Systemisches Management · Marie-Anne Perrey

Der Manager, der zu viel helfen wollte

Das eigene Team unterstützen, ansprechbar sein, niemanden im Team mit Schwierigkeiten allein lassen: Diese Verhaltensweisen scheinen eine aufmerksame und wohlwollende Führung auszumachen. Doch was geschieht, wenn eine Führungskraft, um ihr Team zu schützen und die Ergebnisse zu sichern, beginnt auszugleichen, was nicht erledigt wird? Eine kurzfristig wirksame Regulierung kann dann stillschweigend die Verantwortung umverteilen und gerade diejenige Person erschöpfen, die helfen wollte.

„Ich kann sie doch nicht hängen lassen“

Marc ist Projektleiter in einem Forschungslabor. Als er in die Beratung kommt, sagt er, er sei erschöpft. Er schläft schlecht, denkt abends und am Wochenende an die Arbeit, kann sich kaum von seinem Computer lösen und hat das Gefühl, mit seinen Arbeitstagen nie fertig zu werden.

Er leitet ein Team, zu dem auch junge Berufseinsteigende in seinem Fachgebiet gehören, und verfolgt zugleich seine eigenen operativen Ziele, die ihm die Vorgesetzten vorgeben. Die Projekte müssen vorankommen, die Fristen eingehalten werden, und es werden Ergebnisse erwartet.

Marc beschreibt sich als aufmerksamen und ansprechbaren Manager. Ihm liegt viel an guten Beziehungen zu seinem Team, und er will niemanden in Schwierigkeiten bringen. Wenn jemand im Team nicht weiterweiß, hilft er. Wenn eine Aufgabe nicht rechtzeitig fertig zu werden droht, greift er ein. Wenn jemand überlastet wirkt, übernimmt er einen Teil der Arbeit.

„Ich kann sie doch nicht hängen lassen“, erklärt er.

Doch eine Situation ärgert und erschöpft ihn besonders.

Seit mehreren Monaten wartet Marc darauf, dass ein Teammitglied bestimmte Aufgaben erledigt. Sie sind nicht dringend und bestimmen nicht unmittelbar den Arbeitsalltag, aber sie sind notwendig und fallen eindeutig in die Verantwortung dieses Mitarbeiters.

Marc erinnert regelmäßig daran. Der Mitarbeiter bestreitet nicht, dass sie erledigt werden müssen. Und doch vergehen die Monate, ohne dass etwas geschieht.

Wenn sie darüber sprechen, erklärt er, er habe andere Prioritäten. Vor allem verbringt er lieber Zeit damit, dem übrigen Team bei den Versuchen im Labor zu helfen. In seinen Augen können die von Marc erbetenen Aufgaben warten.

Marc erinnert. Er erklärt. Er hakt nach.

Und er wartet.

Bis eine Lösung auftaucht, die er gut kennt: „Am Ende mache ich es eben selbst.“

Schließlich müssen diese Aufgaben ja erledigt werden.

Kurzfristig wirkt die Lösung ausgezeichnet. Die Arbeit wird erledigt sein, Marc muss seinem Mitarbeiter nicht mehr hinterherlaufen, und eine Sorge verschwindet endlich von seiner Liste.

Doch was wird dann in der Beziehung geschehen?

Wenn jeder vom anderen etwas lernt

Angesichts dieser Situation sind mehrere individuelle Erklärungen möglich.

Marc könne nicht genug delegieren oder keine Grenzen setzen. Seinem Mitarbeiter fehle es an Selbstständigkeit, an Sorgfalt oder an Respekt vor Vorgaben.

Diese Hypothesen sind nicht unbedingt uninteressant. Aber sie haben etwas gemeinsam: Sie suchen die Ursache des Problems im Inneren der Personen.

Der systemische Ansatz schlägt eine Verschiebung vor. Er lädt dazu ein, darauf zu schauen, was jede Seite als Antwort auf die andere tut und wie diese Antworten schließlich die Beziehung organisieren.

Marcs Mitarbeiter trifft Entscheidungen. Er gibt bestimmten Tätigkeiten den Vorzug, insbesondere der Hilfe für das übrige Team, und schiebt diejenigen auf, um die sein Manager ihn bittet. Bisher hat ihn diese Wahl nicht daran gehindert, weiter so zu arbeiten.

