Introduction

Au cours de la dernière décennie, les organisations ont fait face à des problèmes de plus en plus mal structurés, ou « pernicieux » (wicked problems), marqués par l’incertitude, la pluralité des rationalités, des interdépendances non linéaires et des tensions politiques et émotionnelles qui résistent à l’optimisation ou aux explications causales simples (Rittel et Webber 1973 ; Ackoff 1974). Dans ces contextes, la prise de décision devient inséparable de la production de sens : les acteurs doivent d’abord structurer la situation avant de pouvoir la « résoudre » de façon sensée (Rosenhead et Mingers 2001).

Les constellations organisationnelles systémiques (SOC) sont une pratique de diagnostic et d’intervention qui s’est diffusée dans le conseil et le développement organisationnel, portée par des communautés de pratique et des programmes de formation professionnelle. Nous ne présentons donc pas les SOC comme une invention ex nihilo, mais comme une pratique déjà répandue dont la formalisation académique reste inégale. La littérature disponible est fragmentée, souvent descriptive, et parfois perméable à des controverses épistémologiques. Parallèlement, l’intérêt pour les approches souples et systémiques de structuration des problèmes et de changement grandit (Checkland 1981 ; Midgley et al. 2013). Les SOC ont un historique documenté dans le conseil et la recherche organisationnels depuis deux décennies (par exemple Gómez Gómez 2004 ; Birkenkrahe 2008 ; Roevens 2008 ; Kopp et Martinuzzi 2013 ; Gómez Gómez et Roevens 2017 ; Scholtens et al. 2021), mais leur statut méthodologique et leurs normes de compte rendu restent inégaux selon les contextes.

Cet article traite une question centrale : sur quels fondements épistémologiques et théoriques est-il défendable de comprendre les SOC comme une méthodologie souple de réduction de la complexité et de changement organisationnel, et quel type de « résultat » produisent-elles en matière de connaissance utilisable pour agir ? Pour y répondre, nous proposons un double cadrage : (a) une articulation épistémologique qui relie les SOC aux traditions systémique, cybernétique, phénoménologique et constructiviste ; et (b) un cadre méthodologique explicite en cinq phases, comparé à la tradition des méthodes de structuration de problèmes (PSM, Problem Structuring Methods) et, en particulier, à la méthodologie des systèmes souples (SSM, Soft Systems Methodology) (Checkland et Scholes 1990 ; Mingers et Rosenhead 2004).

Le geste distinctif de ce texte consiste à concevoir les SOC comme un artefact situé de construction de sens. À la suite de Weick (1979, 1995), la construction de sens (sensemaking) n’est pas seulement cognitive : c’est un processus social fondé sur l’action, par lequel les acteurs font advenir un environnement signifiant tout en l’interprétant afin d’agir dans l’ambiguïté. En accord avec l’action située (Suchman 1987) et avec les recherches fondées sur la pratique qui traitent les artefacts comme des médiateurs du connaître et de l’organiser (Orlikowski 2002), nous proposons que la configuration spatiale incarnée créée dans une SOC puisse fonctionner comme un objet intermédiaire partageable : souple quant à son interprétation, mais assez robuste pour coordonner des perspectives hétérogènes, proche en cela de la notion d’objet-frontière (Star et Griesemer 1989). Elle facilite l’extériorisation et le partage de savoirs tacites, la négociation du sens et la formulation d’hypothèses plausibles, orientées vers l’action. Sur la base de cette conception, l’article développe les fondements épistémologiques des SOC, les traduit en un cadre procédural en cinq phases et situe les SOC, par comparaison, parmi les PSM.

Dans cet article, nous définissons les SOC comme un artefact situé de construction de sens : une configuration incarnée, mise en acte dans l’espace et fondée sur la facilitation, par laquelle les personnes participantes extériorisent des relations systémiques tacites, explorent les dynamiques organisationnelles par la rétroaction phénoménologique et la reconfiguration itérative, et formulent des hypothèses plausibles, orientées vers l’action, dans des conditions d’ambiguïté. Ses propriétés clés sont : (1) la matérialisation spatiale de relations systémiques qui restent souvent tacites dans la vie organisationnelle ; (2) le caractère émergent de la compréhension, qui naît du déploiement de la configuration plutôt que d’être entièrement fixée d’avance ; (3) la mise au jour d’indices relationnels difficiles d’accès par la seule analyse discursive ; et (4) l’intégration simultanée de plusieurs perspectives dans un champ de représentation partagé. À la différence des cartes cognitives ou des schémas systémiques, les SOC ne sont pas des outils d’analyse statiques, mais des processus incarnés et collectifs de construction de sens en temps réel.

