Resumen. El objetivo de esta investigación es aclarar empíricamente cómo la comunicación centrada en soluciones / centrada en problemas en el lugar de trabajo influye en el comportamiento de followership del personal japonés sin cargo directivo. Adoptamos un enfoque empírico para verificar hipótesis derivadas de investigaciones anteriores. A través de iBRIDGE Corporation, invitamos a participar en esta investigación a 300 personas empleadas a tiempo completo en organizaciones japonesas de sectores muy diversos. Como queríamos examinar el comportamiento de followership de las personas seguidoras japonesas hacia sus superiores, seleccionamos a quienes ocupaban un puesto sin cargo directivo y cuyo superior ocupaba un puesto directivo. El análisis final incluyó 273 respuestas. Los resultados del análisis revelaron los dos puntos siguientes. En primer lugar, la gestión centrada en soluciones tiene un efecto positivo en todas las dimensiones del comportamiento de followership. En segundo lugar, la comunicación centrada en soluciones tuvo una influencia más fuerte que la comunicación centrada en problemas en la followership (comportamiento activo) y en la followership (comportamiento considerado).

Palabras clave: gestión centrada en soluciones, comportamiento de followership

Introducción

Esta investigación pretende examinar empíricamente cómo la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas en el lugar de trabajo influye en el comportamiento de followership del personal japonés sin cargo directivo. El estudio de la followership ha sido insuficiente, porque ha recibido menos atención que la investigación sobre el liderazgo (Tanoff & Barlow, 2002). En los últimos años, la followership ha despertado interés en distintos países (Ehrhart & Klein, 2001) y la investigación se va acumulando poco a poco.

El aplanamiento de las organizaciones en Japón ha aumentado el número de personas subordinadas por cada mando. Los mandos pueden, por tanto, dedicar menos tiempo a su equipo, ya que se les exige a la vez realizar tareas operativas como parte de la plantilla y dirigir como responsables. En consecuencia, los mandos tienen menos ocasiones de ejercer el liderazgo (Nishinobo, 2021). Además, el avance de las tecnologías de la información ha convertido la sociedad en un lugar donde las personas subordinadas pueden obtener rápidamente diversas informaciones necesarias para su trabajo. La Oficina del Gabinete de Japón (2018) señaló que la gente joven tiene un mayor nivel de alfabetización informática. Dicho de otro modo, cuanto menor es la edad, más influencia se puede ejercer a través de la información. En este contexto, y debido a los cambios sociales, quienes siguen son hoy más fuertes y quienes lideran más débiles que antes (Kellerman, 2012).

Así pues, la followership ha suscitado atención tanto desde la perspectiva práctica como desde la académica, y la investigación sobre ella se va acumulando gradualmente. Sin embargo, Matsuyama & Mori (2022) señalaron que son menos los estudios que han examinado las variables independientes de la followership que los que han examinado sus resultados. Para desarrollar la teoría de la followership en el futuro, será necesario investigar sus variables independientes.

Esta investigación se centra en la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas como variable independiente de la followership.

El enfoque centrado en soluciones se desarrolló en los años ochenta como una forma de psicoterapia (véase, por ejemplo, Kitai & Shimada, 2022). Los enfoques centrados en soluciones han recibido atención en diversos campos por su eficacia (Kitai et al., 2017). Por ejemplo, el enfoque centrado en soluciones se ha extendido en la práctica al coaching. Se ha difundido así en los campos de la psicología y de la administración de empresas, donde se aplica como gestión centrada en soluciones. Sin embargo, hay poca investigación empírica sobre la gestión centrada en soluciones en el campo de la administración de empresas. Recientemente, Kitai (2020) ha desarrollado una escala de medición de la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas, fácil de usar en el lugar de trabajo y dotada de fiabilidad y validez. Cabe esperar que esta escala se perfeccione en el futuro y que la investigación empírica sobre la gestión centrada en soluciones se acumule en el campo de la administración de empresas.

Como se expone con más detalle a continuación, esta investigación utiliza la escala de medición de la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas de Kitai (2020) para llevar a cabo una investigación empírica. Kitai (2020) confirma la fiabilidad y la validez de esta escala. Esta investigación pretende contribuir al desarrollo de la gestión centrada en soluciones en el campo de la administración de empresas. Además, puede contribuir también al desarrollo de la investigación sobre la followership al aclarar empíricamente sus variables independientes.

