INTRODUCCIÓN

En el Reino Unido, los programas de parentalidad basados en la teoría del aprendizaje social (Bandura, 1977; Gavazzi, 2011) se recomiendan como intervención clave para jóvenes que presentan agresividad y violencia (NICE, 2017). Estos programas sostienen que la conducta de la persona joven puede modificarse mediante el refuerzo y el modelado. Sin embargo, la base empírica es desigual: un metaanálisis reciente concluyó que ningún enfoque es sistemáticamente superior (Bakker et al., 2017). Además, las necesidades complejas de las familias que recurren a los servicios, así como el posible callejón sin salida que supone que las personas jóvenes se nieguen a implicarse, hacen que profesionales puedan necesitar intervenciones alternativas (Coogan, 2014; Jakob, 2018b; Newman et al., 2014).

Una alternativa sistémica es la resistencia no violenta (RNV) (Omer, 2004). Inspirándose en los movimientos de protesta sociopolíticos del siglo XX, la RNV se sitúa en contraste con los modelos dominantes al sostener que intentar cambiar la conducta de la persona joven es una empresa errónea (Lebowitz et al., 2014; Weinblatt & Omer, 2008). En cambio, la RNV busca restablecer la presencia y la capacidad de acción de la persona cuidadora en su relación con la persona joven, para que pueda resistir pacíficamente a la violencia (Jakob, 2018b; Omer, 2004; Weinblatt & Omer, 2008). Ante todo, esta resistencia permite a la persona cuidadora cambiar sus patrones de interacción con la persona joven, lo que incluye gestionar mejor sus respuestas a la violencia. Sin embargo, conforme al principio sistémico de circularidad (Becker et al., 2022; Dallos & Draper, 2010; Selvini et al., 1980), al experimentar una figura cuidadora más presente, con límites claros y afectuosa, la conducta de la persona joven también puede cambiar (Jakob, 2018b; Lebowitz et al., 2014; Weinblatt & Omer, 2008).

La RNV se compone de «métodos de acción positiva», entre ellos el «anuncio», en el que la familia comunica formalmente a la persona joven que ya no aceptará su violencia; la «sentada», en la que las personas cuidadoras se sientan pacíficamente en la habitación de la persona joven en señal de protesta por sus actos; y la «campaña de preocupación», en la que la red más amplia que rodea a la persona joven establece un contacto coordinado para expresar preocupación u orgullo respecto de conductas concretas (Omer, 2004; Partnership Projects, 2013). Así, la RNV sitúa la violencia en su contexto social (Omer & Lebowitz, 2016) e invita a las personas cuidadoras a apoyarse en un respaldo más amplio para reconocer la violencia y dar testimonio de los cambios producidos en la familia (Omer, 2004). Otros procesos clave son la resistencia a las conductas de control mediante el rechazo de las exigencias irrazonables; la «respuesta diferida», por la que la persona cuidadora aborda sus propios patrones de escalada y retrasa su respuesta a la agresión; y los «gestos de reconciliación», pequeños actos de cuidado incondicional, como dejar una bebida caliente o llevarle a la persona joven su tentempié favorito (Omer, 2004; Partnership Projects, 2013).

Los ensayos clínicos aleatorizados (ECA) con familias de jóvenes con dificultades de conducta (Lavi-Levavi, 2010; Ollefs et al., 2009; Weinblatt & Omer, 2008), con ansiedad (Lebowitz et al., 2019) y con familias de acogida (Van Holen et al., 2018), así como los relatos de trabajo con el trastorno obsesivo-compulsivo (TOC; Lebowitz, 2013), las amenazas de suicidio (Omer & Dolberger, 2015), las familias multiestresadas (Jakob, 2018b) y en servicios residenciales (Van Gink et al., 2017, 2020), apuntan todos al potencial de la RNV para influir positivamente en la capacidad de acción de las personas cuidadoras y en la conducta de las personas jóvenes en diversos contextos (véase Omer & Lebowitz, 2016, para una revisión completa).