Les constellations organisationnelles systémiques (SOC) sont une méthodologie fondée sur la facilitation, dans laquelle les personnes participantes représentent des éléments clés d’un système organisationnel (par exemple des acteurs, des unités, des concepts) dans un espace physique partagé, afin de rendre visibles des configurations relationnelles et de soutenir la compréhension et l’action. À la différence des méthodes purement discursives, les SOC s’appuient sur une configuration spatiale incarnée et sur la rétroaction phénoménologique pour explorer la dynamique d’une situation problématique.

Pour l’heure, cependant, les descriptions de séances de SOC qui se prêtent à un compte rendu sont rares et hétérogènes, ce qui limite la comparabilité, l’apprentissage cumulatif et la légitimité scientifique. Cette version révisée met donc l’accent sur (i) un positionnement plus clair dans la tradition des PSM, (ii) une description procédurale plus explicite en cinq phases, (iii) une délimitation soigneuse des affirmations pour éviter toute exagération, et (iv) une proposition de norme minimale de compte rendu pour renforcer la traçabilité et l’évaluation empirique future.

Cadre théorique

Théorie des systèmes et complexité

La théorie des systèmes (Bertalanffy 1968) offre une vision dans laquelle les organisations sont conçues comme des systèmes ouverts et fortement interconnectés. Selon Bertalanffy (1968), un système ouvert échange de l’information, de l’énergie et de la matière avec son environnement, ce qui lui permet de s’adapter et de survivre. Appliqué aux organisations, cela signifie que toute organisation est en interaction constante avec des facteurs externes (marché, technologie, réglementation) et internes (processus, personnes), et forme un tout dans lequel des changements dans une partie peuvent affecter l’ensemble du système (Katz et Kahn 1978). Chaque composante interne (services, équipes, individus) influence les autres et en subit l’influence, ce qui produit un réseau d’interdépendances. Dans cette perspective, comprendre un problème organisationnel suppose de considérer non seulement ses parties isolées, mais aussi les relations entre elles et avec l’environnement.

Parallèlement, la pensée de la complexité complète la vision systémique en soulignant que les organisations présentent des propriétés émergentes et des comportements non linéaires. Edgar Morin (1990) souligne que, dans les systèmes complexes, « le tout est plus que la somme des parties », car il apparaît des schémas de comportement qu’on ne peut expliquer par les seules composantes individuelles. Par exemple, la culture ou le climat d’une organisation émergent de multiples interactions humaines et ne peuvent être changés par des ordres directs, mais par la compréhension de ces interactions. La complexité implique aussi de reconnaître l’incertitude et l’impossibilité de prévoir avec précision le cours du changement ; de petites variations peuvent s’amplifier (effet papillon) et modifier sensiblement les résultats. Morin (2004) met en avant des principes comme l’auto-organisation, capacité du système à produire de nouvelles structures ou de nouveaux comportements sans direction centralisée, et les processus de récursivité, dans lesquels les produits rétroagissent sur le système et affectent le processus lui-même. Dans les organisations, on observe l’auto-organisation, par exemple, quand des équipes de travail reconfigurent spontanément leurs rôles et leur dynamique pour faire face à des défis émergents sans attendre d’instructions de la hiérarchie.

L’intégration de ces approches systémiques et complexes dans les SOC est directe : les constellations cherchent à rendre visible l’ensemble du système organisationnel (ou le problème analysé) pour comprendre comment ses différentes parties sont reliées. En plaçant dans un espace partagé des personnes qui représentent différents éléments de l’organisation, on peut extérioriser des schémas systémiques tels que des alliances informelles, des conflits de pouvoir ou des dépendances critiques, schémas qui pourraient passer inaperçus dans une analyse classique. Des études récentes appuient l’utilité d’approches systémiques comme les constellations. Par exemple, Scholtens et al. (2021) ont mené une revue systématique de la méthode des constellations organisationnelles et en ont conclu que cette technique offre une perspective intégrative pour diagnostiquer et traiter des problèmes complexes dans les organisations. Des cas documentés (Birkenkrahe 2008 ; Burchardt 2015 ; Perazzoli et al. 2022 ; Scholtens et al. 2023b) montrent aussi que les constellations facilitent la compréhension d’interrelations cachées et soutiennent la résolution de problèmes en prenant en compte plusieurs variables à la fois. En résumé, la théorie des systèmes et la pensée de la complexité apportent aux SOC les notions d’interdépendance et de totalité systémique, essentielles pour gérer le changement dans des environnements dynamiques.