Revisión de la literatura

Definición de followership

Pocos estudios sobre la followership la han definido (Baker, 2007; Crossman & Crossman, 2011). Algunos equipos de investigación la han definido, pero, como ocurre con la definición del liderazgo, no existe una visión unificada de la definición de followership (Nishinobo, 2021; Ono, 2013). Sin embargo, la mayoría de los estudios sobre followership realizados hasta ahora la han definido como la influencia, o el acto de influencia, ejercido por quien sigue (Matsuyama, 2016). Por ejemplo, Crossman & Crossman (2011) la definieron «como lo opuesto al liderazgo en un continuo liderazgo/followership, una actividad de influencia directa o indirecta, o como un rol o un sustantivo colectivo para quienes reciben la influencia de un líder». En cuanto a las definiciones en Japón, la followership se define como «el ejercicio de influencia por parte de quienes siguen mediante actividades de apoyo a sus líderes para alcanzar sus objetivos» (Shimomura & Kosaka, 2013) y como el hecho de que «quienes siguen comparten los objetivos de la organización con sus líderes y actúan en pos de esos objetivos para influir directa o indirectamente en su líder y en la organización» (Nishinobo & Furuta, 2013). Fukuhara (2017) explica también que la premisa para definir la followership es que «la followership es el proceso de influir en quienes lideran movilizando una autoridad informal, es decir, un poder no vinculado a un puesto, como la pericia en la realización de una tarea, las relaciones personales y otros recursos».

Esta investigación se basará en la definición de Nishinobo & Furuta (2013), por tres razones. La primera es que esta investigación adopta la posición del paradigma de la influencia. La segunda es que las influencias de la followership se perciben como directas e indirectas. La tercera es que la definición de followership de Nishinobo & Furuta (2013) se basa en entrevistas con personas que trabajan en organizaciones japonesas.

Dimensiones de las personas seguidoras

Kelley (1992) clasificó a las personas seguidoras según dos dimensiones: el pensamiento independiente y crítico, y la actividad. Las personas seguidoras con pensamiento independiente y crítico tienen en cuenta las consecuencias de sus actos. Las dependientes y acríticas tienden a obedecer las órdenes de su líder. La actividad es la segunda dimensión, que sirve para determinar el sentido de implicación y responsabilidad que muestra la persona seguidora (figura 1). Kelley utilizó estas dos dimensiones para clasificar la followership en cinco tipos. Kelley subrayó que la persona seguidora ejemplar es única y recomendó serlo.

A continuación, Chaleff (1995) clasificó a las personas seguidoras según dos dimensiones: el apoyo y el desafío (figura 2). El apoyo es el grado de respaldo a su líder. El desafío es el grado en que la persona seguidora está dispuesta a cuestionar a su líder cuando sus actos o sus políticas socavan el objetivo de la organización. Chaleff consideraba que quienes cumplían estas dos dimensiones eran personas seguidoras valientes, y que encarnaban la figura única e ideal de quien sigue.

Kelley (1992) y Chaleff (1995) conceptualizaron a las personas seguidoras en dos dimensiones e insistieron en que quienes actúan en ambas dimensiones son las únicas personas seguidoras ideales (Nishinobo, 2021). Nishinobo & Furuta (2013) conceptualizaron a las personas seguidoras en Japón según tres dimensiones: followership (comportamiento activo), followership (comportamiento crítico) y followership (comportamiento considerado). La followership (comportamiento activo) consiste en desplegar las propias capacidades al servicio de su líder y de la organización asumiendo tareas exigentes. La followership (comportamiento crítico) consiste en criticar de forma constructiva a su líder y defender las propias ideas cuando se considera que se equivoca, sobre la base de los propios criterios éticos. La followership (comportamiento considerado) consiste en hacer quedar bien a su líder. Nishinobo & Furuta (2013) señalaron que la followership (comportamiento considerado) es una dimensión propia que no se encuentra en investigaciones anteriores. En cambio, la followership (comportamiento activo) y la followership (comportamiento crítico) son similares a las dos dimensiones de Kelley y Chaleff.

Figura 1. Los distintos tipos de personas seguidoras según Kelley (elaborada a partir de Kelley, 1992). No reproducida.

