Quand l'accord devient une fatigue

À première vue, rien ne semble poser problème. Les situations se répartissent sans discussion, les sujets qui fâchent restent de côté. On rit des mêmes choses à propos de la direction, on se couvre, on tient. Pourtant, les arrêts s'accumulent, les plus engagés parlent de partir et le mot burn-out circule dans les couloirs. Je propose de parler d'« épuisement collusif » pour désigner ces situations où l'accord tacite sur ce qu'il est possible de penser et de faire devient lui-même une source d'usure. L'expression est une hypothèse de lecture, et non une catégorie diagnostique.

Devant une équipe épuisée, deux récits reviennent souvent. L'un s'attache aux personnes : telle collègue n'a pas su poser ses limites, tel autre manquait de ressources. L'autre met en cause l'organisation, le manque de moyens ou une direction trop éloignée du terrain. Ces récits éclairent des dimensions réelles de la situation. L'approche systémique regarde aussi ce qui se construit dans les relations : à quoi sert l'accord collectif, comment il se maintient, et ce qu'il coûte à celles et ceux qui y prennent part.

Cette question n'efface ni le poids des conditions de travail ni les responsabilités de l'organisation. Quand les postes ne sont pas pourvus et que la charge déborde, il faut d'abord agir sur les moyens et les priorités. La collusion aide toutefois à comprendre comment une équipe tente de faire face à ces contraintes, et pourquoi certaines de ses protections finissent par limiter sa capacité à les discuter.

Les travaux de Maslach et Leiter (2016) ont montré que l'épuisement naît de désajustements durables entre une personne et son travail, qu'ils touchent la charge, le contrôle, la reconnaissance, le collectif, l'équité ou les valeurs. Ils ont sorti le burn-out de la seule psychologie individuelle. Ils disent moins comment une équipe s'organise, sans le savoir, pour que rien ne bouge, et c'est sur ce point que la notion de collusion apporte un éclairage.

La collusion ou l'art de tenir ensemble

Carli et Paniccia (2003) désignent par collusion une manière affective, largement inconsciente, de partager une représentation du contexte. Elle donne au groupe des repères communs et rend l'incertitude plus supportable. Quand on rejoint une équipe, on commence généralement par observer, absorber ses règles et repérer ce dont on peut parler avant de proposer autre chose (Telfener & Doumit, à paraître). Cet ajustement contribue à rendre la coopération possible.

Le risque apparaît lorsque l'accord ne peut plus être révisé. Le désaccord devient un signe de déloyauté, la question ressemble à une attaque, le doute à une trahison. Des initiatives peuvent même donner l'impression du mouvement tout en restant si conformes aux attentes du groupe qu'elles ne déplacent rien. Être solidaire finit alors par se confondre avec être d'accord.

Cet accord a souvent protégé l'équipe. Il a permis de traverser des situations éprouvantes, de contenir l'angoisse et de préserver le sentiment d'appartenance. Dans un grand hôpital londonien, à la fin des années 1950, on avait déjà observé combien le découpage des tâches et les rotations incessantes servaient d'abord à tenir à distance l'angoisse du soin, au prix d'un travail appauvri que les infirmières les plus investies finissaient par quitter (Menzies, 1960). Le problème commence lorsque le lien semble dépendre du silence : parler de ce qui ne va pas expose au risque de fragiliser le groupe. C'est là que commence l'épuisement collusif. Ce qui aidait à tenir devient une difficulté supplémentaire, parce qu'il faut continuer à travailler tout en renonçant à discuter ce qui use.

La collusion est d'autant plus difficile à repérer que l'on y participe. La notion de résonance d'Elkaïm (1989) offre ici un point d'appui : ce que l'on éprouve peut aider à explorer la rencontre entre son histoire et les relations auxquelles on prend part. Une cheffe de service qui s'agace toujours du même collègue, celui qui pose une question en fin de réunion, peut s'intéresser à cet agacement. Que vient toucher cette question chez elle ? Quelle place l'équipe laisse-t-elle au désaccord ? L'émotion devient une invitation à formuler des hypothèses.

On observe aussi un fonctionnement qui se répète entre les niveaux de l'organisation : la direction laisse peu de marge aux cadres, qui en laissent peu aux équipes, lesquelles en accordent peu aux personnes accompagnées. Cette répétition oblige chacun à regarder sa propre participation à ce qu'il dénonce.

Quand bien faire son travail devient impossible

« De toute façon, ce n'est pas nous qui décidons. » Cette phrase revient souvent dans les équipes que je rencontre, parfois dite comme on constate le temps qu'il fait. Elle signale une perte de prise sur l'organisation : on cesse de chercher comment influer sur les règles et on les vit comme entièrement imposées de l'extérieur. C'est ce que nous proposons, avec Umberta Telfener, de penser comme une perte de la pensée stratégique (Telfener & Doumit, à paraître), et c'est l'une des formes les plus discrètes de l'épuisement.

La charge de travail compte, tout comme la possibilité de faire un travail dans lequel on se reconnaisse. La « qualité empêchée » décrite par Clot (2010) éclaire cette souffrance : savoir ce qu'il faudrait faire et ne pas disposer des conditions pour le faire. Surcharge et souffrance éthique se renforcent souvent. Une éducatrice à qui l'on demande de « travailler le lien avec les familles » en deux entretiens par an se trouve confrontée à l'écart entre sa mission et les moyens de l'accomplir. Lui proposer de mieux gérer son agenda laisse le problème intact.