La RNV parece tener altos índices de aceptabilidad (Weinblatt & Omer, 2008), con procesos sencillos (Coogan, 2014), y tanto madres y padres como profesionales se sienten más positivos respecto de su función de cuidado (Golan et al., 2018; Newman et al., 2014; Van Gink et al., 2018). Estos resultados se matizan por retos estructurales como el cambio organizativo (Van Gink et al., 2020) y la movilización de una red de apoyo (Attwood et al., 2019), junto con respuestas profesionales dispares (Van Gink et al., 2018), un malestar parental persistente (Weinblatt & Omer, 2008) y una falta de confianza en algunos procesos (Van Gink et al., 2017). Por tanto, aunque la utilidad clínica es clara, hace falta comprender mejor la experiencia de trabajar con la RNV para facilitar su difusión y su aplicación.

Este estudio pretendía abordar esta cuestión investigando las experiencias y recomendaciones del personal que utiliza la RNV en un centro residencial para jóvenes que presentan conductas de alto riesgo, entre ellas agresividad y violencia. En este centro, la RNV se introdujo junto con una formación del personal basada en el apego y el trauma, mediante formación de todo el equipo, cualificación individual del personal, consultoría y supervisión periódica. Se obtuvo el consentimiento de la autoridad local y, cuando fue posible, el de las familias.

MÉTODO

El estudio se diseñó junto con una organización del tercer sector que gestiona una unidad residencial para jóvenes que presentan conductas de alto riesgo y que había integrado la RNV en todos los aspectos de la prestación del servicio. Se reclutó a ocho participantes por correo electrónico y mediante anuncios en el centro. Las personas participantes se seleccionaron a sí mismas, lo que protegía su anonimato y favorecía una retroalimentación sin censura. Representaban una diversidad de experiencias, puestos y niveles salariales. Para proteger el anonimato, no es posible informar de otras características de las personas participantes. A todas se les ofreció un vale de 10 £ en reconocimiento de su tiempo.

El estudio era cualitativo, con el objetivo de obtener datos ricos y en profundidad, y adoptó una perspectiva realista crítica, según la cual los datos podían generalizarse a partir de los relatos de las personas participantes, sin dejar de reconocer el papel mediador del contexto sociocultural en el que se construyeron (Willig, 2013). El guion de entrevista semiestructurada se diseñó en colaboración con la organización y buscaba recoger datos sobre la comprensión que el personal tenía de los principios de la RNV, el impacto de trabajar con este enfoque y el papel de la organización, con especial atención a las recomendaciones de mejora del personal. Cada entrevista duró aproximadamente 60 min y la realizó, grabó en audio y transcribió literalmente la persona que firma en primer lugar.

Los datos se analizaron mediante análisis temático (Braun & Clarke, 2006), que se adapta bien a la postura epistemológica del realismo crítico. Conforme a Braun y Clarke (2006), la persona que firma en primer lugar se sumergió primero en los datos, antes de identificar los extractos pertinentes para las preguntas de investigación y reunir los códigos iniciales. Estos códigos se agruparon en temas potenciales, que se contrastaron con los datos originales. Se utilizó la codificación axial (mapas mentales) (Willig, 2013) para organizar y depurar los temas, teniendo en cuenta su relevancia en el conjunto de datos y respecto de las preguntas de investigación. Los temas finales se identificaron a efectos de este artículo, con nuevos ajustes durante el proceso de redacción.

Dado que el análisis temático es inevitablemente un proceso de construcción, no se considera que una codificación secundaria aporte necesariamente validez a la investigación (Terry et al., 2017). En su lugar, la persona que firma en primer lugar participó en supervisiones con las otras dos personas firmantes y utilizó un diario reflexivo para examinar las experiencias que pudieran haber influido.

RESULTADOS

El análisis de los datos condujo a cuatro temas principales: la RNV es a la vez un conjunto de procesos y una manera de ser; la RNV y la transformación; la RNV y la división entre lo personal y lo profesional; la RNV y el apoyo organizativo, cada uno con varios subtemas y recomendaciones para mejorar el servicio.

La RNV es a la vez un conjunto de procesos y una manera de ser

Las personas participantes describieron la RNV a la vez como un conjunto de procesos y como una manera de estar en el mundo.