Figura 2. Los distintos tipos de personas seguidoras según Chaleff (elaborada a partir de Chaleff, 1995). No reproducida.

Variables independientes de la followership

Las variables independientes que la investigación ha mostrado hasta ahora con influencia positiva en la followership son el compromiso afectivo (Nishinobo, 2014, 2015a, 2023), el liderazgo (comportamiento de mantenimiento) (Nishinobo, 2014, 2023), el cargo oficial (Nishinobo, 2015a, 2022, 2023), los años de experiencia en enfermería (Nishinobo, 2022), la existencia de personas clave (Nishinobo, 2023) y el comportamiento de los mandos intermedios (comportamiento de gestión estricto y riguroso, comportamiento de gestión basado en la confianza y la aprobación) (Persol Research and Consulting, 2019).

Como se ha visto, hay menos investigación sobre las variables independientes de la followership que sobre sus resultados (Matsuyama et al., 2023; Matsuyama & Mori, 2022). Herdian et al. (2022) revisaron investigaciones anteriores sobre las variables independientes y dependientes de la followership y encontraron tendencias similares. Por tanto, se necesita acumular investigación sobre las variables independientes de la followership. Además, como se desprende de la revisión anterior, en la investigación sobre followership no hay variables independientes relacionadas con el nivel del lugar de trabajo.

A partir de lo anterior, esta investigación se centra en la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas, que es una variable del nivel del lugar de trabajo. La razón es que investigaciones anteriores sugieren que la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas puede ser una variable independiente de la followership. Los detalles se revisan en el capítulo siguiente.

Gestión centrada en soluciones

Según Aoki (2014), el enfoque centrado en problemas se fija en la causa de un problema y en pensar maneras de resolverlo. En cambio, el enfoque centrado en soluciones se fija en el futuro en que el problema está resuelto y es una forma de abordar el problema que se centra en los puntos fuertes, las posibilidades y el estado ideal. Así, un lugar de trabajo donde se discute con frecuencia el análisis de las causas de los problemas, como en el primer caso, es un lugar de trabajo donde se practica a menudo la comunicación centrada en problemas. En cambio, del segundo tipo de lugar de trabajo, donde las personas persiguen sus ideales y exploran los recursos disponibles sin pasar por alto las pequeñas oportunidades que conducen a soluciones, puede decirse que es un lugar donde se practica bien la comunicación centrada en soluciones.

Existen muchos enfoques centrados en soluciones, pero todos tienen en común que se centran en el futuro deseado y en los puntos fuertes más que en los problemas y las debilidades del pasado (Kitai, 2020). La gestión centrada en soluciones es la aplicación de este enfoque a la gestión empresarial. Es un enfoque práctico de gestión que se centra en los puntos fuertes y los éxitos de una organización o de una persona (Kitai et al., 2017). Como señalan Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017), los efectos estudiados por investigaciones anteriores sobre la gestión centrada en soluciones no se han medido con muestras grandes, y solo se han descrito casos de éxito. Será necesario acumular en el futuro investigación sistemática sobre la gestión centrada en soluciones.

Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) llevaron a cabo un estudio empírico para saber si la gestión centrada en soluciones promueve el comportamiento proactivo entre 1308 personas empleadas en concesionarios de automóviles japoneses. El comportamiento proactivo consiste en desarrollar voluntariamente el propio trabajo en beneficio de la organización (Suzuki, 2011).

Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) realizaron un estudio empírico planteando que «la gestión centrada en soluciones promueve el comportamiento proactivo (hipótesis 1)» y que «la gestión centrada en soluciones promueve con más fuerza el comportamiento proactivo cuando la interdependencia es alta (hipótesis 2)». Analizaron por separado la interdependencia de tarea y la interdependencia de objetivos. La interdependencia de tarea se define como «el grado en que los miembros dependen unos de otros para realizar eficazmente una tarea dada» (Van der Vegt et al., 2001), y la interdependencia de objetivos se define operativamente como «el grado de interdependencia en la consecución de un objetivo, es decir, el grado en que el objetivo es compartido por los miembros» (Suzuki, 2011). Los resultados del análisis mostraron que la gestión centrada en soluciones no influía en el comportamiento proactivo, por lo que la hipótesis 1 no se confirmó. Por otra parte, la interacción entre la interdependencia de objetivos y la comunicación centrada en soluciones tuvo un efecto positivo en el comportamiento proactivo, y la hipótesis 2 se confirmó parcialmente.

