Ich glaube, es war Oscar Wilde, der sagte, Kritiker redeten wie Eunuchen über das, was sie nicht tun. Seit vielen Jahren schon halte ich mich vom staatlichen Bereich der psychiatrischen Versorgung fern, aber vielleicht werde ich gerade deshalb in einer gewissen Regelmäßigkeit gebeten, dort meine Ansichten darzulegen. Gestützt auf die Erinnerung an meine eigene Erfahrung und auf die – vermutlich unzulängliche – Beobachtung einiger Abteilungen, deren Mitglieder mich gelegentlich um Supervision bitten, dachte ich, ich könnte allen, die die Leitung einer Abteilung für Psychopathologie oder eines Zentrums für psychische Gesundheit anstreben, ein paar Ratschläge geben.

Meiner Meinung nach liegen sie nahe genug an dem, was gewöhnlich geschieht, um sie kurzerhand zu verwerfen. Kurz, ich hoffe, sie sind ähnlich nützlich wie das ausgezeichnete Handbuch von Carlos Sluzki, das in der vorigen Ausgabe von Perspectivas Sistémicas unter dem Titel „Wie man in drei leichten Lektionen ein Territorium im Feld der Familientherapie absteckt“ erschienen ist. Hier sind sie.

Drei Ratschläge für den Anfang

1) Suchen Sie sich einen Ort, an dem es die Abteilung nicht gibt oder an dem sie bisher so unbekannt geblieben ist, dass Sie nicht mit vergangenem Ruhm konkurrieren müssen.

2) Ganz gleich, wie viele es sind: Betrachten Sie die bezahlten Stellen sofort als unzureichend für die zu leistende Arbeit. Das wird Ihnen besonders leichtfallen, wenn Sie diese Arbeit auf der Grundlage all dessen bestimmen, was Ihnen durch den Kopf geht und interessant klingt, ohne ein Programm festzulegen, ohne greifbare Ziele und ohne nach Prioritätskriterien zu fragen. Fragen Sie sich nie, was Sie mit dem anfangen sollen, was Sie haben; achten Sie auf all das, was aus Mangel an Mitteln nicht getan werden kann.

Das bezahlte Personal muss diese Überzeugung mit Ihnen teilen. Das hilft ihm, die Verantwortung zu verwässern; ein wohldosiertes Gefühl, dass die Mittel nicht ausreichen, sorgt dafür, dass jede Unterlassung und jeder Fehler verziehen wird und jede Handlung heroische Züge annimmt.

3) Erlauben oder fördern Sie auf dieser Grundlage den Eintritt von dreihundertfünfundzwanzig Fachkräften ad honorem. Nun sind Sie in der Lage, nach Bedeutung zu streben (was allerdings noch nicht genügt).

Mit einer Gruppe dieser Größe haben Sie bereits einiges erreicht. a) Da die Mehrheit nicht bezahlt wird, kommt sie kaum; und die bezahlte Minderheit, die sich schlecht bezahlt fühlt, teilt das allgemeine Klima und kommt daher nur wenig öfter.

Das Ergebnis wird sein, dass jede Fachkraft tatsächlich einen halben Fall pro Woche betreut, aber (sofern sie nicht fehlt, denn schließlich kann man nichts verlangen) an fünf wöchentlichen Sitzungen teilnimmt, von denen zwei der Diskussion über den Mangel an bezahlten Stellen dienen und die übrigen der Planung einer Aufgabe, die nicht erledigt werden wird, weil es keine Arbeitsstunden mehr gibt, um sie umzusetzen. b) Bei dieser Besetzung werden die Sprechzimmer am Vormittag nicht ausreichen und am Nachmittag leer stehen, was Ihnen wiederum erlaubt, entweder mehr Sprechzimmer oder mehr bezahlte Stellen zu fordern.

Gut: Jetzt, da Sie eine Abteilung mit vielen Leuten haben, widmen Sie sich ihrer Verbesserung. Dafür gibt es mehrere Wege, die sich aber im Grunde in zwei Kategorien einteilen lassen: Lehre und Versorgung.

Die Lehre oder die Kunst, mit den Propheten in Kontakt zu sein

a) Lehre: Verschaffen Sie sich viele Supervisionen durch bekannte Leute. Es ist wichtig, dass Ihr Personal das Gefühl hat, mit den Propheten in Kontakt zu stehen. In der Praxis werden dann nur sehr wenige die Kurse und Supervisionen besuchen, die von eben der Person gehalten werden, der man privat üppige Honorare zahlt. Die Koryphäe selbst wird etliche Male fehlen, denn schließlich fühlt auch sie sich als heroisches Opfer, das einem knauserigen Staat zuarbeitet, der ihr Opfer nicht anerkennt. Das praktische Ergebnis ist, dass alle wissen, dass zu dieser Zeit nichts anderes möglich ist, weil Lehre stattfindet, und diese wichtige Tätigkeit gewöhnlich in der Fantasie genießen.