Conjunto de procesos

Las personas participantes señalaron que la RNV proporcionaba un conjunto claro de procesos, un plan de acción concreto ante un trabajo difícil. Algunas sugirieron que resultaba útil que muchos de estos procesos, como el «anuncio», fueran estandarizados, incluso con guion, de modo que pudieran seguirse y ponerse en práctica fácilmente.

Es tan simple y tiene una fórmula […] es una fórmula fácil de seguir. (P6).

Las redes de apoyo se volvieron tan simbólicas que básicamente era el personal de los hogares bombardeando a todo el resto del personal para que mandara mensajes sobre jóvenes a quienes apenas conocían. (P2).

Sin embargo, tres de las personas participantes expresaron su preocupación por que la disponibilidad de fórmulas fijas pudiera dar lugar a intervenciones «robóticas» (P3), «perezosas» (P2) o poco sinceras; por ejemplo, que movilizar una «red de apoyo» se convirtiera en «bombardear» a cualquiera que estuviera de turno (P2). Hubo acuerdo en que, para que la RNV fuera eficaz, profesionales debían aportar creatividad a los procesos y también comprender el sentido que hay detrás de ellos e implicarse en él, ya que las personas jóvenes podían reconocer fácilmente cuándo faltaba.

Las personas participantes recomendaron recordatorios que ayudaran al personal a tener presente el sentido de las intervenciones. Otra sugerencia fue que el personal practicara la traducción de las plantillas de la RNV a su propio lenguaje para reducir la repetición meramente simbólica. Por último, una persona participante sugirió que las intervenciones no se repitieran de forma regular si no generaban cambios en la persona joven.

Manera de ser

Junto a una metodología concreta, la RNV se describió también como una manera global de estar en el mundo.

No creo que hagas RNV, creo que eres RNV. (P7).

Veo el enfoque de la RNV más como una filosofía, como una forma de vivir, que como un modelo. (P6).

La RNV era una «filosofía» (P6), una «mentalidad» (P1) y una práctica encarnada. Resultaba especialmente llamativa la descripción reiterada de la RNV como una manera de demostrar amor a las personas jóvenes. Así, la RNV se entendía como una práctica ética además de funcional.

La RNV y la transformación

Las personas participantes describieron cómo la RNV había transformado la organización, el rol profesional y la experiencia de las personas jóvenes a su cargo.

La RNV es diferente

Las personas participantes presentaron la RNV como una manera de trabajar totalmente distinta de los modelos de atención dominantes, lo que obligaba al personal a «desaprender» (P4) su experiencia previa.

Es algo tan distinto de todo lo que has hecho nunca. (P5).

Transformación organizativa

La RNV supuso un giro claro en la organización.

Se ha transformado por completo (P2).

Empezamos a darnos cuenta de que iba a revolucionar por completo nuestra forma de cuidar a la chavalería. (P6).

Las personas participantes describieron una organización antes «anclada» en prácticas que normalizaban la violencia y que recurrían a un modelo de consecuencias para intentar controlar la conducta de las personas jóvenes.

Funcionábamos muchísimo a base de consecuencias […] «Lo han destrozado, ¿cuánto les cobramos [sic]?», y luego […] muchas veces nos sentíamos tan impotentes […] la verdad es que su paga les daba igual (P1).

Esta práctica se consideraba ahora «punitiva» e ineficaz, y la RNV ofrecía una alternativa sistémica en la que intentar cambiar a la persona joven dejaba de ser el imperativo.

La RNV había cambiado radicalmente la función de la organización, que había pasado de ser una unidad residencial a un hogar familiar. En coherencia con una práctica encarnada, las personas participantes señalaron cómo la RNV había transformado el lenguaje de la organización hacia un vocabulario menos institucional, un giro visible en todas las entrevistas: el «equipo» se describía como «familia», los «colegas» como «amistades» y el «personal» como «madres y padres». Las personas participantes también relacionaron la RNV con una mayor cohesión del equipo.

Cuando estás haciendo una campaña […] estáis en el mismo barco y te recuerda que en realidad sois un equipo. (P3).

Transformación profesional

Las personas participantes afirmaron de forma constante que la RNV había transformado su rol profesional para mejor. Se consideraba que tanto los procesos como la filosofía habían permitido al personal gestionar mejor una función extremadamente difícil. Dos participantes en particular señalaron que, al apartar el foco de la conducta de las personas jóvenes, la RNV ofrecía unos límites terapéuticos más claros, de modo que sabían que estaban «haciendo suficiente» (P3).