Sin embargo, pueden señalarse varios problemas en su estudio. En primer lugar, se utilizó la escala de medición del job crafting porque no existe una escala de medición del comportamiento proactivo. Suzuki (2011), en quien se basó el uso de la escala de job crafting, afirmó que la escala para medir el job crafting también está poco desarrollada. Suzuki (2011) afirmó asimismo que las definiciones de comportamiento proactivo y de job crafting son diferentes. Además, la escala de medición de la gestión centrada en soluciones utilizada en el análisis solo tenía cuatro ítems, dos para cada cuestionario de comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas. Los resultados indicaron una baja fiabilidad de las escalas, con 0.528 para la comunicación centrada en problemas. Por tanto, la investigación futura debería utilizar escalas válidas y fiables de gestión centrada en soluciones.

Teoría e hipótesis

El efecto del enfoque centrado en soluciones sobre la followership

El comportamiento proactivo se considera un elemento del comportamiento de followership. Por ejemplo, Uhl-Bien, Riggio, Lowe, & Carsten (2013) clasificaron el comportamiento de followership en nueve elementos, uno de los cuales es el comportamiento proactivo. Además, Matsuyama (2016) propuso que la followership tiene tres dimensiones, la «followership leal activa», la «followership proactiva» y la «followership fiel pasiva», y una de ellas es el comportamiento proactivo. Aunque esta investigación difiere de los estudios anteriores en su definición y su manera de situar la followership, no hay ningún problema en considerar el comportamiento proactivo como un aspecto de la followership, ya que es similar al concepto de followership (comportamiento activo), que es la posición de esta investigación. Por tanto, consideramos que nada impide concebir el comportamiento proactivo como una dimensión de la followership.

Figura 3. Modelo de la hipótesis 1; la flecha continua indica el efecto positivo. No reproducida.

Como se ha expuesto en el capítulo anterior, la gestión centrada en soluciones no afectó directamente al comportamiento proactivo, pero la interacción entre la interdependencia de objetivos y la comunicación centrada en soluciones tuvo un impacto positivo en él. La definición de followership en esta investigación es que «quienes siguen comparten los objetivos de la organización con sus líderes y actúan en pos de esos objetivos para influir directa o indirectamente en su líder y en la organización». Dicho de otro modo, los objetivos de la organización son compartidos por quienes lideran y quienes siguen, y se presupone un estado de alta interdependencia de objetivos. El cuestionario de followership (comportamiento activo) incluye el ítem «Esforzarse por comprender las exigencias y los objetivos de su líder», lo que significa que la persona seguidora influye en su superior en un estado de alta interdependencia de objetivos. A la luz de estos argumentos, propusimos lo siguiente:

Hipótesis 1: La gestión centrada en soluciones influye positivamente en la followership (comportamiento activo).

De lo anterior se deriva el modelo de la hipótesis 1, presentado en la figura 3. Ahora bien, ¿qué influye más en el comportamiento de followership, la comunicación centrada en soluciones o la comunicación centrada en problemas? Como se ha mencionado en la revisión de la literatura, Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) mostraron que solo la interacción entre la interdependencia de objetivos y la comunicación centrada en soluciones tenía un efecto positivo en el comportamiento proactivo, y Kitai (2020) mostró que la comunicación centrada en soluciones influía más que la comunicación centrada en problemas en el compromiso laboral (work engagement). El compromiso laboral puede mejorar el desempeño del personal, reducir la intención de abandonar la empresa y aumentar el compromiso organizacional (Tagoo, 2019). Además, Kitai y Shimada (2022) mostraron que la comunicación centrada en soluciones estaba más fuertemente correlacionada con el afecto positivo y la autoeficacia que la comunicación centrada en problemas.

A partir de estos resultados, parece que la comunicación centrada en soluciones promueve más que la comunicación centrada en problemas el comportamiento proactivo de quienes siguen hacia su líder. Propusimos lo siguiente:

Hipótesis 2: La comunicación centrada en soluciones influye más positivamente en la followership (comportamiento activo) que la comunicación centrada en problemas.

