Management systémique · Marie-Anne Perrey

Le manager qui voulait trop aider

Soutenir son équipe, être disponible, ne pas laisser un collaborateur en difficulté : ces comportements semblent définir un management attentif et bienveillant. Mais que se passe-t-il lorsque, pour préserver son équipe et garantir les résultats, le manager commence à compenser ce qui n’est pas fait ? Une régulation efficace à court terme peut alors redistribuer silencieusement les responsabilités et épuiser celui qui voulait aider.

« Je ne peux pas les laisser en difficulté »

Marc est chef de projet au sein d’un laboratoire de recherche. Lorsqu’il vient consulter, il se dit épuisé. Il dort mal, pense au travail le soir, le week-end, a du mal à lâcher son ordinateur, et a le sentiment de ne jamais parvenir au bout de ses journées.

Il encadre une équipe, dont des jeunes professionnels novices dans son domaine, tout en portant ses propres objectifs opérationnels donnés par sa hiérarchie. Les projets doivent avancer, les délais être respectés et les résultats sont attendus.

Marc se décrit comme un manager attentif et disponible. Il tient à entretenir de bonnes relations avec son équipe et ne veut pas mettre ses collaborateurs en difficulté. Lorsqu’un membre de l’équipe ne sait pas comment avancer, il l’aide. Lorsqu’une tâche risque de ne pas être terminée à temps, il intervient. Lorsqu’un collaborateur semble débordé, il récupère une partie de son travail.

« Je ne peux quand même pas les laisser en difficulté », explique-t-il.

Mais une situation l’agace et l’épuise particulièrement.

Depuis plusieurs mois, Marc attend d’un membre de son équipe la réalisation de certaines tâches. Elles ne sont pas urgentes et ne conditionnent pas directement l’activité quotidienne, mais elles sont nécessaires et relèvent clairement de la responsabilité de ce collaborateur.

Marc les rappelle régulièrement. Le collaborateur ne conteste pas qu’elles doivent être faites. Pourtant, les mois passent et rien ne se produit.

Lorsqu’ils en parlent, celui-ci explique qu’il a d’autres priorités. Il préfère notamment consacrer du temps à aider ses collègues dans leurs manipulations au laboratoire. À ses yeux, les tâches demandées par Marc peuvent attendre.

Marc rappelle. Il explique. Il relance.

Et il attend.

Jusqu’au moment où apparaît une solution qu’il connaît bien : « Je vais finir par le faire moi-même. »

Après tout, ces tâches doivent bien être réalisées.

À court terme, la solution paraît excellente. Le travail sera fait, Marc cessera de relancer son collaborateur et une préoccupation disparaîtra enfin de sa liste.

Mais que se passera-t-il alors dans la relation ?

Quand chacun apprend quelque chose de l’autre

Face à cette situation, plusieurs explications individuelles sont possibles.

Marc ne saurait pas suffisamment déléguer ou poser ses limites. Son collaborateur manquerait d’autonomie, de rigueur ou de respect des consignes.

Ces hypothèses ne sont pas nécessairement sans intérêt. Mais elles ont un point commun : elles cherchent la cause du problème à l’intérieur des personnes.

L’approche systémique propose un déplacement. Elle invite à regarder ce que chacun fait en réponse à l’autre et comment ces réponses finissent par organiser la relation.

Le collaborateur de Marc fait des choix. Il privilégie certaines activités, notamment l’aide apportée à ses collègues, et reporte celles que son manager lui demande. Jusqu’à présent, ce choix ne l’a pas empêché de continuer à fonctionner ainsi.

Marc, de son côté, formule la demande, attend, rappelle, relance et envisage finalement de reprendre lui-même la tâche.

Le comportement de chacun devient progressivement une information pour l’autre.

Le collaborateur peut faire l’expérience que certaines demandes de son manager sont, dans les faits, reportables, même lorsqu’elles ne le sont pas explicitement. Marc peut, lui, faire l’expérience que lorsqu’une tâche n’est pas réalisée, le moyen le plus sûr d’obtenir le résultat reste encore de la prendre en charge.

Si Marc finit par faire ce qu’il demande depuis plusieurs mois, le problème immédiat sera effectivement résolu.

Mais la relation aura aussi appris quelque chose.

L’un aura appris qu’il est possible de ne pas faire. L’autre qu’il devra peut-être finir par faire.

Watzlawick, Weakland et Fisch (2014) ont montré comment certaines « tentatives de solution », efficaces ou logiques en apparence, peuvent participer au maintien du problème lorsqu’elles se répètent.