Estamos ahí sentados con nuestra chavalería diciendo «lo hemos hecho todo, estamos quemados, no nos queda nada» […] la RNV nos dio algo estructural que seguir usando cuando hablamos de esas personas, así que […] puedes hacer lo que haces y luego sales del trabajo y dices «hoy he hecho mi parte por esa criatura». (P4).

Una persona participante se preguntaba si esto podría llevar a una disminución del desgaste profesional, y otra consideraba que la RNV había mejorado la permanencia del personal.

Las personas participantes señalaron que la RNV había aumentado su autonomía profesional, con un nuevo impulso para que fueran ellas quienes tomaran la iniciativa de emprender intervenciones.

La RNV me ayudó simplemente a decir «no, tengo que hacer algo» y a tomar la iniciativa […] mientras que antes habría esperado a que me lo pidieran. (P3).

Aunque algunas personas presentaron esta autonomía como bienvenida, un tema constante fue la seguridad en sí mismas que exige la RNV. Las personas participantes explicaron lo difícil que era no responder al maltrato en el momento, y la RNV se describió como algo que parecía «complicado» (P8) y «que da miedo» (P5), en contradicción con las descripciones de sus procesos simples y estandarizados. Se citaron como obstáculos las escasas ocasiones de practicar las intervenciones de mayor envergadura, el miedo a experimentar y las ansiedades personales.

La gente tiene miedo de salirse del molde y que entonces no se pueda llamar RNV. (P3).

La práctica continuada, incluidos los juegos de rol, y una mayor integración de la RNV en las conversaciones cotidianas de toda la organización se citaron como oportunidades para ganar seguridad.

Por último, las personas participantes describieron la RNV como muy exigente en tiempo, con mayor carga de trabajo y dificultades para integrar las intervenciones en el funcionamiento diario de un hogar.

Tengo que fregar, tengo que llevar a la chavalería [sic] colegio, tengo que ir a hacer la compra […] Cuesta muchísimo compaginarlo todo. (P7).

Aunque las personas participantes reconocían la realidad de las presiones organizativas, se propusieron como formas de afrontar este reto un tiempo protegido para planificar las intervenciones de RNV, más personal y una persona consultora de RNV a tiempo completo.

Transformación para las personas jóvenes

Aunque la mayoría de las personas participantes señaló que la RNV no se centraba en cambiar a la persona joven, el cambio en las personas jóvenes parecía, no obstante, significativo.

Cada una de las intervenciones que he hecho ha generado movimiento. (P2).

La verdad es que la diferencia es increíble. (P5).

Las personas participantes describieron cómo la RNV había mejorado sus relaciones con las personas jóvenes y había dado lugar a una reducción de la violencia, a una mayor adherencia a la terapia y a menos rupturas de la plaza de acogida. Hay que destacar que esta transformación podía llevar tiempo, algo que algunas personas participantes reconocían como extremadamente difícil, una dificultad que para una de ellas se agravaba cada vez que una estancia se interrumpía prematuramente.

En contraste con las descripciones de transformación, las personas participantes también expresaron su preocupación por que la RNV pudiera percibirse como inactiva. Para algunas, esto significaba hablar de la RNV más que practicarla, y una persona participante describió la RNV como «no hacer nada» (P8) cuando la conducta de la persona joven no cambiaba, una frustración que, en su opinión, otras personas compartían.

Cuando la chavalería está destrozando la casa y la están destrozando constantemente y no hacemos nada al respecto, pero en realidad tenemos formación para contener físicamente y no lo hacemos. ¿Por qué no lo hacemos? (P8).

La solución para esta persona participante era recurrir a métodos potencialmente más restrictivos, como la contención física o la intervención de la policía. Esto último lo plantearon otras dos personas participantes como un dilema en la práctica de la RNV.

Trabajar con los sistemas más amplios

Se consideraba que la transformación de la organización y del personal había tenido implicaciones importantes para el trabajo con los sistemas más amplios que rodean a la persona joven.