Cybernétique, rétroaction et entropie dans les organisations

La cybernétique, fondée par Norbert Wiener (1948), introduit dans la théorie des organisations des concepts comme la rétroaction, le contrôle des systèmes et la communication comme moyen de maintenir la stabilité. Wiener (1948) a défini la cybernétique comme « l’étude du contrôle et de la communication chez l’animal et dans la machine », en soulignant que les organismes vivants comme les organisations ont besoin de mécanismes de rétroaction pour réguler leur comportement. Dans les organisations, les processus de rétroaction sont manifestes, par exemple, dans les circuits de contrôle qualité ou les systèmes d’information de gestion : les actions produisent des résultats qui sont évalués et réinjectés dans le système pour ajuster les actions futures. Un apport majeur de la cybernétique est de rompre avec la causalité linéaire simple et d’introduire l’idée de causalité circulaire : causes et effets s’influencent mutuellement dans des boucles de rétroaction (Morin 1999). Cela signifie que, dans les organisations, un problème peut être à la fois la cause et la conséquence d’autres facteurs dans un circuit récursif. Par exemple, une faible motivation du personnel peut causer de mauvaises performances, qui entraînent à leur tour une pression accrue de l’encadrement, laquelle rétroagit encore négativement sur la motivation. Les SOC tirent parti de cette notion en permettant aux personnes participantes d’observer, au fil de la constellation, comment un changement de « position » ou d’attitude d’un élément du système affecte les autres par réactions en chaîne.

Le concept d’entropie (issu à l’origine de la thermodynamique) est lié à la cybernétique. Jusqu’ici, la discussion relève de la « cybernétique de premier ordre », centrée sur les systèmes fermés. Ce premier paradigme, développé principalement par Norbert Wiener (1948, 1950), s’attache à analyser des systèmes dont les relations d’entrée-sortie et les boucles de rétroaction peuvent être modélisées objectivement, l’observateur étant considéré comme extérieur au système. La cybernétique de premier ordre fournit un cadre utile pour comprendre le contrôle, la régulation et l’homéostasie dans les systèmes mécaniques, animaux et organisationnels, conçus comme des mécanismes visant à maintenir l’équilibre face aux perturbations.

À partir des années 1970, cependant, est apparue la « cybernétique de second ordre », ou cybernétique des systèmes ouverts et auto-organisés, qui introduit un changement fondamental : la reconnaissance que les systèmes vivants et sociaux ne peuvent être réduits à des machines fermées et prévisibles. La cybernétique de second ordre, développée notamment par Heinz von Foerster (1981), Humberto Maturana et Francisco Varela (1972, 1980, 1984), porte sur l’auto-organisation, l’autonomie et la capacité du système à produire et à maintenir son organisation interne à travers ses interactions avec l’environnement. L’observateur y est vu comme une partie constitutive du système : l’observation, l’interprétation et l’intervention modifient la réalité observée. Les systèmes ouverts (comme les organisations ou les groupes humains) sont considérés comme des entités vivantes dotées de processus internes d’autorégulation, d’apprentissage et d’adaptation, où la rétroaction ne maintient pas seulement l’équilibre mais peut aussi entraîner une transformation et un changement émergent. Maturana et Varela introduisent en particulier le concept d’autopoïèse : les systèmes vivants se caractérisent par leur capacité à produire et reproduire en continu leurs composantes et leur structure organisationnelle, dans un processus clos sur lui-même mais ouvert aux flux d’énergie et d’information avec l’environnement. Cette vision rejoint la pensée complexe d’Edgar Morin, qui souligne que les systèmes complexes sont auto-organisés, historiques et récursifs, la causalité circulaire et l’émergence en étant des traits inhérents (Morin 1990, 2004).

Appliquée de façon métaphorique aux systèmes informationnels et sociaux, l’entropie est associée en physique au degré de désordre d’un système : plus l’entropie est grande, moins le système est ordonné et plus il est chaotique. Wiener (1950) a repris ce concept dans les études sociales, en avertissant que, sans mécanismes de communication efficaces, les organisations tendent vers le désordre. De même, Claude Shannon (1948), dans sa théorie mathématique de la communication, a utilisé la notion d’entropie pour quantifier l’incertitude de l’information : un message à forte entropie est imprévisible et contient beaucoup de « désordre informationnel ». Dans les organisations, l’entropie peut s’interpréter comme une désorganisation interne, un manque de structure ou de clarté dans l’information et les processus. Par exemple, une organisation aux rôles mal définis, à la communication défaillante et aux priorités floues présente une forte entropie organisationnelle, qui se manifeste par des conflits, des doublons dans les tâches ou des décisions incohérentes.