Ici, la boucle pourrait se résumer ainsi : une tâche n’est pas réalisée ; Marc relance ; rien ne change ; la nécessité de réaliser la tâche augmente ; Marc finit par compenser ; le problème disparaît ; mais la répartition des responsabilités qui l’a produit demeure.

La question n’est donc plus seulement : « Pourquoi ce collaborateur ne fait-il pas ce qui lui est demandé ? »

Ni : « Pourquoi Marc en fait-il trop ? »

Elle devient : comment la relation s’est-elle organisée pour qu’une demande managériale puisse rester sans effet pendant plusieurs mois jusqu’à ce que celui qui la formule envisage finalement de l’exécuter lui-même ?

Soutenir l’autonomie ne signifie pas renoncer à l’exigence

Cette situation interroge ce que nous plaçons derrière la notion de bienveillance managériale.

Marc ne veut pas mettre ses collaborateurs en difficulté. Cette intention influence fortement sa manière d’exercer son rôle.

Mais protéger l’autre de la difficulté l’aide-t-il toujours ?

Les recherches en psychologie des organisations sur le soutien à l’autonomie apportent ici un éclairage intéressant. Soutenir l’autonomie ne signifie ni abandonner le collaborateur à lui-même ni supprimer les attentes à son égard. Il s’agit de créer les conditions lui permettant de se percevoir comme acteur de son activité et capable d’exercer une influence sur celle-ci.

La méta-analyse de Slemp et al. (2018), portant sur 83 échantillons et plus de 32 000 personnes, met notamment en évidence des relations positives entre le soutien managérial à l’autonomie, la motivation autonome et le bien-être au travail.

Les travaux sur l’empowering leadership prolongent cette perspective. Un leadership autonomisant cherche notamment à favoriser la participation aux décisions, le partage du pouvoir et la capacité des collaborateurs à agir par eux-mêmes. La méta-analyse de Lee et al. (2018) souligne notamment le rôle de l’empowerment psychologique et de la confiance envers le manager.

Mais l’autonomie ne signifie pas que chacun décide seul de ce qui mérite ou non d’être fait.

C’est précisément là que la situation de Marc devient intéressante.

Son collaborateur exerce déjà une forme d’autonomie : il arbitre entre les tâches, définit ses priorités et choisit de consacrer du temps à aider ses collègues.

La difficulté n’est donc peut-être pas simplement un manque d’autonomie.

Elle porte aussi sur l’articulation entre autonomie et responsabilité.

Être autonome dans son travail ne signifie pas être dégagé de ce dont on doit répondre. Le manager peut laisser une marge de manœuvre importante sur la façon de réaliser le travail tout en maintenant clairement ce qui relève de la responsabilité de chacun.

Soutenir l’autonomie peut donc consister à maintenir simultanément deux messages :

« Je te reconnais la capacité de décider comment réaliser ton travail. »

Et :

« Cette responsabilité reste la tienne. »

Le cadre et l’autonomie ne sont alors plus opposés. Le cadre peut devenir ce qui rend l’autonomie possible.

La bienveillance peut-elle empêcher de poser le cadre ?

Pour Marc, maintenir cette position n’est pourtant pas simple.

Demander des comptes peut lui créer de l’inconfort.

Maintenir une exigence face à quelqu’un qui explique avoir de bonnes raisons de ne pas y répondre peut lui donner le sentiment d’être rigide.

Refuser de reprendre une tâche alors qu’on sait parfaitement la réaliser peut sembler peu aidant.

Et lorsque l’on valorise fortement la bienveillance dans sa manière de manager, la frontière entre « ne pas laisser quelqu’un en difficulté » et « prendre en charge ce qui lui appartient » peut progressivement devenir floue.

Pourtant, poser un cadre n’est pas nécessairement le contraire de la bienveillance.

La difficulté pourrait même être inverse : à force de protéger l’autre des conséquences de ce qu’il ne fait pas, le manager peut finir par lui retirer une partie de sa responsabilité.

Le paradoxe apparaît alors clairement.

Plus Marc prend ses responsabilités de manager au sérieux, plus il risque, en compensant systématiquement, de permettre à d’autres de moins prendre les leurs.

Il ne s’agit évidemment pas d’en conclure que le manager devrait laisser volontairement son équipe échouer.

Il s’agit plutôt de repérer le moment où l’aide change de fonction.

Suis-je en train de donner à l’autre les moyens d’agir ? Ou suis-je en train d’agir à sa place ?

Dans le premier cas, le manager soutient. Dans le second, il compense.

Et la compensation répétée n’est jamais neutre pour le système.