Marc seinerseits formuliert die Bitte, wartet, erinnert, hakt nach und erwägt schließlich, die Aufgabe selbst zu übernehmen.

Das Verhalten der einen Seite wird nach und nach zu einer Information für die andere.

Der Mitarbeiter kann die Erfahrung machen, dass manche Bitten seines Managers faktisch aufschiebbar sind, auch wenn sie es ausdrücklich nicht sind. Marc wiederum kann die Erfahrung machen, dass der sicherste Weg zum Ergebnis, wenn eine Aufgabe nicht erledigt wird, immer noch darin besteht, sie selbst zu übernehmen.

Wenn Marc am Ende selbst tut, worum er seit mehreren Monaten bittet, ist das unmittelbare Problem tatsächlich gelöst.

Aber auch die Beziehung wird etwas gelernt haben.

Der eine wird gelernt haben, dass es möglich ist, etwas nicht zu tun. Der andere, dass er es womöglich am Ende selbst tun muss.

Watzlawick, Weakland und Fisch (2014) haben gezeigt, wie bestimmte „Lösungsversuche“, die wirksam oder logisch erscheinen, zur Aufrechterhaltung des Problems beitragen können, wenn sie sich wiederholen.

Hier ließe sich die Schleife so zusammenfassen: Eine Aufgabe wird nicht erledigt; Marc hakt nach; nichts ändert sich; die Notwendigkeit, die Aufgabe zu erledigen, wächst; Marc gleicht schließlich aus; das Problem verschwindet; doch die Verteilung der Verantwortung, die es hervorgebracht hat, bleibt bestehen.

Die Frage lautet also nicht mehr nur: „Warum tut dieser Mitarbeiter nicht, worum er gebeten wird?“

Auch nicht: „Warum tut Marc zu viel?“

Sie lautet vielmehr: Wie hat sich die Beziehung so organisiert, dass eine Bitte der Führungskraft über mehrere Monate folgenlos bleiben kann, bis die Person, die sie formuliert, schließlich erwägt, sie selbst auszuführen?

Selbstständigkeit fördern heißt nicht, auf Anspruch zu verzichten

Diese Situation stellt infrage, was wir unter dem Begriff des Wohlwollens in der Führung verstehen.

Marc will die Menschen in seinem Team nicht in Schwierigkeiten bringen. Diese Absicht prägt stark die Art, wie er seine Rolle ausübt.

Doch hilft es dem anderen immer, ihn vor Schwierigkeiten zu bewahren?

Die organisationspsychologische Forschung zur Autonomieunterstützung bietet hier eine interessante Perspektive. Autonomie zu unterstützen bedeutet weder, die Person sich selbst zu überlassen, noch, die Erwartungen an sie aufzugeben. Es geht darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen sie sich als handelnde Person in ihrer Tätigkeit erleben und Einfluss auf diese nehmen kann.

Die Metaanalyse von Slemp et al. (2018), die 83 Stichproben und mehr als 32.000 Personen umfasst, zeigt unter anderem positive Zusammenhänge zwischen der Autonomieunterstützung durch Führungskräfte, autonomer Motivation und Wohlbefinden bei der Arbeit.

Die Arbeiten zu Empowering Leadership führen diese Perspektive weiter. Eine ermächtigende Führung zielt insbesondere darauf ab, die Beteiligung an Entscheidungen, die Teilung von Macht und die Fähigkeit der Teammitglieder zu fördern, eigenständig zu handeln. Die Metaanalyse von Lee et al. (2018) hebt insbesondere die Rolle des psychologischen Empowerments und des Vertrauens in die Führungskraft hervor.

Doch Selbstständigkeit bedeutet nicht, dass jede Person allein entscheidet, was es wert ist, getan zu werden, und was nicht.

Genau hier wird Marcs Situation interessant.

Sein Mitarbeiter übt bereits eine Form von Selbstständigkeit aus: Er wägt zwischen Aufgaben ab, legt seine Prioritäten fest und entscheidet sich, Zeit in die Unterstützung des übrigen Teams zu investieren.

Die Schwierigkeit ist also vielleicht nicht einfach ein Mangel an Selbstständigkeit.

Sie betrifft auch das Verhältnis von Selbstständigkeit und Verantwortung.