Pour qui encadre, il s'agit alors d'agir à la fois sur l'organisation et sur la possibilité de discuter ce qu'est un travail bien fait. Dire clairement ce qui est prioritaire, ce qui ne pourra pas être fait et avec quels moyens permet à l'équipe de regarder ses choix en face et d'en mesurer les conséquences, au lieu de porter seule un écart que personne ne nomme.

Certaines organisations compliquent ces arbitrages par des injonctions contradictoires : demander de l'autonomie tout en retirant les marges nécessaires pour l'exercer, valoriser la relation tout en évaluant uniquement ce qui se compte. Lorsque ces contradictions ne peuvent être discutées, on répond souvent aux difficultés par « plus de la même chose » (Watzlawick et al., 1974/1975) : davantage de réunions, de tableaux et de procédures. Les solutions tentées alourdissent alors le problème qu'elles devaient résoudre.

Peu à peu, d'autres façons de faire deviennent difficiles à imaginer. Il ne suffit plus d'inviter l'équipe à changer : il faut rouvrir la discussion sur ce qu'elle considère désormais comme évident ou impossible.

La réflexivité dans l'accompagnement des équipes

Dans ma pratique de supervision, personne ne vient me parler de collusion. On vient parce que l'équipe est épuisée, parce que les absences se multiplient, parce que le conflit avec la direction s'enkyste, ou parce qu'il faudrait « améliorer la communication ».

Je pense à une équipe de protection de l'enfance très soudée, qui partageait une conviction : les familles accompagnées ne changeraient pas. Cette conviction avait une histoire, faite de situations dramatiques et de décisions de justice vécues comme des désaveux. Elle avait permis de tenir. Mais chaque nouvelle collègue qui croyait encore au changement finissait par se taire ou par partir, et c'étaient les professionnels les plus attachés aux familles qui tombaient malades.

Je pense aussi à ce cadre nouvellement nommé qui, pour se montrer à la hauteur, avait ajouté une réunion, un tableau de suivi et deux procédures. Au début, il disait que l'équipe « traversait une période difficile » ; quelques mois plus tard, qu'il s'agissait d'« une équipe difficile ». Sa manière de la réunir et de décider pour elle s'était, elle aussi, rigidifiée.

Avant d'explorer le coût d'un accord, je cherche à reconnaître ce qu'il a permis de préserver. Dire trop vite à une équipe qu'elle dysfonctionne risque de disqualifier ce qui l'a aidée à tenir. Je préfère demander : qu'est-ce que cet accord vous a permis de traverser ? Qui serait inquiet si quelqu'un exprimait un désaccord en réunion ? Que se passerait-il si l'on arrêtait de faire cela ? Qui a moins d'occasions d'exercer son jugement à force d'être protégé ?

Le travail se poursuit par des gestes modestes : avancer des hypothèses, accueillir une idée différente, transformer une plainte en demande sur laquelle il devient possible d'agir. Je dois aussi rester attentive à ma propre position : mes questions ouvrent-elles des possibilités ou conduisent-elles l'équipe vers la réponse que j'attends ? La réflexivité commence avec cette attention à ce que ma présence produit.

Ces gestes demandent un cadre où l'on puisse poser une question, signaler un problème ou reconnaître une erreur sans être humilié. La discussion sur la qualité du travail, au sens de Clot (2010), devient alors un appui pour le collectif. En réunion, cela peut consister à réserver un temps aux objections avant de décider, à demander ce que chacun ferait autrement, puis à revenir sur une décision pour examiner ses effets. Le désaccord gagne à porter sur le travail et les choix possibles, sans mettre en jeu l'appartenance au groupe.

Avec les cadres que j'accompagne, je reviens souvent à deux questions : ma manière de faire rend-elle l'équipe plus autonome ou plus dépendante de moi ? Qu'est-ce qui devrait pouvoir continuer sans moi ? Ces questions concernent autant la manière d'exercer l'autorité que la place laissée au jugement de chacun.

Conclusion

Une institution se rigidifie lorsqu'elle ne trouve plus de place pour se contredire. La collusion donne à ce silence l'apparence de l'harmonie : l'accord semble aller de soi, alors que certaines voix ont cessé de se faire entendre. L'épuisement collusif est le prix de cette harmonie, et ce sont souvent les plus engagés qui le paient, parce que leur travail est, selon le mot de Gibran, de l'amour rendu visible.

Une équipe n'a pas à chanter constamment à l'unisson. La polyphonie suppose des voix différentes, quelques dissonances que l'on accepte d'entendre, et quelqu'un pour tenir la mesure sans couvrir les autres. C'est peut-être la tâche la plus délicate de celles et ceux qui encadrent : porter un peu moins leur équipe et la questionner un peu plus, en rendant de nouveau discutables les questions qu'elle a appris à éviter, juste assez pour qu'elle retrouve le goût de penser autrement sans se sentir lâchée.

Les situations évoquées ont été anonymisées et recomposées ; aucune ne renvoie à une équipe ou à une structure identifiable.