Método

Participantes y procedimiento

A través de una empresa de encuestas por internet, encuestamos a 300 personas empleadas a tiempo completo en organizaciones japonesas de sectores diversos. Sin embargo, excluimos algunas respuestas porque contenían respuestas inadecuadas (por ejemplo, responder «1» a todas las preguntas, indicar una antigüedad mayor que la edad o indicar que la persona encuestada ocupaba un puesto directivo y su superior uno sin cargo directivo). Como queríamos examinar el comportamiento de followership de las personas seguidoras japonesas hacia sus superiores, seleccionamos a quienes ocupaban un puesto sin cargo directivo y tenían un superior con cargo directivo. Así, el análisis final incluyó 273 respuestas. La encuesta se realizó el 22 de febrero de 2023. La pantalla de la encuesta en línea ofrecía explicaciones sobre las consideraciones éticas y garantías de anonimato, y se confirmó el consentimiento para participar en la encuesta.

Medidas

Realizamos un análisis factorial exploratorio de las escalas de gestión centrada en soluciones y de followership utilizadas en esta investigación para identificar su estructura factorial. A continuación, se realizó un análisis factorial confirmatorio para comprobar que los ítems de cada escala captaban como se esperaba los conceptos que queríamos medir. Para el análisis factorial exploratorio se utilizó el método de factorización de ejes principales (rotación promax). La razón de utilizar la rotación promax es que investigaciones anteriores han mostrado una correlación entre los factores de la gestión centrada en soluciones, y también entre los de la followership. Después, se realizó un análisis de regresión múltiple jerárquica para poner a prueba las hipótesis. Explicaré ahora las escalas.

Compromiso afectivo. El propósito de esta investigación era aclarar empíricamente los efectos de la gestión centrada en soluciones sobre el comportamiento de followership. Investigaciones anteriores realizadas en Japón han mostrado que, entre las variables independientes del comportamiento de followership, el compromiso afectivo ejerce una influencia especialmente fuerte. Para alcanzar los objetivos de la investigación, decidimos utilizar el compromiso afectivo como variable de control, porque puede influir con fuerza en la variable objetivo, el comportamiento de followership. En efecto, el análisis de regresión múltiple elimina la influencia de una tercera variable que puede afectar a la variable objetivo.

Utilizamos la escala de medición del compromiso afectivo de Kitai (2014). Esta escala es una versión simplificada basada en la escala de Allen & Meyer (1996). Se utilizó una escala de respuesta de 5 puntos (de 1 = no lo creo en absoluto a 5 = lo creo totalmente) para los 3 ítems.

Gestión centrada en soluciones. Utilizamos la escala de medición de la gestión centrada en soluciones desarrollada por Kitai (2020). Kitai (2020) desarrolló un instrumento fiable y válido para medir la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas, que puede utilizarse fácilmente en el lugar de trabajo. Tras revisar investigaciones anteriores, Kitai (2020) explicó de la siguiente manera por qué la medida de la gestión centrada en soluciones se compone de la comunicación centrada en soluciones y de la comunicación centrada en problemas. En primer lugar, la comunicación centrada en problemas no es necesariamente lo contrario de la comunicación centrada en soluciones, ya que el hecho de que no se adopte una comunicación centrada en soluciones no significa que la comunicación centrada en problemas sea activa. En segundo lugar, como han mostrado investigaciones anteriores, la comunicación centrada en problemas no es necesariamente ineficaz para resolver problemas. En tercer lugar, la comunicación centrada en problemas puede resolver problemas en organizaciones donde no tiene lugar la comunicación centrada en soluciones. En cuarto lugar, puede haber cuestiones no identificadas en investigaciones anteriores que hagan que la comunicación centrada en problemas sea más adecuada que la comunicación centrada en soluciones en las organizaciones. Así, Kitai (2020) señaló como problema común que las escalas de comunicación centrada en soluciones se han centrado únicamente en la comunicación centrada en soluciones. Además, como señala Aoki (2014), uno de los puntos fuertes de las empresas japonesas es su capacidad para aplicar la secuencia «aparición del problema → investigación de las causas → mejora». Existe, pues, en Japón un trasfondo cultural de excelencia en el enfoque centrado en problemas. Por ello, creemos que examinar la eficacia de la gestión centrada en soluciones, con la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas como componente, en el lugar de trabajo de empresas japonesas con este trasfondo cultural contribuirá al desarrollo futuro de la investigación sobre la gestión centrada en soluciones. A partir de lo anterior, utilizamos la escala de gestión centrada en soluciones de Kitai (2020), que permite medir tanto la comunicación centrada en soluciones como la centrada en problemas, para alcanzar el propósito de esta investigación.

