Im Spätsommer 2005 kam ich (Peter De Jong) aus Michigan für ein paar Wochen nach Milwaukee, Wisconsin, wie ich es seit 1990 jeden Sommer getan hatte. Ich kam vor allem, um mit Insoo Kim Berg an unseren gemeinsamen Projekten und den dazugehörigen Texten zu arbeiten. Ich nahm aber auch an den Workshops teil, die Insoo und Steve jeden Sommer gaben, und wohnte bei ihnen, sodass wir die Inhalte des Workshops und die Reaktionen der Teilnehmenden auf das Material besprechen konnten. Diese Gespräche flossen in das ein, was Insoo und ich darüber schrieben, wie sich die SFBT für Lernende zugänglicher machen lässt. Die Workshops leitete immer Insoo. Ich saß neben Steve, wir beide mit einem Kaffee, bis Insoo einen von uns bat, etwas zu tun – etwa ein Gespräch mit der Wunderfrage vorzuführen oder auf ein bestimmtes Thema einzugehen. Insoo begann den Workshop im Sommer 2005 wie immer mit der Frage an die Teilnehmenden, was sie am Ende des Workshops gern gehört, gesehen oder getan haben würden. Wie zu erwarten, war unter den Wünschen auch der, zu erfahren, wie Steve, Insoo und ihr Team am BFTC ihre innovativen lösungsfokussierten Techniken entwickelt hatten. So bat Insoo Steve mitten im Workshop, über die Geschichte des Ansatzes zu sprechen, und ich notierte mir, was er sagte. Die in diesem Artikel enthaltene Fassung der Geschichte des BFTC ist aus diesen Notizen rekonstruiert. Ergänzt wird sie durch wörtlich zitierte Äußerungen von Insoo aus einem Interview, das ich 1998 mit ihr über die Ursprünge und die Entwicklung der SFBT aufgezeichnet habe. Den Abschluss bilden meine Überlegungen zu Steves Vortrag und Insoos Äußerungen.

Die Geschichte, wie Steve & Insoo sie erzählen

Palo Alto, das MRI und Milton Erickson

Die Geschichte beginnt in den 1970er-Jahren am Mental Research Institute (MRI) in Palo Alto, Kalifornien. Dort entwickelten Leute wie Don Jackson, Jay Haley und John Weakland seit der Gründung des MRI im Jahr 1958 eine Form der Kurzzeittherapie. Steve und Insoo, beide aus Milwaukee, die sich damals aber noch nicht kannten, kamen nach Palo Alto, weil sie mehr über die Ideen und Praktiken des MRI erfahren wollten. Sie lernten unter anderem, dass die Praxis des MRI zum Teil von der Arbeit des Psychiaters Milton Erickson inspiriert war. Einige Therapierende des MRI, darunter Haley, besuchten Erickson in Arizona und sprachen mit ihm über seine Fälle. Vor allem Haley hat über Ericksons Arbeit geschrieben und viele seiner Fälle beschrieben (Haley, 1986). Ericksons Arbeit mit seiner Klientel war kurzzeitig, schloss manchmal Hypnose ein und bestand immer darin, dass Erickson etwas tat, um Veränderung herbeizuführen.

Einer von Ericksons Fällen

Steve war fasziniert von Ericksons Arbeit. Erickson hat zwar kein ausführliches Therapiemodell entwickelt und beschrieben, doch er schilderte viele Fälle und das, was er in ihnen tat. Da war zum Beispiel der Fall einer einundzwanzigjährigen Frau, die zu Erickson kam und sagte, sie denke daran, sich das Leben zu nehmen. Sie sagte, sie wünsche sich einen Mann und Kinder, habe aber nie einen Freund gehabt und fühle sich zu unattraktiv, um einen Mann anzuziehen. Sie erzählte, sie arbeite als Sekretärin in einem Bauunternehmen und bleibe für sich. Bei der Arbeit gab es einen jungen Mann, den sie attraktiv fand, der zur selben Zeit wie sie am Trinkbrunnen auftauchte und der sich für sie zu interessieren schien; sie hatte ihn jedoch nie angesprochen. Sie hatte keine Freundschaften und hielt sich für „zu minderwertig, um zu leben“. Sie hatte beschlossen, einen Psychiater aufzusuchen, bevor sie ihrem Leben ein Ende setzte, und sagte Erickson, sie werde drei Monate mit ihm arbeiten, bevor sie ihren Plan ausführe.