Le système récompense ce qui épuise

Reste une difficulté essentielle : si Marc compense autant, ce n’est pas uniquement parce qu’il veut être bienveillant.

Il doit lui aussi rendre des comptes.

Les projets doivent avancer. Les délais existent. Sa hiérarchie attend des résultats. Ses propres objectifs de chef de projet restent présents, que son équipe réalise ou non ce qui est attendu.

Développer l’autonomie prend du temps.

Laisser quelqu’un chercher prend du temps.

Revenir sur une responsabilité non assumée prend du temps.

Poser un cadre, suivre sa mise en œuvre et accepter le désaccord prennent du temps.

Faire soi-même peut parfois être beaucoup plus rapide.

Le système organisationnel peut ainsi récompenser à court terme exactement le comportement qui fragilise le manager à long terme.

Marc compense, donc le projet avance.

Puisque le projet avance, les difficultés restent relativement peu visibles.

Puisqu’elles restent peu visibles, l’organisation n’a pas nécessairement de raison d’interroger la répartition de la charge ou des responsabilités.

Et puisque rien ne change, Marc continue à compenser.

Ce qui ressemblait au départ à une caractéristique personnelle — « il en fait trop » — prend alors une autre dimension.

Son surinvestissement remplit une fonction : il permet au système de continuer à fonctionner.

Quand celui qui absorbe finit par s’épuiser

La psychologie du travail permet d’éclairer le coût de cette régulation.

Dans la théorie de la conservation des ressources, Hobfoll (1989) propose de comprendre le stress à partir des ressources que les personnes cherchent à acquérir, préserver et protéger. La menace ou la perte de ces ressources contribue au processus de stress.

Or Marc mobilise continuellement les siennes pour absorber les difficultés du système : son temps, son attention, son énergie, sa disponibilité cognitive et émotionnelle.

Chaque intervention paraît minime.

Un dossier repris ici.

Une tâche terminée là.

Une heure supplémentaire pour rattraper un retard.

Un problème résolu le soir parce qu’il sera plus rapide de le faire soi-même que de revenir une nouvelle fois dessus.

Mais l’accumulation compte.

Le modèle Job Demands-Resources permet lui aussi d’appréhender le risque d’épuisement à partir de l’articulation entre les exigences auxquelles la personne doit répondre et les ressources dont elle dispose pour y faire face (Bakker & Demerouti, 2007).

Chez Marc, un élément rend le piège particulièrement difficile à repérer : sa stratégie produit des résultats.

Les projets avancent.

Les problèmes sont résolus.

L’équipe peut continuer à fonctionner.

Marc ne s’épuise pas parce que sa stratégie échoue. Il peut précisément s’épuiser parce qu’elle fonctionne.

Elle permet au système de tenir.

Jusqu’au moment où celui qui absorbe ses difficultés ne tient plus.

Rendre à chacun ce qui lui appartient

Que se passerait-il si Marc cessait de compenser ?

La question est volontairement inconfortable.

Peut-être certaines tâches resteraient-elles effectivement non réalisées.

Peut-être un retard deviendrait-il visible.

Peut-être faudrait-il demander au collaborateur de choisir entre l’aide qu’il apporte spontanément à ses collègues et les missions dont il est directement responsable.

Peut-être un désaccord apparaîtrait-il.

Peut-être faudrait-il aussi interroger la charge réelle de l’équipe, ses moyens ou les priorités données par l’organisation.

Mais ces difficultés existent déjà.

La compensation de Marc permet simplement qu’une partie d’entre elles reste invisible.

Cesser de faire à la place ne signifie donc pas nécessairement se désengager.

Cela peut permettre au contraire de remettre la difficulté là où elle peut être travaillée.

Au collaborateur, ce qui relève de sa responsabilité.

Au manager, la responsabilité de définir les priorités, de poser le cadre et d’en suivre le respect.

À l’organisation, les contradictions éventuelles entre les objectifs, les ressources et le travail réellement réalisable.

L’approche systémique nous invite ainsi à résister à deux explications trop simples : celle d’un manager qui ne saurait pas déléguer et celle de collaborateurs qui manqueraient d’autonomie.

Entre les deux existe un système de relations, d’attentes, de contraintes et de réponses qui s’influencent mutuellement.

La bienveillance managériale ne consiste peut-être donc pas toujours à soulager.

Elle peut aussi consister à accepter que l’autre rencontre une difficulté, à maintenir une attente malgré l’inconfort qu’elle produit et à ne pas reprendre systématiquement ce qui n’a pas été fait.

Autrement dit, aider ne signifie pas nécessairement porter davantage.

Parfois, aider consiste à rendre à chacun ce qui lui appartient.