Für den Fall, dass Ihre Leute wenig Fantasie haben und die tatsächliche Ausübung der Tätigkeit dem Traum davon vorziehen, sorgen Sie dafür, dass sowohl Ihr Lehrpersonal als auch die verwendete Literatur besonderes Gewicht auf eine Sprache legen, die es erlaubt, nicht zu verstehen, was die Therapierenden tun, damit die Behandlungen scheitern. Wenn die Aufmerksamkeit auf der sogenannten Theorie liegt oder wenn ein technisches Hilfsmittel in den Rang eines heiligen Verfahrens erhoben wird, können die Therapierenden dort viele Jahre in Ruhe arbeiten, ohne zu wissen, ob ihre Wirksamkeit dem Durchschnitt entspricht, darüber oder darunter liegt, und, was noch viel besser ist, ohne auch nur daran interessiert zu sein, es zu erfahren. Es braucht nicht viel: Gewöhnlich ist ein intensiver Gebrauch von Schlüsselwörtern wie Widerstand, Symbolisierungsunfähigkeit oder operatives Denken, Autopoiese oder strukturelle Drift alles, was man benötigt.

Der andere Punkt, über den Sie wachen sollten – aber ohne sich allzu sehr anzustrengen, denn das Personal und die Supervision werden das mit spontanem gutem Willen übernehmen –, ist, dass niemand ernsthaft die technischen und operativen Unterschiede zwischen der institutionellen Arbeit im öffentlichen Dienst und der privaten Einzelpraxis anspricht. Wenn Ihre Abteilung wirklich fortschrittlich ist, wird man sagen müssen, dass diese Unterschiede existieren, sie aber niemals benennen, denn man läuft Gefahr zu entdecken, dass das in einem Kontext Gelernte im anderen nichts nützt, da es sich um sehr verschiedene Operationen handelt. Solange diese Unterschiede nicht geklärt sind, können massenhaft Therapierende an der Krankenhausklientel herumpfuschen und an ihr die Ansätze ausprobieren, die sie bei ihrer statistisch immer magereren Privatklientel anzuwenden hoffen.

Die Versorgung: breit, komplex und interdisziplinär

b) Was die Versorgung betrifft, sorgen Sie dafür, dass Ihre Abteilung breit und komplex aufgestellt ist.

Fügen Sie ein weiteres Merkmal hinzu: Sie muss interdisziplinär sein, was gewöhnlich bedeutet, dass die ärztliche und/oder psychologische Fachkraft meint, die Sozialarbeiterin solle die Drecksarbeit erledigen, zu den Leuten nach Hause zu gehen und deren eigene Theorie über den Fall zu bestätigen. Da die Sozialarbeiterin gewöhnlich mit einer anderen Theorie zurückkommt, werden die Hilfesuchenden rasch zum Dreh- und Angelpunkt des Streits darum, welcher Ansatz angeblich der geeignetste sei.

Nichts aufschreiben, nichts wissen – und das erhabene Paradox

Da niemand verpflichtet ist, schriftlich festzuhalten, was er oder sie tut, können alle Fachkräfte wählen, ob sie weitermachen wie bisher, ohne zu erfahren, was die anderen tun, oder ob sie es erfahren und sich folgenlos darüber ärgern: Da alle zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten, ist es sehr schwierig, sich zu begegnen. Fragen wie „Nach welchen Kriterien wurde der Fall so weitergeleitet und ohne Weiteres angenommen?“ sind zu verwerfen.

Jede Analyse des Einflusses, den die Funktionsweise der eigenen Organisation auf die Aufrechterhaltung oder Verstärkung der Symptome hat, ist sorgfältig zu vermeiden oder schlimmstenfalls auf die Frage des Mangels an Mitteln abzuschieben. Mit diesem Verfahren geht es vielen Familien besser: Da sie sich herumgeschubst und unverstanden fühlen, entsteht bei ihnen eine gesunde Reaktion, die sie dazu bringt, ihren eigenen Ressourcen mehr zu vertrauen.

Inzwischen haben Sie bereits eine große, breite, komplexe und interdisziplinäre Abteilung. Sie können sie noch verbessern, indem Sie Konsiliardienste im Krankenhaus oder Primärprävention hinzufügen, aber darauf komme ich ein andermal zurück, denn hier handelt es sich schon um echte Raffinessen.

Jedenfalls können Sie sich schon zurücklehnen, die Früchte Ihrer Mühen genießen und über ein wunderbares und erhabenes Paradox nachsinnen: Mit nur fünfzehn bezahlten Therapiestellen und dreihundertfünfunddreißig ad honorem kostet jede Leistung den Staat so viel, als würde er sie zum Privattarif bezahlen.