Tabla 1. Características de las personas participantes. No reproducida.

Por otra parte, la versión más reciente de la escala es la de Kitai & Shimada (2022), pero no estaba disponible cuando hicimos el encargo a la empresa de encuestas por internet, por lo que utilizamos la escala de Kitai (2020), que era entonces la versión más reciente. Kitai & Shimada (2022) modificaron algunos ítems cuestionables de la escala de Kitai (2020). Con una escala de respuesta de 5 puntos (de 1: totalmente en desacuerdo a 5: totalmente de acuerdo), la escala constaba de 14 ítems en total, siete para la comunicación centrada en soluciones y siete para la comunicación centrada en problemas.

Followership. Utilizamos la escala de medición de la followership de Persol Research and Consulting (2019). Esta escala se basa en la de Nishinobo (2015 b), con modificaciones. La escala de Nishinobo (2015b) tenía 53 ítems, y algunas preguntas resultaban difíciles de responder para el personal de empresa. La escala revisada por Persol Research and Consulting (2019) superó estos problemas y la simplificó. Parsol Research and Consulting (2019) realizó con esta escala una encuesta por cuestionario (N = 2,000) a personal de empresa. Tras el análisis, la fiabilidad de la escala mostró una consistencia interna suficiente para la followership (comportamiento activo) (α =. 913), la followership (comportamiento crítico) (α =. 834) y la followership (comportamiento considerado) (α =. 824). Por eso utilizamos esta escala en esta investigación. Los ítems de followership son 25 en total: 12 de followership (comportamiento activo), 7 de followership (comportamiento crítico) y 6 de followership (comportamiento considerado). Se utilizó una escala de respuesta de 5 puntos (de 1: nunca a 5: siempre) para los 25 ítems.

Resultados

La edad media de las personas participantes era de 36,04 años (SD = 8.2). En cuanto al género, había 148 hombres (54,2 %) y 125 mujeres (45,8 %); en cuanto a la antigüedad, de 0 a 4 años, 61 (22,3 %) de 5 a 9 años, 56 (20,5 %) de 10 a 14 años, 44 (16,1 %) de 15 a 19 años, 28 (10,3 %) de 20 a 24 años, 13 (4,8 %) de 25 a 29 años y 7 (2,6 %) de 30 años o más (tabla 1).

En primer lugar, comprobamos los efectos techo y suelo de todas las preguntas y no encontramos ningún problema. A continuación, se realizó un análisis factorial exploratorio (método de factores principales) de la medida de gestión centrada en soluciones. Tras el análisis factorial exploratorio, se extrajeron dos factores con un valor propio superior a 1. Como la estructura factorial era tan clara como la dimensión a priori, denominamos al primer factor «comunicación centrada en soluciones» y al segundo «comunicación centrada en problemas», como en la dimensión a priori.

Después se realizó del mismo modo un análisis factorial exploratorio (método de factores principales) de la escala de followership. Tras el análisis factorial exploratorio, se extrajeron tres factores con un valor propio superior a 1. Como la estructura factorial era tan clara como la dimensión a priori, denominamos al primer factor «followership (comportamiento activo)», al segundo «followership (comportamiento crítico)» y al tercero «followership (comportamiento considerado)», como en la dimensión a priori.

A partir de los resultados del análisis factorial exploratorio, el número de factores de la gestión centrada en soluciones y de la followership se fijó en 2 y 3 respectivamente, para determinar su grado de ajuste. Los índices utilizados fueron el índice de ajuste comparativo (CFI), el índice de bondad de ajuste (GFI), el índice de bondad de ajuste corregido (AGFI), el error cuadrático medio de aproximación (RMSEA) y el criterio de información de Akaike (AIC).

Para la gestión centrada en soluciones se obtuvo CFI=.923, GFI=.878, AGFI=.831, RMSEA=.086, AIC=228.0, y para la followership CFI=.897, GFI=. 822, AGFI=.788, RMSEA=.076, AIC=803.6. Consideramos, por tanto, que la bondad de ajuste se encontraba dentro del rango aceptable.