Les organisations qui réussissent doivent combattre l’entropie interne par la communication (pour aligner informations et attentes) et par la rétroaction (pour corriger les écarts). Wiener (1950) affirmait qu’une communication efficace agit comme la négation de l’entropie, en créant de l’ordre à partir du chaos par la coordination des actions. Les SOC fonctionnent comme un mécanisme de réduction de l’entropie : en explicitant des dynamiques cachées et des conflits latents, elles fournissent une information structurée sur ce qui était auparavant chaotique ou tacite. Au cours d’une constellation, le désordre initial (par exemple la confusion sur les raisons des faibles résultats d’une équipe) se transforme en information utile à mesure que des schémas se révèlent (comme des loyautés contradictoires ou un manque de reconnaissance) et que de nouvelles configurations, plus harmonieuses, sont mises à l’essai. Les SOC agissent ainsi comme un outil cybernétique en introduisant dans le système une rétroaction visuelle et émotionnelle : les personnes participantes voient en temps réel les effets des changements et peuvent ajuster leurs perceptions et leurs décisions en conséquence.

En outre, la vision cybernétique, combinée à la théorie des systèmes, introduit le concept d’homéostasie, ou recherche de l’équilibre. Toutes les organisations tendent vers un équilibre interne ; pendant les processus de changement, cependant, cet équilibre est rompu, ce qui produit des tensions (hausse de l’entropie). Les constellations permettent de repérer où l’équilibre est rompu (quelle partie du système est « déplacée » ou sous tension) et d’explorer des interventions pour le rétablir de façon plus fonctionnelle. La cybernétique et la gestion consciente de l’entropie donnent aux SOC un fondement pour comprendre le changement comme un processus de réajustement du système vers une configuration nouvelle, plus stable et plus cohérente.

Information et organisation : du chaos à la connaissance

Dans un système organisationnel, l’information joue un double rôle : d’un côté, elle est nécessaire pour réduire l’incertitude (Shannon 1949) ; de l’autre, sa bonne organisation conduit à des structures plus efficaces. Claude Shannon (1949) a établi que l’information est ce qui réduit l’incertitude sur un état de choses ; en termes d’entropie, l’information agit comme une néguentropie, qui réduit le désordre en apportant de l’ordre. Pour les organisations, cela signifie que disposer d’informations claires et pertinentes sur les processus internes réduit le « bruit » ou la confusion dans la prise de décision. George A. Miller (1956), en psychologie cognitive, a montré les limites de l’esprit humain dans le traitement de l’information (le fameux « nombre magique sept, plus ou moins deux » d’éléments gérables à la fois). Cela suggère que les individus comme les organisations se heurtent à des contraintes cognitives pour gérer la complexité : si l’information n’est pas synthétisée et correctement organisée, elle dépasse la capacité de traitement, ce qui conduit à des erreurs ou à une paralysie de la décision. C’est pourquoi des outils qui structurent l’information de façon visuelle et expérientielle, comme les SOC, peuvent faciliter la compréhension en traduisant de grandes quantités de données tacites en images et en sensations plus faciles à assimiler.

La relation entre information et organisation peut se comprendre à travers deux transitions complémentaires. D’abord, quand un système organise son information, il convertit le désordre en connaissance utilisable pour agir. Autrement dit, il passe d’une forte entropie (données éparses, faits sans lien) à une entropie plus faible en intégrant l’information dans un cadre cohérent. Ce processus est décrit comme une transition de l’entropie négative à la connaissance : une information bien structurée permet de comprendre la dynamique interne du système. Ensuite, il y a la transition réciproque : la connaissance acquise se traduit par une organisation plus efficace du système. Cela signifie qu’à mesure qu’une organisation apprend sur elle-même (par exemple en découvrant les causes profondes d’un conflit grâce à une constellation), elle peut restructurer ou ajuster ses règles et ses relations, ce qui réduit le chaos initial. En d’autres termes, une information utile conduit à une action organisationnelle qui rétablit l’ordre.