Muchas personas participantes se centraron en el trabajo con las familias. Para algunas, la RNV lo había mejorado al situar en el centro el papel de la familia mediante los «anuncios» o las «redes de apoyo». Sin embargo, las personas participantes también describieron dificultades relacionadas con la reticencia, con la explicación de la RNV y con la gestión de las necesidades tanto de las personas jóvenes como de sus familias, con un tiempo y unos recursos limitados.

A veces es como sacar muelas y es en plan «Dios mío, vamos a tener una sesión con la familia y se va a resistir un montón, vamos a tener que repetir lo mismo otra vez». (P6).

Algunas personas participantes describieron también cómo el trabajo con la RNV había separado a la organización de otros servicios públicos que seguían defendiendo modelos conductuales de atención. Esto había llevado a la organización a sentirse como una «voz solitaria» (P4) y a conflictos sobre la mejor manera de apoyar a las personas jóvenes.

Las autoridades locales siguen con la vieja forma de trabajar […] la mayoría […] eso de castigo y recompensa. (P6).

Se identificó como vía para mejorar el trabajo en colaboración con los sistemas más amplios el desarrollo de la comprensión de las familias y de las principales instituciones públicas, entre ellas las escuelas, la policía y las autoridades locales, mediante la formación en RNV.

La RNV y la división entre lo personal y lo profesional

Un tema recurrente en todas las entrevistas fue la manera en que la RNV cuestionaba la división entre el mundo personal y el mundo profesional de las personas participantes.

Al principio era en plan esto es solo algo que hago en el trabajo, y antes de que te des cuenta es tu vida. (P1).

Uso de sí

Se consideraba que la RNV aprovechaba la personalidad de cada persona en la tarea terapéutica. La implicación emocional se presentaba como clave, y se consideraba que la RNV no solo demostraba, sino que generaba amor y cuidado.

La RNV […] te conecta mucho más con la persona joven […] porque estás más presente en la vida de esa persona joven en lugar de estar ahí solo durante el turno, estás bastante presente con su familia, con sus amistades, con todo lo que hace. (P1).

Por el contrario, tres de las personas participantes señalaron que a veces los «gestos de reconciliación» podían olvidarse.

Cambio personal

Del mismo modo que se consideraba que la RNV había transformado la organización, también había transformado a las personas participantes, muchas de las cuales explicaron que se sentían más tranquilas. Todas describieron que utilizaban la RNV fuera del trabajo, y la mayoría dio ejemplos de situaciones en las que les había resultado útil con amistades y familia.

No discuto tanto con mi madre y se me da mucho mejor la reconciliación y superar ese viejo sentido de la justicia de «ahora voy a retirarte mi cariño para castigarte por la discusión que hayamos tenido» […] así que diría que mis relaciones son mejores. (P6).

La RNV me ha permitido […] recuperar algo de control [sic] mi propia vida. (P8).

Límites personales y profesionales

Aunque el papel de la RNV en la vida de las personas participantes se consideraba positivo, el desmantelamiento de los límites tradicionales entre trabajo y hogar planteaba ciertas complejidades y contrastaba con los relatos según los cuales la RNV proporcionaba límites terapéuticos claros. En particular, las personas participantes describieron cómo se pedía al personal que contribuyera a las intervenciones de RNV durante su tiempo libre, por ejemplo mediante un mensaje de «campaña» o una «sentada». Aunque una persona participante habló de ello de forma positiva, en el sentido de sentirse capaz de «apoyar a tu equipo» (P1), otras dos expresaron su preocupación por que la RNV se volviera «absorbente» (P4).

No quiero perderme en esto. ¿Cuándo dejo de hacer RNV y me siento bien? (P4).

A las personas participantes parecía costarles pensar en soluciones a este dilema, y señalaban que el uso de todo el propio ser formaba parte de lo que permitía que la RNV funcionara.

Es una cosa de comunidad; o te la crees o no, así que ¿cómo te la crees a medias? (P4).

La RNV y el apoyo organizativo

Las personas participantes identificaron varias formas en que la organización había influido en su experiencia de la RNV a través de la formación y del apoyo de la dirección y del equipo.

