamant sont pédagogiquement puissantes. Elles relient une pratique abstraite à des expériences incarnées, mais introduisent aussi des associations non voulues (par exemple la hiérarchie dans les pyramides). La formation OS devrait cadrer les métaphores de façon critique pour prévenir les mauvaises interprétations.

Publics et usages

• Novices : les schémas fournissent un échafaudage et réduisent l’anxiété.
• Formation : ils servent d’ancrages pédagogiques et stimulent la discussion.
• Pratique expérimentée : ils peuvent trouver les schémas réducteurs ou contraignants.
• Personnes accompagnées : les visualisations peuvent soutenir la réflexion mais risquent de détourner l’attention de l’expérience vécue.

Tensions épistémologiques

Les figures fondatrices de l’OS insistaient sur une théorie minimale (à propos des personnes accompagnées). La prolifération des schémas reflète des besoins professionnels d’enseignement et de diffusion, mais risque de diluer la simplicité radicale de l’OS. Les visualisations incarnent ainsi un paradoxe épistémologique : nécessaires à la pédagogie, elles peuvent miner la philosophie qu’elles représentent.

Implications

Pratique

On peut utiliser les schémas comme outils d’orientation, mais il faudrait les traiter comme des cartes, non comme des territoires. La dépendance excessive risque la rigidité. Avec de l’expérience, on peut les utiliser de façon sélective, en adaptant les métaphores aux contextes des personnes accompagnées.

Enseignement et formation

Les schémas peuvent être utiles en formation. Souvent, les personnes qui débutent apprécient d’avoir un modèle à suivre, comme un échafaudage à abandonner en gagnant en aisance. La formation peut enrichir l’apprentissage en exposant à plusieurs modèles, en soulignant leur nature métaphorique et partielle. Utiliser des modèles contrastés en discussion peut nourrir la pensée critique plutôt que l’adhésion dogmatique. En fin de compte, la formation OS veut encourager chaque personne qui pratique à remplir la pratique OS de sa propre façon d’interagir avec les personnes accompagnées (à la manière OS), et non d’un organigramme de choses à dire.

Conclusion

Au cours des deux dernières décennies, les visualisations de la pratique OS ont proliféré. Les modèles en quadrants apportent une clarté théorique, les modèles de flux et de processus une accessibilité pédagogique. Les uns et les autres ont enrichi l’enseignement et la diffusion de l’OS, mais portent des risques de simplification excessive et de déformation. Pratique, formation et recherche devraient aborder les visualisations de façon critique et les utiliser comme échafaudages, non comme prescriptions. Les efforts futurs de recherche et de conception pourraient produire des visualisations qui saisissent mieux la nature émergente et conduite par la personne de l’OS, peut-être par des formats dynamiques et interactifs.

En fin de compte, les visualisations resteront partie du paysage pédagogique de l’OS. Leur valeur ne tient pas à fournir des représentations définitives, mais à susciter réflexion, dialogue et apprentissage. Utilisées de façon critique et créative, elles peuvent enrichir plutôt que contraindre la pratique de l’OS.

Soumis le 8 octobre 2025, accepté le 13 mars 2026, publié le 1^er avril 2026.