Dans les SOC, les deux transitions sont manifestes. Au début d’une constellation, les personnes participantes rassemblent et échangent des informations sur la situation problématique (contexte, acteurs, symptômes), qui peuvent d’abord sembler chaotiques ou confuses. Au fil du déroulement de la constellation, cette information est rendue visible et réorganisée : les prises de conscience obtenues (comme « le service X se sent isolé » ou « il existe une tension non résolue entre la stratégie et la culture de l’entreprise ») constituent une connaissance nouvelle qui réduit l’incertitude sur ce qui se passe réellement. Sur la base de cette connaissance, l’organisation peut prendre des mesures (redéfinir des rôles, améliorer les canaux de communication, concilier des objectifs) qui injectent de l’ordre dans le système. Dans les termes de Shannon et de Wiener, il y a un gain net d’information utile pour réduire l’entropie organisationnelle. La relation étroite entre information et organisation se manifeste aussi dans l’apprentissage organisationnel : les constellations favorisent un apprentissage collectif sur l’organisation, et quand cet apprentissage se traduit par des changements structurels ou comportementaux, l’organisation dans son ensemble devient plus résiliente et plus adaptable.

L’approche phénoménologique dans les SOC

Dans cet article, « phénoménologique » est employé dans un sens épistémologique et pratique : une orientation disciplinée de l’attention vers ce qui se manifeste dans l’expérience vécue et l’interaction intersubjective, avant toute théorisation prématurée. Suivant l’intuition fondatrice de Husserl, selon laquelle la phénoménologie étudie les phénomènes tels qu’ils apparaissent à la conscience (Husserl 1913), la facilitation des SOC invite les personnes participantes à suspendre les explications habituelles et à prêter attention aux configurations relationnelles émergentes, aux indices corporels et à la construction de sens in situ. Cela n’implique pas une thérapie : cela désigne une posture d’enquête qui soutient la construction de sens et la structuration des problèmes dans les contextes organisationnels (Merleau-Ponty 1962 ; Varela et al. 1991).

L’apport de la phénoménologie aux SOC est crucial pour aborder les dynamiques cachées. Au lieu d’imposer une interprétation théorique de ce qui se passe dans l’organisation, la constellation laisse « parler » les relations représentées. Les personnes qui représentent des éléments, une fois placées dans l’espace et en lien avec leur rôle, rapportent des sensations, des émotions ou des impulsions (par exemple « je me sens loin de cet élément », « je sens beaucoup de pression venir de cette direction »). Ces phénomènes subjectifs fournissent des indices sur des réalités invisibles dans l’organisation réelle. La personne qui conseille ou facilite, formée à la phénoménologie, écoute et observe sans jugement, et ne propose qu’ensuite des hypothèses ou des mouvements pour pousser l’exploration. Cette approche, à la fois explicative et argumentative mais fondée sur l’expérience, garantit que les solutions qui émergent ne sont pas seulement intellectuelles mais ont un ancrage vécu pour les personnes participantes. Par exemple, une personne qui dirige et qui éprouve physiquement, dans une constellation, l’isolement d’une équipe à distance oubliera difficilement cette impression en revenant à la réalité quotidienne et sera plus disposée à changer sa communication ou son style de direction avec cette équipe.

En résumé, l’approche phénoménologique garantit que les SOC ne restent pas à un niveau abstrait mais parviennent à saisir la réalité vécue de l’organisation. Combinée à l’échafaudage théorique des systèmes, de la complexité, de la cybernétique et de l’information, elle fournit une base solide et néanmoins humaine pour gérer le changement.

Constructivisme social et apprentissage organisationnel

Dans la pratique, Karl E. Weick (1979) éclaire la manière dont les individus, dans une organisation, interprètent leur environnement par un processus de production et de régénération des significations organisationnelles, en faisant de l’apprentissage organisationnel un processus social. Cela souligne l’importance du langage et des interactions dans la formation des perceptions au sein de l’organisation (Birkenkrahe 2008).

Intégrer le constructivisme social à la pensée systémique, comme le soutiennent Ludwig von Bertalanffy et Peter Senge, élargit cette vision en reconnaissant l’interconnexion et l’interdépendance des systèmes. Cette perspective suggère que les systèmes ouverts, comme les organisations, interagissent avec leur environnement dans un processus continu d’apprentissage et d’adaptation, où la dynamique systémique est la clé du changement et de l’innovation (Bertalanffy 1968 ; Senge 1990).

L’approche de Camargo-Borges et Rasera (2013), qui fait du dialogue, de l’imagination et de la co-création des outils de transformation organisationnelle, s’accorde avec cette vision en proposant que la connaissance soit une construction collective qui émerge des relations sociales. De même, Campbell (2019) souligne comment les organisations se forment et se reforment par l’interaction, en insistant sur l’importance des conversations continues dans le processus de changement.