Erickson fand die Frau hübsch, aber sehr unvorteilhaft gekleidet, und ihr Haar war strähnig und ungleichmäßig geschnitten. Die Frau sagte ihm, ihr größter körperlicher Makel sei die Lücke zwischen ihren beiden Schneidezähnen, die sie beim Sprechen verlegen mit der Hand verdeckte. Erickson antwortete der Frau, indem er ihr zwei Hauptaufgaben gab. Erstens sagte er ihr, da es mit ihr ohnehin bergab gehe, könne sie sich ebenso gut noch einmal „richtig austoben“. Sie sollte in ein bestimmtes Geschäft gehen und sich bei der Auswahl eines attraktiven Outfits helfen lassen, und dann in einen bestimmten Schönheitssalon, um sich die Haare frisieren zu lassen. Erickson sagte, sie habe die Aufgabe angenommen, weil sie sie nicht als Selbstverbesserung verstand, sondern nur als ein letztes Austoben. Zweitens sollte sie nach Hause gehen und im Badezimmer üben, den Mund mit Wasser zu füllen und das Wasser dann durch die Lücke zwischen ihren Schneidezähnen zu spritzen. Sie sollte üben, bis sie das Wasser fast zwei Meter weit und zielgenau spritzen konnte. Erickson sagte, sie habe das für eine alberne Aufgabe gehalten, doch gerade diese Albernheit habe sie offenbar dazu gebracht, nach Hause zu gehen und gewissenhaft zu üben.

Als die Frau zurückkam, attraktiv gekleidet, frisch frisiert und geübt darin, Wasser durch die Lücke zwischen ihren Schneidezähnen zu spritzen, schlug Erickson eine weitere Aufgabe vor. Diesmal sollte sie im Büro einen Streich spielen. Wenn der junge Mann das nächste Mal am Trinkbrunnen auftauchte, sollte sie den Mund mit Wasser füllen, sich umdrehen, ihn anspritzen, ein Stück auf ihn zulaufen und sich dann sofort abwenden und „den Flur hinunterrennen, so schnell sie konnte“. Zuerst lehnte die Frau diesen Vorschlag als lächerlich ab, entschied dann aber, dass er zu ihrem letzten Austoben gehören könne. Also ging sie am nächsten Tag in ihrem neuen Outfit und sehr attraktiv ins Büro. Als sie sich dem Trinkbrunnen näherte, tauchte der junge Mann wie erwartet auf. Sie füllte den Mund mit Wasser und spritzte ihn an. Er rief ihr einen Fluch zu, worüber sie lachen musste; dann drehte sie sich um und rannte den Flur hinunter. Der junge Mann lief ihr nach, holte sie ein und küsste sie zu ihrem großen Erstaunen. Am nächsten Tag näherte sich die junge Frau nervös dem Trinkbrunnen. Der junge Mann hatte sich in der Nähe versteckt, sprang hervor und bespritzte sie mit einer Wasserpistole.

Steve studierte unzählige Fälle von Erickson, um herauszufinden, wie er mit seiner Klientel arbeitete. Insoo sagte über Steves Studium von Ericksons Arbeit Folgendes:

Was Steve darin sah

Steve erkannte mindestens zwei verbindende Muster in Ericksons Art, Fälle zu behandeln. Erstens hörte Erickson das Ziel der Person heraus und knüpfte seine Aufgaben und Vorschläge daran. Im Fall der jungen Frau hörte er, dass sie sich einen Mann, eine Familie und Freundschaften wünschte. Zweitens griff er kreativ auf Eigenschaften und Fähigkeiten zurück, die die Person besaß und die sich für das Erreichen ihres Ziels oder ihrer Ziele nutzen ließen (das Utilisationsprinzip). Im Fall der jungen Frau hatte sie eine Lücke zwischen ihren beiden Schneidezähnen und lernte meisterhaft, Wasser durch diese Lücke zu spritzen.