Formación

Todas las personas participantes menos una describieron una fuerte reticencia inicial a utilizar la RNV. La RNV parecía «ajena» (P1), «totalmente equivocada» (P2) y «una cosa de paz hippie» (P4), y los «gestos de reconciliación» parecían especialmente problemáticos.

No conseguía entenderlo [los gestos de reconciliación]. Pensaba «¿por qué tengo que ser amable con alguien que me acaba de pegar?». (P3).

A pesar de las preocupaciones iniciales, las personas participantes valoraron muy positivamente la formación, y los juegos de rol y los relatos se consideraron especialmente útiles. Sin embargo, la formación podía resultar «académica», y dos participantes explicaron que la parte escrita de la formación avanzada les había supuesto un reto.

Tuvimos que hacer esa memoria y los relatos […] eso me ponía de los nervios. (P5).

Además de la formación, las personas participantes describieron hasta qué punto ver la RNV en acción y ponerla en práctica había sido importante para su comprensión.

Tienes que trabajar la RNV para sacarle de verdad el máximo partido a la formación. (P6).

Las personas participantes recomendaron de forma constante más formación y más ocasiones para practicar las habilidades. También se plantearon preguntas sobre la posibilidad de alternativas visuales a los materiales de formación escritos y de métodos de evaluación más diversos para evitar que los elementos académicos se convirtieran en un obstáculo.

Dirección

El apoyo de la dirección, incluido un alto nivel de supervisión, se presentaba como clave para una implantación eficaz de la RNV. Para dos participantes, la RNV orientaba explícitamente la atención de la dirección hacia las necesidades del personal.

Hace que la dirección se centre más en empoderar al personal. (P6).

Las exigencias del trabajo hacían que algunas personas participantes pudieran olvidarse de pedir apoyo o sentirse incapaces de hacerlo. Un tema importante fue la necesidad de que la dirección reconociera cuándo el personal estaba pasándolo mal y que, en esos momentos, fuera más proactiva a la hora de sugerir intervenciones de RNV.

Equipo

La colaboración en el equipo se consideraba crucial para un uso eficaz de la RNV. Para una persona participante, las relaciones positivas garantizaban que el equipo pudiera funcionar bien como «red de apoyo» y que sus integrantes pudieran también «recordarse mutuamente» la RNV.

Nos apoyamos mucho y nos recordamos mutuamente la RNV. Una vez iba en el coche con alguien del equipo y la criatura iba detrás portándose fatal, y recuerdo […] que nos miramos y dijimos «RNV». (P7).

Para otra persona, su equipo le ayudaba a contener los sentimientos intensos que provocaban las interacciones abusivas con las personas jóvenes, en lugar de entrar en escalada en el momento.

Para eso están tus colegas […] «Dios mío, no me puedo creer que me acabe de decir esto». (P8).

Sin embargo, algunas personas participantes señalaron que no todo el personal está implicado en la RNV, con el riesgo de que algunas personas se sientan «sin apoyo» o de que sean siempre las mismas pocas personas las que participan en las intervenciones en su tiempo libre. Para una persona participante, la vivencia de la RNV como una «manera de ser» agravaba este reto.

No se puede esperar de verdad que algunas personas simplemente sean RNV si no están dispuestas. (P1)

Las personas participantes sugirieron que mejoras en el salario y en el horario de trabajo podrían ayudar a resolver esta división.

DISCUSIÓN

El objetivo de este estudio era contribuir a la creciente base empírica de la RNV y, en particular, investigar las experiencias profesionales de la RNV en el sector de la protección, con vistas a mejorar su uso y a ofrecer orientaciones a otros servicios. Las personas participantes describieron la RNV a la vez como un conjunto de procesos y como una manera de estar en el mundo, reproduciendo así claramente sus fundamentos sociopolíticos, a la vez actos de resistencia dirigidos y práctica encarnada y amorosa (Omer & Lebowitz, 2016). Un hallazgo novedoso es el riesgo de que la aparente simplicidad estandarizada de la RNV conduzca a una repetición irreflexiva, lo que se consideraba que socavaba los principios y, por tanto, la eficacia del enfoque. ¿Cómo pueden entonces los servicios apoyar a profesionales capaces de intentar las prácticas (el hacer) de la RNV, pero menos sus principios (el ser)?