La pensée complexe d’Edgar Morin

La théorie de la complexité d’Edgar Morin offre une perspective novatrice pour comprendre et gérer les dynamiques internes et externes qui influencent les organisations. Cette approche reconnaît les organisations comme des systèmes complexes, dotés d’adaptabilité, de propriétés émergentes, d’auto-organisation et d’un ordre intrinsèque, avec des interactions significatives entre leurs composantes et la présence constante du changement (Morin 1990).

Morin introduit des principes fondamentaux comme l’auto-organisation, la récursivité, le principe hologrammatique, la dialogique et la réintroduction du sujet dans l’épistémologie. Le principe d’auto-organisation suggère que les organisations peuvent produire de nouvelles structures et de nouveaux comportements à partir de leur propre dynamique interne, sans avoir besoin d’une direction centralisée. La récursivité implique que les produits et les effets d’un processus sont réintroduits dans ce processus comme producteurs. Le principe hologrammatique indique que non seulement la partie est dans le tout, mais que le tout est dans la partie. La dialogique souligne la coexistence de principes antagonistes et complémentaires (ordre/désordre, stabilité/instabilité), ce qui favorise la gestion de la complexité et de l’incertitude.

Les SOC et la pensée complexe de Morin partagent plusieurs principes fondamentaux : l’interdépendance, la rétroaction, l’auto-organisation et la récursivité. Les deux approches reconnaissent que le système organisationnel ne peut être compris par la simple analyse de ses composantes individuelles, puisque le tout est plus grand que la somme de ses parties et que tout changement dans l’une affecte les autres et le système dans son ensemble (Morin 2004).

Intégrer la pensée complexe permet aux SOC d’aborder la complexité de la vie organisationnelle de façon globale et multidimensionnelle, en facilitant le repérage de solutions adaptatives et en favorisant l’auto-organisation au sein des organisations. L’approche systémique des SOC s’accorde ainsi étroitement avec le cadre épistémologique et méthodologique proposé par Morin pour gérer les systèmes complexes.

Jean-Louis Le Moigne : modéliser les systèmes complexes et épistémologie systémique

Jean-Louis Le Moigne compte parmi les figures clés du développement de l’épistémologie des systèmes complexes et de la modélisation téléologique. Son travail sur la modélisation des systèmes complexes introduit la nécessité de construire des modèles qui permettent de comprendre, d’anticiper et d’orienter l’évolution des systèmes organisationnels complexes. Pour Le Moigne (1990, 1995), les modèles doivent être téléologiques, c’est-à-dire orientés vers les fins et les buts du système, et pas seulement descriptifs. Cette perspective complète la théorie générale des systèmes et la pensée de Morin en soulignant l’importance du sens, de la finalité et de l’intentionnalité dans la conception, le diagnostic et la gestion des organisations.

Le Moigne (1990, 1995) insiste sur le fait que la modélisation téléologique doit prendre en compte à la fois la structure (éléments et relations du système), les fonctions (ce que fait le système) et les buts (pourquoi le système existe ou se transforme). Ainsi, la modélisation systémique dans les SOC n’est pas une simple description statique, mais un processus heuristique, dynamique et ouvert qui intègre l’intentionnalité des acteurs et l’adaptabilité des systèmes humains.

L’apport de Le Moigne est essentiel pour les SOC, car il justifie théoriquement la représentation symbolique et phénoménologique des éléments organisationnels. La constellation est, en elle-même, une modélisation téléologique vivante, qui explore des états futurs possibles, repère des buts souhaitables et expérimente des configurations alternatives pour orienter la transformation organisationnelle. Le Moigne souligne en outre l’importance de la systémographie, c’est-à-dire la représentation graphique des systèmes complexes pour faciliter la compréhension collective et la prise de décision (Le Moigne 1990).

Quant à l’isomorphisme, Le Moigne l’emploie comme un principe d’analogie et de transposition, qui permet de transférer des structures, des schémas ou des relations entre des systèmes différents mais analogues au niveau de leurs interactions. La méthodologie des SOC bénéficie de ce principe en représentant et en explorant dans un espace symbolique les dynamiques présentes dans le système réel, ce qui fournit aux personnes participantes un modèle opérationnel et compréhensible.

Enfin, l’œuvre de Le Moigne relie l’épistémologie systémique à la pratique de la modélisation, ce qui fournit une justification épistémologique pour traiter les SOC comme une heuristique qui soutient le diagnostic et éclaire le changement dans les organisations, dans une perspective complexe, intentionnelle et collaborative.

Synthèse intégrative et développement théorique des SOC

L’épistémologie des SOC intègre les approches présentées : théorie générale des systèmes, cybernétique, théorie de l’information, pensée complexe, phénoménologie, constructivisme social et modélisation téléologique. Cette synthèse permet de concevoir les SOC comme une méthodologie multidimensionnelle et à multiples facettes pour réduire la complexité, poser un diagnostic approfondi et gérer de façon adaptative le changement organisationnel.