Steve bemerkte auch, dass Ericksons kurze Form der Therapie – oft in nur wenigen Sitzungen – radikal war, weil sie in eine Zeit fiel, in der Therapie unbefristet war. Viele Therapierende glaubten, dass Klientinnen und Klienten regelmäßig hundert oder mehr Sitzungen bräuchten. Als Forschungsstudien damals zeigten, dass die durchschnittliche Sitzungszahl bei etwa vier lag, beklagten Therapierende dies und sagten Dinge wie: „Der Fortschritt der Person ist nur eine vorübergehende Flucht in die Gesundheit“ oder „Der schnelle Fortschritt der Person hat die eigentlichen oder zugrunde liegenden Probleme nicht angegangen“ oder „So früh aus der Therapie auszusteigen ist ein Abwehrmechanismus; es ist ein Zeichen von Widerstand gegen die Besserung.“

Die große Diskrepanz

Beim Nachdenken über diese in den 1970er-Jahren unter Therapierenden üblichen Erklärungen für die geringe durchschnittliche Sitzungszahl sahen Steve und sein Team eine „große Diskrepanz“ zwischen diesen Erklärungen und dem, was ihnen ihre Klientel erzählte. Insoo beschrieb es so:

Die Therapie um die Ziele der Klientel herum aufbauen

Infolge dieser „Diskrepanz“ begannen Steve und Insoo, die vorhandenen Daten zur Sitzungszahl genauer zu betrachten. Sie sahen, dass psychiatrische Einrichtungen damals bis zu sechs Sitzungen für umfassende Abklärungen aufwendeten, bevor sie mit der Behandlung der festgestellten Probleme begannen. Häufig „brachen“ die Ratsuchenden „ab“, bevor die Abklärungen abgeschlossen waren. Trotzdem sagten sie, das Kommen zu den Sitzungen sei hilfreich gewesen. Andere Daten zeigten, dass 80 bis 90 Prozent der Therapien weniger als 20 Sitzungen umfassten; dennoch sagten die meisten Ratsuchenden, die Therapie sei nützlich gewesen. Steve erkannte daraufhin, dass die Klientel die Therapie anders nutzte, als die meisten Therapierenden es für richtig hielten. Mit Ericksons Arbeit und den Daten zur Sitzungszahl im Hintergrund dachte Steve: Bauen wir eine Kurzzeittherapie um die Ziele der Ratsuchenden herum auf; offensichtlich nutzen sie die Therapie ohnehin auf diese Weise. Also beschloss er, bewusster zuzuhören und zu glauben, was die Ratsuchenden sagen, dass sie wollen und was ihnen hilft. Inzwischen, Ende der 1970er-Jahre, war Steve nach Milwaukee zurückgekehrt und hatte sich der großen Familienberatungsstelle angeschlossen, in der Insoo arbeitete. Insoo hatte in ihr großes Büro einen Einwegspiegel einbauen lassen, damit sie und ihr Team Fachleute bei der Arbeit mit der Klientel beobachten konnten. Sie und das Team stellten bald fest, dass sie die Person nicht einfach fragen konnten: „Was ist Ihr Ziel?“ Wenn sie das taten, antwortete die Person „mit dem Trinken aufhören“ oder „aufhören, mit meinem jugendlichen Sohn zu streiten“ oder „weniger deprimiert sein“. Diese Antworten glichen eher Problembeschreibungen als Zielen. Sie als Zielformulierungen zu akzeptieren, war nicht hilfreich, denn Praktizierende wissen, dass die schwierigste Art, sich zu verändern, darin besteht, mit etwas aufhören zu wollen. Bald beobachteten und erkannten Steve und Insoo, dass diejenigen, die Fortschritte machten, etwas anderes gefunden hatten, das sie anstelle des Problemverhaltens taten. Also begannen sie, mit Fragen zu experimentieren wie: „Was werden Sie anstelle des Trinkens tun?“, „Wenn Sie nicht trinken, was wird stattdessen da sein?“, „Was wird geschehen, wenn Sie nicht mehr trinken?“, „Was werden andere bemerken, dass Sie tun, wenn Sie nicht mehr trinken?“