Selbstständig zu arbeiten bedeutet nicht, von dem entbunden zu sein, wofür man einstehen muss. Eine Führungskraft kann viel Spielraum bei der Art lassen, wie die Arbeit erledigt wird, und zugleich klar festhalten, was in wessen Verantwortung liegt.

Autonomie zu unterstützen kann also bedeuten, gleichzeitig zwei Botschaften aufrechtzuerhalten:

„Ich traue dir zu, selbst zu entscheiden, wie du deine Arbeit erledigst.“

Und:

„Diese Verantwortung bleibt deine.“

Rahmen und Selbstständigkeit stehen dann nicht mehr im Gegensatz zueinander. Der Rahmen kann zu dem werden, was Selbstständigkeit erst möglich macht.

Kann Wohlwollen verhindern, einen Rahmen zu setzen?

Für Marc ist es jedoch nicht einfach, diese Haltung beizubehalten.

Rechenschaft einzufordern kann ihm Unbehagen bereiten.

An einer Anforderung gegenüber jemandem festzuhalten, der erklärt, gute Gründe zu haben, ihr nicht nachzukommen, kann ihm das Gefühl geben, starr zu sein.

Sich zu weigern, eine Aufgabe zu übernehmen, die man selbst bestens erledigen kann, kann wenig hilfsbereit wirken.

Und wenn man in der eigenen Art zu führen großen Wert auf Wohlwollen legt, kann die Grenze zwischen „jemanden nicht in Schwierigkeiten allein lassen“ und „übernehmen, was in dessen Verantwortung liegt“ allmählich verschwimmen.

Dabei ist das Setzen eines Rahmens nicht unbedingt das Gegenteil von Wohlwollen.

Die Schwierigkeit könnte sogar umgekehrt liegen: Wer andere immer wieder vor den Folgen dessen schützt, was sie nicht tun, kann ihnen als Führungskraft schließlich einen Teil ihrer Verantwortung abnehmen.

Das Paradox tritt dann deutlich zutage.

Je ernster Marc seine Verantwortung als Manager nimmt, desto mehr riskiert er, durch systematisches Ausgleichen anderen zu ermöglichen, die ihre weniger wahrzunehmen.

Daraus soll natürlich nicht geschlossen werden, eine Führungskraft solle ihr Team absichtlich scheitern lassen.

Es geht vielmehr darum, den Moment zu erkennen, in dem die Hilfe ihre Funktion ändert.

Gebe ich dem anderen die Mittel, um zu handeln? Oder handle ich an seiner Stelle?

Im ersten Fall unterstützt die Führungskraft. Im zweiten gleicht sie aus.

Und wiederholtes Ausgleichen ist für das System niemals neutral.

Das System belohnt, was erschöpft

Bleibt eine wesentliche Schwierigkeit: Wenn Marc so viel ausgleicht, dann nicht nur, weil er wohlwollend sein will.

Auch er muss Rechenschaft ablegen.

Die Projekte müssen vorankommen. Es gibt Fristen. Seine Vorgesetzten erwarten Ergebnisse. Seine eigenen Ziele als Projektleiter bleiben bestehen, ob sein Team das Erwartete umsetzt oder nicht.

Selbstständigkeit zu entwickeln braucht Zeit.

Jemanden selbst suchen zu lassen braucht Zeit.

Auf eine nicht wahrgenommene Verantwortung zurückzukommen braucht Zeit.

Einen Rahmen zu setzen, seine Umsetzung zu begleiten und Meinungsverschiedenheiten auszuhalten braucht Zeit.

Es selbst zu machen, kann manchmal viel schneller gehen.

So kann das organisationale System kurzfristig genau das Verhalten belohnen, das die Führungskraft langfristig schwächt.

Marc gleicht aus, also kommt das Projekt voran.

Weil das Projekt vorankommt, bleiben die Schwierigkeiten relativ unsichtbar.

Weil sie wenig sichtbar bleiben, hat die Organisation nicht unbedingt Anlass, die Verteilung von Arbeitslast oder Verantwortung zu hinterfragen.

Und weil sich nichts ändert, gleicht Marc weiter aus.

Was anfangs wie eine persönliche Eigenschaft aussah – „er macht zu viel“ –, bekommt dann eine andere Dimension.

Sein übermäßiges Engagement erfüllt eine Funktion: Es ermöglicht dem System, weiter zu funktionieren.