Se expresó preocupación por la repetición de intervenciones cuando no se observa un cambio aparente en la conducta de la persona joven. Esto contradice la premisa de que la RNV no depende de la persona joven (Weinblatt & Omer, 2008) y, además, de que es mediante la repetición persistente como puede producirse el cambio (Omer, 2004). El hallazgo señala la posible dificultad, para las personas cuidadoras, de mirar más allá del cambio inmediato en la persona joven para medir el éxito, y una mayor supervisión y apoyo al repetir intervenciones podrían resultar beneficiosos.

La RNV se describió como transformadora para la organización, el personal y las personas jóvenes. Se consideró que tenía una clara utilidad clínica y se presentó como una alternativa bienvenida a los modelos conductuales de atención, lo que reproduce resultados obtenidos en otros estudios (Newman et al., 2014; Omer & Lebowitz, 2016; Weinblatt & Omer, 2008). Los testimonios de una mayor cohesión del equipo se suman también a los datos que indican que la RNV puede mejorar el entorno laboral en el sector de la protección (Van Gink et al., 2017, 2018).

El personal, al igual que madres y padres (Attwood et al., 2019), refirió una mayor autonomía. Sin embargo, esta se veía cuestionada por problemas de confianza, sobre todo al planificar intervenciones de mayor envergadura, una preocupación de nuevo observada en otros estudios (Van Gink et al., 2018). Por ello, las organizaciones podrían tener que plantearse una formación y un apoyo más específicos en los «métodos de acción positiva», como la «sentada» y el «anuncio».

Un hallazgo interesante es la preocupación de que, pese a proporcionar planes de acción concretos, en otros momentos la RNV pueda vivirse como «no hacer nada». La RNV fomenta la respuesta diferida (Omer, 2004), según la cual la respuesta a la violencia no es inmediata y recurre a estrategias sistémicas que refuerzan la presencia, como una «sentada» o una «campaña de preocupación», en lugar de intervenciones punitivas o aversivas con función disuasoria, como en un enfoque conductual. El hallazgo señala la posible dificultad, para las personas cuidadoras, de no actuar en el momento, y el recurso a la contención física exige una reflexión cuidadosa, lo que quizá ilustra el hallazgo de Van Gink et al. (2017) según el cual, en los periodos difíciles, profesionales tienden más a volver a las prácticas anteriores.

La dificultad de implicar al sistema más amplio es un problema recurrente (Attwood et al., 2019; Hicks et al., 2019; Jakob, 2018b; Omer et al., 2013). Las personas participantes se hicieron eco de recomendaciones formuladas en otros estudios según las cuales todas las organizaciones que rodean a la persona joven deberían recibir formación en RNV (Van Gink et al., 2017, 2020), lo que refleja las tensiones que supone transformar la práctica en un contexto de servicios infrafinanciados y fragmentados.

Los relatos de las personas participantes sobre el dilema entre lo personal y lo profesional aportan varios hallazgos novedosos a la literatura, entre ellos el uso de la personalidad de cada cual en la tarea terapéutica y la importancia de la implicación emocional. La capacidad de la RNV para generar sentimientos de amor reproduce la experiencia de madres y padres (Newman et al., 2014) y refleja las prácticas de RNV centradas en la infancia introducidas en la organización (Jakob, 2018a). A la luz de este hallazgo, quizá sorprenda que algunas personas olvidaran los «gestos de reconciliación», un proceso clave mediante el cual las personas cuidadoras demuestran su amor incondicional (Jakob, 2018a; Omer, 2004). Dado que las familias han señalado que los «gestos de reconciliación» les resultan especialmente útiles (Hicks et al., 2019), este «olvido» puede indicar la complejidad de trasladar la RNV al entorno laboral, donde la parentalidad se construye de forma consciente y está necesariamente enmarcada por las condiciones de empleo. Por tanto, podría ser necesario reflexionar más sobre el significado de los «gestos de reconciliación» para profesionales y sobre cómo se integran en su práctica de la RNV.