Le développement théorique des SOC articule les principes clés suivants :

Interdépendance systémique : chaque élément du système organisationnel influence les autres et en subit récursivement l’influence ; comprendre les dynamiques cachées exige une vision globale et relationnelle.

Causalité circulaire et rétroaction : les organisations fonctionnent par boucles de rétroaction, où les actions produisent des effets qui sont réintroduits dans le système et le transforment. La constellation permet de visualiser et d’éprouver ces boucles en temps réel.

Entropie, ordre et apprentissage organisationnel : la constellation agit comme un mécanisme de réduction de l’entropie organisationnelle, en transformant le désordre (incertitude, conflit, information tacite) en ordre et en connaissance explicite. Ce processus favorise l’apprentissage collectif et l’adaptabilité.

Auto-organisation et émergence : inspirées par la pensée complexe et la cybernétique, les SOC facilitent l’émergence de nouvelles configurations organisationnelles, non prescrites a priori, mais construites en collaboration selon les besoins, les objectifs et les tensions repérés.

Phénoménologie et expérience vécue : la méthode phénoménologique garantit que le diagnostic et les solutions qui émergent ont un ancrage expérientiel, vécu et partagé par les acteurs de l’organisation, au-delà de l’abstraction théorique.

Modélisation téléologique et heuristique systémique : à la suite de Le Moigne, les SOC sont conçues comme des modèles orientés vers des buts, ouverts, adaptatifs et génératifs, capables de simuler des scénarios futurs et de faciliter la prise de décision stratégique dans des environnements complexes et incertains.

Dans l’ensemble, les SOC peuvent être comprises comme une synthèse épistémologique, qui intègre vision systémique, complexité, phénoménologie et téléologie dans une approche pratique et humaine pour explorer et soutenir le changement organisationnel.

L’intégration de ces perspectives théoriques est synthétisée dans la figure 1, qui représente visuellement le cadre épistémologique sur lequel reposent les SOC en tant que méthodologie souple émergente de réduction de la complexité organisationnelle et de changement.

Cette figure synthétise visuellement les fondements théoriques centraux des SOC, en mettant en évidence la convergence de la théorie générale des systèmes (interdépendance), de la théorie de la complexité (émergence), de la cybernétique (rétroaction et régulation), de la phénoménologie (expérience vécue), du constructivisme social (sens collectif) et de la modélisation téléologique (orientation vers un but). Les flèches bidirectionnelles représentent l’intégration dynamique de ces courants épistémologiques au sein de la méthodologie des SOC, qui offre une approche multidimensionnelle et adaptative de la complexité et du changement organisationnels.

Méthodologie des constellations organisationnelles systémiques

Dans ce texte, nous distinguons « outil », « méthode » et « méthodologie ». Le terme « outil » désigne le dispositif concret de la constellation (configuration spatiale et techniques de facilitation). La « méthode » désigne une procédure structurée qui peut être répétée et décrite. La « méthodologie » désigne la logique plus large qui relie les présupposés épistémologiques, les étapes de la procédure et les critères de qualité et de validité.

Nous proposons de comprendre les SOC comme une méthodologie souple émergente dont le cœur procédural peut être décrit comme un cycle en cinq phases. Ces phases ne doivent pas être lues comme des étapes rigides, mais comme une boucle d’apprentissage dans laquelle le système est cadré, extériorisé, exploré par la rétroaction, interprété par abduction et traduit en une reconfiguration et une action prudentes.

Pour éclairer l’importance de ces phases, nous montrons comment chacune rend opérationnel un volet précis de l’argument épistémologique développé plus haut. La phase 1 (contractualisation et définition des frontières) met en œuvre la critique des frontières et la clarification des finalités et des parties prenantes, typiques de l’intervention systémique et de la pratique des PSM (Midgley 2000). La phase 2 (extériorisation de la question dans une constellation) rend opérationnelles la modélisation constructiviste et la construction de sens comme mise en acte, en rendant visibles des présupposés implicites dans un espace de représentation partagé (von Glasersfeld 1984 ; Weick 1995). La phase 3 (repositionnement itératif et rétroaction) met en œuvre des boucles d’apprentissage cybernétiques (variation, rétroaction et stabilisation) à travers les observations des personnes participantes (Wiener 1948 ; von Foerster 1981). La phase 4 (lecture phénoménologique et interprétation partagée) mobilise une attention disciplinée à ce qui apparaît (Husserl 1913 ; Merleau-Ponty 1962) et l’inférence abductive pour former des hypothèses plausibles (Peirce 1931–1958). La phase 5 (définition des tâches et engagement) traduit les prises de conscience en une action minimale viable et en un suivi, en accord avec la modélisation téléologique et l’apprentissage en double boucle (Le Moigne 1990 ; Argyris et Schön 1978).