Wenn diejenige Person, die alles auffängt, sich erschöpft

Die Arbeitspsychologie hilft, die Kosten dieser Regulierung zu beleuchten.

In der Theorie der Ressourcenerhaltung schlägt Hobfoll (1989) vor, Stress von den Ressourcen her zu verstehen, die Menschen zu erwerben, zu bewahren und zu schützen suchen. Die Bedrohung oder der Verlust dieser Ressourcen trägt zum Stressprozess bei.

Marc aber setzt seine Ressourcen fortwährend ein, um die Schwierigkeiten des Systems aufzufangen: seine Zeit, seine Aufmerksamkeit, seine Energie, seine kognitive und emotionale Verfügbarkeit.

Jeder einzelne Eingriff wirkt geringfügig.

Hier ein übernommener Vorgang.

Dort eine fertiggestellte Aufgabe.

Eine Überstunde, um einen Rückstand aufzuholen.

Ein Problem, das abends gelöst wird, weil es schneller geht, es selbst zu erledigen, als noch einmal darauf zurückzukommen.

Doch die Summe zählt.

Auch das Job-Demands-Resources-Modell erlaubt es, das Erschöpfungsrisiko aus dem Zusammenspiel zwischen den Anforderungen, denen die Person gerecht werden muss, und den Ressourcen, über die sie zu ihrer Bewältigung verfügt, zu verstehen (Bakker & Demerouti, 2007).

Bei Marc macht ein Element die Falle besonders schwer erkennbar: Seine Strategie bringt Ergebnisse.

Die Projekte kommen voran.

Die Probleme werden gelöst.

Das Team kann weiter funktionieren.

Marc erschöpft sich nicht, weil seine Strategie scheitert. Er kann sich gerade deshalb erschöpfen, weil sie funktioniert.

Sie hält das System aufrecht.

Bis zu dem Moment, in dem die Person, die seine Schwierigkeiten auffängt, nicht mehr kann.

Jeder Person zurückgeben, was ihr zusteht

Was würde geschehen, wenn Marc aufhörte auszugleichen?

Die Frage ist bewusst unbequem.

Vielleicht würden manche Aufgaben tatsächlich unerledigt bleiben.

Vielleicht würde ein Rückstand sichtbar.

Vielleicht müsste man den Mitarbeiter bitten, sich zwischen der Hilfe, die er dem übrigen Team spontan leistet, und den Aufgaben zu entscheiden, für die er unmittelbar verantwortlich ist.

Vielleicht würde ein Konflikt zutage treten.

Vielleicht müsste man auch die tatsächliche Arbeitslast des Teams, seine Mittel oder die von der Organisation gesetzten Prioritäten hinterfragen.

Doch diese Schwierigkeiten gibt es bereits.

Marcs Ausgleichen sorgt lediglich dafür, dass ein Teil davon unsichtbar bleibt.

Aufzuhören, an der Stelle des anderen zu handeln, bedeutet also nicht unbedingt, sich zurückzuziehen.

Es kann im Gegenteil ermöglichen, die Schwierigkeit dorthin zurückzugeben, wo an ihr gearbeitet werden kann.

Dem Mitarbeiter, was in seiner Verantwortung liegt.

Der Führungskraft die Verantwortung, Prioritäten festzulegen, den Rahmen zu setzen und auf seine Einhaltung zu achten.

Der Organisation die möglichen Widersprüche zwischen Zielen, Ressourcen und tatsächlich leistbarer Arbeit.

Der systemische Ansatz lädt uns so ein, zwei allzu einfachen Erklärungen zu widerstehen: der eines Managers, der nicht delegieren könne, und der eines Teams, dem es an Selbstständigkeit fehle.

Zwischen beiden besteht ein System von Beziehungen, Erwartungen, Zwängen und Antworten, die sich gegenseitig beeinflussen.

Wohlwollen in der Führung besteht also vielleicht nicht immer darin, zu entlasten.

Es kann auch darin bestehen, zu akzeptieren, dass der andere auf eine Schwierigkeit stößt, an einer Erwartung trotz des Unbehagens festzuhalten, das sie auslöst, und nicht systematisch zu übernehmen, was nicht getan wurde.

Anders gesagt: Helfen bedeutet nicht unbedingt, mehr zu tragen.

Manchmal heißt helfen, jeder Person zurückzugeben, was ihr zusteht.