Las personas participantes describieron múltiples formas en que la RNV había influido en su sentido de sí y en sus relaciones personales. Especialmente significativo fue el hallazgo de que la RNV cuestionaba el límite tradicional entre trabajo y hogar (de lo que el paso a un lenguaje familiar dentro de la organización es aquí un ejemplo), lo que plantea cuestiones éticas sobre las expectativas profesionales. Esto aparecía como una tensión persistente sin una solución clara, dada la premisa fundamental de la RNV como «manera de ser».

En conjunto, los resultados sugieren que la RNV crea un rol liminal entre profesional y progenitor, y resulta interesante que las personas de apoyo hayan referido una experiencia similar de desplazamiento de los límites (Hicks et al., 2019). Este tercer espacio, que cuestiona las ideas normativas de buenas prácticas, invita a seguir investigando para comprender su función terapéutica y sus implicaciones personales tanto para profesionales como para las personas jóvenes.

Las personas participantes describieron diversas formas en que la organización había influido en su experiencia de la RNV. Los testimonios de reticencia inicial durante la formación concuerdan con experiencias observadas en otros lugares (Van Gink et al., 2020), lo que sugiere que el escepticismo inicial podría ser una parte esperable de la trayectoria de aprendizaje, quizá por el contraste con los modelos dominantes. Aunque las personas participantes hablaron con entusiasmo de su formación, una preocupación importante era que los componentes académicos pudieran desfavorecer o alejar a algunas personas, y las organizaciones podrían tener que plantearse cómo apoyar a quienes tienen necesidades adicionales para que puedan seguir una formación avanzada.

Las personas participantes destacaron de forma constante el apoyo de su dirección. Sin embargo, del mismo modo que a madres y padres puede costarles buscar apoyo ante el maltrato (Coogan, 2014), las personas participantes explicaron que necesitan una intervención más proactiva durante los periodos difíciles. Un hallazgo interesante es que la RNV parece centrar a la dirección en las necesidades del personal, y resultaría de interés seguir investigando cómo influye la RNV en el liderazgo.

Por último, un hallazgo importante fue la división referida dentro del equipo en cuanto al uso de la RNV. Es importante considerar el impacto de trabajar simultáneamente con la resistencia de las personas jóvenes, de los sistemas más amplios y también de colegas del propio equipo. La buena voluntad y el entusiasmo pueden no bastar (Van Gink et al., 2020), y las organizaciones podrían tener que plantearse una inversión importante y continuada en los equipos para afrontar estos retos.

Limitaciones

El pequeño tamaño de la muestra limita la generalización de los resultados. Aunque no ha sido posible informar de las características de las personas participantes, conviene señalar que eran poco variadas en cuanto a edad, origen étnico y género. Aunque las experiencias referidas fueron sistemáticamente positivas tanto respecto de la RNV como de la organización, se aludió a experiencias más críticas, y recogerlas podría complejizar y equilibrar los resultados. El hecho de que se tratara de un estudio de participación voluntaria, en el que se pedía a las personas participantes que intervinieran en su tiempo libre, probablemente influye aquí. Por último, el análisis de los datos lo realizó una sola persona investigadora, y las conclusiones firmes deben matizarse teniendo en cuenta el contexto personal y sociopolítico en el que se construyeron.

CONCLUSIONES

Hasta donde sabe la autoría, se trata de la primera investigación en lengua inglesa sobre la adaptación de la RNV y su práctica en un entorno residencial de protección infantil. El objetivo de este estudio era contribuir a la creciente base empírica de la RNV (Willig, 2019) y, en particular, investigar las experiencias profesionales de la RNV en el sector de la protección, con vistas a ofrecer orientaciones a otros servicios. Los resultados indican que la RNV se vive como una práctica a la vez eficaz y aceptable, que ofrece una alternativa clara a los modelos conductuales de intervención con jóvenes que presentan conductas de alto riesgo. La RNV se vive a la vez como un conjunto claro de procesos y como una manera de estar en el mundo. Se consideró que había transformado la organización participante, el rol profesional y la experiencia de las personas jóvenes, y que había cuestionado los límites tradicionales entre lo personal y lo profesional, creando un tercer espacio que merece ser investigado más a fondo. Una inversión constante en el personal, que incluya formación y apoyo de la dirección y del equipo, se consideró central para trabajar de este modo, con una tensión persistente en cuanto a la gestión de las reticencias tanto dentro como fuera de la organización.