Die Wunderfrage

Auch diese Fragen fielen den Ratsuchenden schwer. Oft antworteten sie zunächst: „Ich weiß nicht.“ Also arbeiteten Steve, Insoo und ihr Team (die inzwischen, 1978, das BFTC gegründet hatten) weiter an Möglichkeiten, Fragen nach den Zielen so zu stellen, dass die Ratsuchenden größtmögliche Gelegenheit hatten, für sich selbst nützliche Ziele zu entwickeln. Und dann, Anfang der 1980er-Jahre, hatte Insoo den Fall einer Frau, die zu ihr kam und sagte, sie sei depressiv und denke daran, sich das Leben zu nehmen. Sie hatte mehrere Kinder, die selbst viele Probleme hatten, und einen Mann, der zu viel Alkohol trank und arbeitslos war. Insoo begann die Zielarbeit mit der Frau mit Fragen wie: „Was muss hier geschehen, damit Sie sagen können, dass unser Treffen nützlich war?“ Und: „Was soll am Ende unserer gemeinsamen Arbeit anders sein?“ Auf diese und mehrere ähnliche Fragen antwortete die Klientin „Ich weiß nicht“ und schilderte weiter die Probleme ihrer Familie und ihre eigenen. Dann, an einem bestimmten Punkt, fügte die Frau ihren „Ich weiß nicht“ die Worte „es sei denn, es geschieht ein Wunder“ hinzu. Insoo, die zu diesem Zeitpunkt bewusst auf die Worte der Ratsuchenden achtete, griff die Formulierung auf und fragte: „Okay, angenommen, es geschieht ein Wunder und all diese Probleme sind vorbei – was wäre dann stattdessen?“ Die Frau begann daraufhin zu antworten: „Mein Mann würde mit dem Trinken aufhören und hätte eine Arbeit“ und „Ich hätte mehr Energie.“ Insoo fuhr fort mit: „Was wäre noch anders?“ Die Frau antwortete: „Meine Kinder kämen in der Schule besser zurecht.“ Während Insoo jede Antwort weiterverfolgte und mehr Einzelheiten erfragte, bemerkten sie und das Team, dass die Frau lebhafter wurde, weniger depressiv und hoffnungsvoller wirkte. Die Veränderung der Frau zwischen Beginn und Ende der Sitzung beeindruckte das beobachtende Team so sehr, dass es beschloss, wie bei jeder vielversprechenden neuen Technik, die „Wunderfrage“ in den folgenden Monaten allen Ratsuchenden zu stellen und zu sehen, welchen Unterschied das für die Fortschrittsraten machte. Die „Wunderfrage“ erwies sich als so nützlich, dass das BFTC sie zu einem Standardelement seiner im Entstehen begriffenen neuen Form der Kurzzeittherapie machte. Insoo hat angemerkt, dass das beobachtende Team am BFTC die Wunderfrage nicht erfunden habe; sie sei vielmehr daraus entstanden, dass man genau hinhörte, was die Ratsuchenden sagen, und dies dann nutzte:

Skalierungsfragen

Steve sagt, dieselbe Art des genauen Zuhörens und das anschließende Aufbauen auf dem Gehörten hätten zur Verwendung von Skalierungsfragen in der SFBT geführt. Steve hatte einen Fall kurz nach dem Erscheinen des amerikanischen Films 10 mit Bo Derek als schöner junger Frau und Dudley Moore als Komponisten mittleren Alters. Moores Figur verliebt sich in einer Midlife-Crisis in die junge Frau, die er auf einer Skala, die nur bis 10 reicht, mit „11“ bewertet. Der Film war sehr populär, und die Gewohnheit, Dinge auf einer 10-Punkte-Skala zu bewerten, hielt Einzug in die Populärkultur. In Steves Fall ging es um einen Mann, der zu einer späteren Sitzung wiederkam, und Steve fragte ihn, wie es ihm gehe. Der Mann sagte: „Mir geht es besser.“ Steve fragte: „Wie viel besser?“ Der Mann antwortete: „Na ja, ich bin keine perfekte 10, aber ich bin ungefähr bei 8,5.“ Dann fragte Steve: „Und woran merken Sie, dass es ‚ungefähr 8,5‘ sind?“ Der Klient beschrieb daraufhin die Fortschritte, die er gemacht hatte. Nach diesem Fall erkannte Steve im Austausch und Nachdenken mit Insoo und dem Team, dass Skalierung deshalb so nützlich war, weil der Klient sich im Verhältnis zu seinem eigenen Ziel oder seinen eigenen Zielen einschätzen musste und nicht im Verhältnis zu irgendeinem professionellen, angeblich objektiven Erfolgskriterium. Und indem der Klient gebeten wurde, die Einzelheiten zu der genannten Zahl zu liefern, wurde ihm und Steve klarer, was er in seinem Leben anders haben wollte, was wiederum die Entscheidung über die nächsten Schritte erleichterte.

„Was ist besser?“

Als Steve klar wurde, dass das Ziel der Person in den Skalenwerten für den Fortschritt implizit enthalten war, begann er auch zu bemerken, dass viele Ratsuchende, die Fortschritte machten, in spätere Sitzungen kamen und bereits beschrieben, was besser war. In diesen Beschreibungen war implizit enthalten, was sie in ihrem Leben anders haben wollten, also ihre sich entwickelnden Ziele. So begannen Steve und sein Team, zu Beginn von Folgesitzungen „Was ist besser?“ zu fragen und dann viele weiterführende Fragen zu stellen, um die Einzelheiten dessen zu erfahren, was besser war. Das begann Anfang der 1980er-Jahre und war eine neue Richtung, denn Ende der 1970er- und bis in die frühen 1980er-Jahre hinein waren die Praktizierenden am BFTC noch von der Praxis des MRI beeinflusst und gaben Aufgaben, die Veränderung bewirken sollten. Da die Aufgaben die Ratsuchenden und/oder ihre Situation verändern sollten, lag es nahe, spätere Sitzungen mit der Frage zu beginnen, ob die Aufgaben erledigt worden waren und was dabei herausgekommen war. Indem sie sich Gesprächen darüber zuwandten, was besser war, und nicht mehr fragten, ob die Aufgaben erledigt worden waren, entdeckten Steve und sein Team, dass die meisten Ratsuchenden auf Nachfrage etwas benennen konnten, das besser war. Als das Team des BFTC diese neue Fragerichtung weiterverfolgte und immer mehr Wege fand, das Gespräch darüber, was besser war, in Gang zu halten – selbst wenn manche zunächst „nichts“ sagten –, stellte es fest, dass über 90 Prozent etwas Besseres benennen konnten. Je mehr sie in ihren Folgesitzungen beim Einstieg „Was ist besser?“ blieben, desto weniger konzentrierten sie sich darauf, nach Aufgaben zu fragen und komplizierte, auf familiensystemischem Denken beruhende Aufgaben zu entwerfen, wie sie es zuvor getan hatten. Steve sagt, ein zusätzlicher Gewinn der Hinwendung zur Frage „Was ist besser?“ sei die Entdeckung gewesen, dass das, was die Ratsuchenden als „besser“ beschrieben, oft nichts mit dem ursprünglichen Problem oder den ursprünglichen Problemen zu tun hatte, die sie in die Therapie geführt hatten. Unterm Strich, sagt Steve, definieren Ratsuchende Erfolg anders als die meisten Fachleute, die ihnen helfen wollen, indem sie ihre Probleme erfassen und lösen. Er erkannte, dass, indem man immer bewusster zuhörte, was die Ratsuchenden wollen, und mit ihnen immer mehr Wege erfand, sie einzuladen, ausführlich zu beschreiben, was sie wollen und welche Fortschritte sie machen, die Ratsuchenden selbst das Team des BFTC lehrten, sich vom Problemlösen ab- und dem gemeinsamen Konstruieren von Lösungen mit ihnen zuzuwenden.