La tabla 2 muestra la media, la desviación típica, el coeficiente de correlación y el coeficiente de fiabilidad de cada variable utilizada en esta investigación. Medimos la fiabilidad de la escala a partir del modelo de dos factores de la gestión centrada en soluciones y del modelo de tres factores de la followership. El resultado indicó una fiabilidad suficiente de la escala: compromiso afectivo (α=.77), comunicación centrada en soluciones (α=.91), comunicación centrada en problemas (α=.85), followership (comportamiento activo) (α=.93), followership (comportamiento crítico) (α=.89) y followership (comportamiento considerado) (α=.87). Consideramos, pues, que cada escala garantizaba cierto grado de consistencia interna. Por tanto, la alta validez y fiabilidad de nuestra medida de la followership constituye una aportación a la investigación sobre la followership.

Decidimos entonces utilizar la media de los ítems que componen cada factor como puntuación de la variable en los análisis posteriores.

Los resultados del coeficiente de fiabilidad confirman también que la escala de gestión centrada en soluciones desarrollada por Kitai (2020) es suficientemente fiable en esta investigación.

Por último, utilizamos la regresión múltiple para poner a prueba la hipótesis 1 (véase la tabla 3). Los resultados del análisis mostraron que la comunicación centrada en soluciones/centrada en problemas, es decir, la gestión centrada en soluciones, tenía una influencia positiva en la followership (comportamiento activo). Por tanto, la hipótesis 1 se confirmó. Además, la gestión centrada en soluciones influye en todas las dimensiones de la followership. Así, se mostró que la gestión centrada en soluciones es una variable independiente de la followership. Comprobamos también que se descartaba la colinealidad, ya que los valores del VIF eran inferiores a 2.304.

Tabla 2. Medias, desviaciones típicas, coeficientes de fiabilidad y coeficientes de correlación; ** p < 0.01. No reproducida.

Tabla 3. Análisis de regresión múltiple jerárquica sobre la followership; *** p < 0.001, ** p < 0.01, * p < 0.05; VIF < 2.304. No reproducida.

En la tabla 3 se observa que la comunicación centrada en soluciones tuvo una influencia más fuerte que la comunicación centrada en problemas en la followership (comportamiento activo). Por tanto, la hipótesis 2 se confirmó. Además, se obtuvieron resultados similares para la followership (comportamiento considerado). Dicho de otro modo, la comunicación centrada en soluciones puede tener una influencia mayor que la comunicación centrada en problemas en el comportamiento de followership. Según Kitai (2020), las investigaciones anteriores han mostrado en general que el enfoque centrado en soluciones es más eficaz que el centrado en problemas para resolver problemas a nivel individual. Puede decirse, por tanto, que los resultados de esta investigación concuerdan en gran medida con la investigación anterior.

Los resultados de esta investigación indicaron que la followership es una variable de resultado de la gestión centrada en soluciones. Demostramos también empíricamente que la gestión centrada en soluciones, una variable del nivel del lugar de trabajo, es un factor que actúa como variable independiente de la followership. La importancia de esta investigación reside en haber podido contribuir al desarrollo de la investigación tanto sobre la gestión centrada en soluciones como sobre la followership.

Discusión

En esta investigación nos centramos en el comportamiento de followership del personal japonés sin cargo directivo que trabaja en organizaciones japonesas. La hipótesis 1 consistía en examinar cómo influye la gestión centrada en soluciones en el comportamiento de followership. Los resultados de nuestro análisis revelaron los dos puntos siguientes. En primer lugar, la gestión centrada en soluciones tiene un efecto positivo en todas las dimensiones del comportamiento de followership. En segundo lugar, la comunicación centrada en soluciones tuvo una influencia más fuerte que la comunicación centrada en problemas en la followership (comportamiento activo) y en la followership (comportamiento considerado). Estos resultados se discuten a continuación.

Discusión del estudio

La comunicación centrada en soluciones promueve las emociones positivas y reduce las negativas al encontrar soluciones a los problemas. También refuerza la autoeficacia en la resolución de problemas. Además, la comunicación centrada en soluciones tiene el efecto de suscitar nuevas intervenciones centradas en soluciones (Kitai et al., 2017). En los lugares de trabajo donde se adopta la comunicación centrada en soluciones, muchas personas seguidoras presentan altos niveles de emociones positivas y de autoeficacia en la resolución de problemas. En consecuencia, pueden ser más propensas a actuar de forma positiva. Según Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017), la interacción entre la interdependencia de objetivos y la comunicación centrada en soluciones tuvo una influencia positiva en el comportamiento proactivo. Y en esta investigación, la gestión centrada en soluciones tuvo un efecto positivo en la followership.