Überlegungen

Mir (dem Autor) fallen an Steves kurzer Erzählung der Geschichte des BFTC und der SFBT drei Dinge auf. Das erste ist seine Konzentration auf nur wenige Jahre dieser Geschichte, nämlich von Mitte der 1970er- bis Mitte der 1980er-Jahre. Ich frage mich, ob dies in seinen Augen die Zeit war, in der am BFTC die entscheidenden Entdeckungen gemacht wurden. Es war die Zeit, in der das BFTC begann, die Theorien und Praktiken des Feldes der Psychotherapie im Allgemeinen hinter sich zu lassen, und sich in Praxis und Denken vom MRI abgrenzte. Es ist auch die kurze Zeitspanne, in der am BFTC die eigenständigen lösungsfokussierten Fragen und Praktiken erfunden wurden, die bis heute als Herzstück der SFBT Bestand haben.

Zweitens fällt mir auf, wie sehr Steve durchgehend betont, dass das Team am BFTC lernte, den Ratsuchenden auf andere Weise zuzuhören. Während der Rest des Feldes professionell konstruierte Kategorien verwendete, um die Probleme der Ratsuchenden zu erfassen und ihnen dann mit entsprechenden Interventionen zu helfen, lernte man am BFTC, den Ratsuchenden zu ihren eigenen Bedingungen zuzuhören statt durch die Brille des Feldes. Steve und Insoo bemerkten zuerst die „große Diskrepanz“ zwischen der Auffassung des Feldes darüber, wie viel Therapie die Ratsuchenden brauchten, und der Art, wie diese nur wenige Therapiesitzungen nutzten und als nützlich empfanden. Das BFTC glaubte den Ratsuchenden, was die Nützlichkeit weniger Sitzungen betraf, und begann, bewusster darauf zu hören, was sie nach eigenen Worten wollten und welche Fortschritte sie machten. In gewissem Sinne schlug das BFTC die Lehrbücher darüber, wie man Therapie macht, zu, um stattdessen seiner Klientel zuzuhören. Und, wie Insoo sagte: „… manchmal, wenn das Ereignis, der Fall und die Umstände zusammenkommen, hört man sie (die Ratsuchenden)!“ Die wachsende Fähigkeit des BFTC, die Ratsuchenden zu ihren eigenen Bedingungen statt durch professionelle Kategorien zu hören, führte zu den charakteristischen lösungsfokussierten Fragen und Praktiken.

Drittens beeindruckt mich die Herangehensweise an Forschung und Erkenntnis, die das BFTC wählte. Zwar experimentierten Steve und Insoo anfangs mit Praktiken aus der Familiensystemtheorie, doch bald legten sie diesen Ansatz zugunsten der direkten Beobachtung von Therapiesitzungen beiseite. Insoo baute in den 1970er-Jahren einen Einwegspiegel in ihr Büro in der Familienberatungsstelle ein. Einwegspiegel, direkte Beobachtung und die Auswertung aufgezeichneter Sitzungen blieben bis zum Tod von Steve und Insoo ein zentrales Merkmal von Praxis, Forschung und Lernen am BFTC. Das Team am BFTC beobachtete konsequent, welche Ratsuchenden Fortschritte machten und was diese Personen und die mit ihnen arbeitenden Fachleute gemeinsam taten, das zu diesem Fortschritt beitragen könnte. Wenn sie bemerkten, dass eine ratsuchende Person und eine Fachperson auf neue und potenziell nützliche Weise zusammenarbeiteten (etwa als Insoo die Worte ihrer Klientin „es sei denn, es geschieht ein Wunder“ aufgriff), übernahmen sie die Neuerung in ihre Praxis und setzten eine Studie auf, um ihren Nutzen zu messen. Die konsequente Beobachtung von Live- und aufgezeichneten Sitzungen hat am meisten dazu beigetragen, den Ratsuchenden auf neue Weise zuzuhören und lösungsfokussierte Techniken zu erfinden. Steve bekräftigt in einem in den 1990er-Jahren erschienenen Buch die Bedeutung einer solchen Beobachtung:

Die erneute Lektüre dieser Notizen zu Steves Vortrag von 2005 und zum Interview mit Insoo von 1998 hat mich darüber nachdenken lassen, dass wir aus dieser Version der Geschichte der SFBT vielleicht mehr lernen können, als mir zunächst bewusst war. Viele von uns, die Workshops geben und über lösungsfokussierte Praktiken schreiben, sagen den Lernenden, der Ansatz sei „einfach, aber nicht leicht“. Das heißt: Es ist einfacher, den lösungsfokussierten Ansatz begrifflich zu beschreiben, zu verstehen und zu lehren, als tatsächlich ein lösungsfokussiertes Gespräch zu führen. Als ich noch einmal über die in diesem Artikel beschriebene Geschichte von Steve und Insoo nachdachte, fragte ich mich, ob wir in unserer Lehre einen Teil ihrer Genialität übersehen haben. Ich weiß, dass ich mich in den fast dreißig Jahren, in denen ich den lösungsfokussierten Ansatz lehre und praktiziere, vor allem darauf konzentriert habe, die am BFTC erfundenen lösungsfokussierten Fragen zu vermitteln, zusammen mit der Sicht auf Ratsuchende und auf die Praxis, die in diesen Fragen steckt. Dieser fragenbasierte Ansatz übergeht weitgehend, wie die lösungsfokussierten Fragen erfunden wurden. Steve, Insoo und ihr Team dagegen „lernten“ den lösungsfokussierten Ansatz selbst zuerst durch die direkte Beobachtung von Therapiesitzungen, indem sie den Ratsuchenden zuhörten und lernten, sie zu deren eigenen Bedingungen zu hören. Aufgezeichnete Sitzungen ermöglichten es ihnen, zu den Worten zurückzukehren, die die Ratsuchenden gesagt hatten, und nah an diesen Worten zu bleiben, um die natürliche Tendenz (oft unbeabsichtigt und unterhalb der Bewusstseinsschwelle) zu verringern, das Gesagte in die bevorzugten oder professionellen Kategorien der praktizierenden Person zu übertragen. Vielleicht, so denke ich immer mehr, ließe sich das Lernen des lösungsfokussierten Ansatzes verbessern, wenn Lernende ihre lösungsfokussierten Interaktionen von Beginn ihrer Ausbildung an konsequent aufzeichnen würden. Das ist mit Smartphones, Laptops und Rollenspielen einfacher denn je. Die Lehre kann dann so organisiert werden, dass Lernende eingeladen werden, darauf zu achten, was ihre „Ratsuchenden“ sagen und was sie gemeinsam tun, das dazu beiträgt, dass die Ratsuchenden detaillierte Vorstellungen davon entwickeln, was sie wollen, und ihre Fortschritte auf diese Ziele hin so messen, wie sie selbst Fortschritt definieren. Wenn das lösungsfokussierte Lernen darauf ausgerichtet wird, dass Lernende ihre eigenen lösungsfokussierten Gespräche aufmerksam beobachten, werden sie das lösungsfokussierte Modell für sich selbst neu erfinden. Ursprünglich hat dieses Vorgehen für das Team am BFTC gut funktioniert; vielleicht bringt eine Verlagerung unserer Lehre in diese Richtung ähnliche Ergebnisse für die Lernenden von heute.