Con la hipótesis 1 solo examinamos la influencia en la followership (comportamiento activo), pero la gestión centrada en soluciones tuvo un efecto positivo en todas las dimensiones del comportamiento de followership. Una posible razón es la fuerte correlación entre los factores del comportamiento de followership (véase la tabla 2). Además, según la definición de followership, esta es la acción que llevan a cabo quienes siguen para compartir los objetivos de la organización con sus líderes y alcanzarlos. Cabe pensar que las personas seguidoras cuyo compromiso laboral y compromiso organizacional han aumentado gracias a la gestión centrada en soluciones pueden adoptar acciones críticas hacia su líder para mejorar su trabajo, o acciones consideradas que favorecen a su líder. Gracias a esta investigación, constatamos que la gestión centrada en soluciones promueve el comportamiento de followership y puede conducir a mejores resultados organizacionales e individuales.

Con la hipótesis 2 planteamos que la comunicación centrada en soluciones tenía una influencia positiva más fuerte que la comunicación centrada en problemas en la followership (comportamiento activo), y aunque la hipótesis 2 se confirmó, los resultados fueron similares para la followership (comportamiento considerado). En cambio, no hubo diferencia en la followership (comportamiento crítico). Suponemos que la razón se debe a las características de la comunicación centrada en problemas. La comunicación centrada en problemas se fija en la causa del problema (Kitai, 2020), por lo que genera un lugar de trabajo que señala los problemas y los defectos de sus miembros (Kitai et al., 2017). Dicho de otro modo, con la comunicación centrada en problemas, quienes siguen tienden a adoptar un comportamiento crítico no solo hacia los demás miembros, sino también hacia su líder.

Esta investigación contribuye a la investigación sobre la followership al poner de manifiesto que la variable independiente que constituye la gestión centrada en soluciones, vinculada al nivel del lugar de trabajo, influye en el comportamiento de followership.

Implicaciones prácticas

Las implicaciones prácticas de los resultados anteriores son dos. En primer lugar, cada departamento debería procurar compartir con todos los miembros de la organización los objetivos organizacionales que ha difundido. En segundo lugar, debería impulsarse un desarrollo organizacional basado en la gestión centrada en soluciones. En cuanto al contenido de la comunicación en el lugar de trabajo, se trata de desarrollar una organización que dé prioridad a la comunicación centrada en soluciones sobre la comunicación centrada en problemas. Al desarrollar la organización, las empresas deberían esforzarse por que se utilice en el contexto de la práctica organizacional cotidiana, más que en marcos organizativos como las reuniones individuales (1on1). Cabe esperar que esto suscite más comportamientos de followership.

Limitaciones y líneas futuras

Las limitaciones y las líneas de investigación futuras de este trabajo se describen en cuatro puntos.

En primer lugar, los datos recogidos presentan algunos sesgos. El tipo de empleo se limita al personal a tiempo completo, y solo se encuestó a personal de empresa (puestos sin cargo directivo). Por ello, los resultados de esta investigación no pueden aplicarse directamente al conjunto de la población activa japonesa. En el futuro será necesario recoger datos de una muestra que incluya una amplia gama de puestos y personal que no trabaje a tiempo completo.

En segundo lugar, esta investigación analizó las respuestas de las propias personas seguidoras. La investigación futura debería examinar el comportamiento de followership tal como lo percibe su líder.

En tercer lugar, no podemos determinar cómo deben compartirse los objetivos. Por ejemplo, es imposible determinar si es más eficaz compartirlos de forma concreta o abstracta, o si es más eficaz hacer ambas cosas a la vez. La investigación futura deberá abordar también los métodos y la frecuencia con que quienes lideran comparten los objetivos.

En cuarto lugar, la medida de followership utilizada en este estudio incluye características propias de Japón. Por tanto, debe utilizarse con cautela en organizaciones fuera de Japón.

Financiación: JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 21K01691 y 22K10696. Recibido el 26 de octubre de 2023, aceptado el 28 de enero de 2024, publicado el 2 de febrero de 2024.