Phase 1 : cadrage du système et définition des frontières (le contrat)

La première phase consiste à cadrer la situation problématique et à définir les frontières du système sur lequel on va travailler. Il s’agit notamment de clarifier le but de la séance, la question de la partie cliente, le niveau d’analyse (équipe, service, organisation, écosystème) et le critère minimal de réussite du travail. Ce cadrage est aussi un contrat explicite sur ce qu’est la séance (et ce qu’elle n’est pas) : une intervention de construction de sens organisationnelle, et non une thérapie, un coaching ou un arbitrage.

Les décisions sur les frontières sont cruciales dans les situations complexes, car elles déterminent ce qui peut devenir visible. Selon la critique des frontières et la pratique systémique, les personnes qui facilitent et la partie cliente devraient justifier explicitement les inclusions et les exclusions (Midgley 2000 ; Midgley et al. 2013). Dans les SOC, ce travail sur les frontières prépare aussi ce qui sera représenté dans l’espace lors de la phase suivante.

Les résultats typiques de la phase 1 sont : une question de travail claire, un ensemble défini d’éléments à inclure, et des règles de facilitation convenues (confidentialité, absence de jugement, droit de ne pas participer à un moment donné, et statut de la rétroaction phénoménologique). Ces éléments permettent un cadre partagé et réduisent l’ambiguïté d’interprétation plus tard dans le processus.

Phase 2 : extériorisation spatiale et topographie (la cartographie)

Lors de la phase 2, la partie cliente extériorise le système en plaçant dans l’espace des personnes représentantes ou des objets pour les éléments retenus. Cela produit une première « carte », dont la topographie (distances, orientations, exclusions et regroupements) constitue la première représentation visible de la configuration relationnelle.

La cartographie n’est pas supposée être une représentation fidèle de la « réalité » au sens positiviste. Elle est plutôt traitée comme un modèle provisoire qu’on peut interroger par la rétroaction et l’itération. Comme dans les autres PSM, le but est la structuration du problème : rendre une situation complexe discutable et traitable grâce à une représentation partagée (Rosenhead et Mingers 2001).

À ce stade, une exigence méthodologique consiste à documenter la carte initiale (photo ou schéma) et à consigner les choix de frontières du système ainsi que les consignes de placement. Cela soutient la traçabilité et la réflexion ultérieure sur la manière dont le modèle a été produit.

Phase 3 : rétroaction phénoménologique et simulation (la dynamique)

Lors de la phase 3, les personnes représentantes rapportent des indices phénoménologiques (sensations corporelles, émotions, impulsions, tensions perçues) et des orientations relationnelles éprouvées dans la configuration. La personne qui facilite traite ces comptes rendus comme des données d’expérience plutôt que comme des faits littéraux sur l’organisation.

Sur la base de cette rétroaction, la personne qui facilite peut effectuer des « mouvements d’essai » (par exemple changer une distance ou une orientation, introduire ou retirer un élément) pour explorer la façon dont le champ relationnel réagit. Cette simulation itérative ressemble à une boucle cybernétique (perturbation, rétroaction et ajustement) orientée vers le repérage de configurations viables (Ashby 1956 ; Beer 1972). Menée avec rigueur, la boucle soutient un apprentissage sur les contraintes, les tensions et les schémas stabilisateurs.

La traçabilité est cruciale : les personnes qui facilitent devraient consigner la séquence des interventions, les raisons des mouvements et les effets observés. Cela rend visible l’interaction entre l’artefact (la configuration) et les choix de facilitation qui orientent l’exploration.

Phase 4 : reconnaissance des schémas et intuition abductive (le diagnostic)

La phase 4 consiste à interpréter la configuration émergente et la rétroaction afin de proposer des schémas plausibles qui structurent la situation problématique. Étant donné la complexité et le caractère non linéaire des dynamiques organisationnelles, la logique inférentielle se comprend le mieux comme abductive : produire l’explication la plus plausible du schéma observé, tout en restant ouvert à d’autres possibilités (Peirce 1931–1958 ; Alvesson et Kärreman 2007).

Dans les SOC, les hypothèses abductives devraient être traitées comme provisoires et contestables. Elles gagnent en crédibilité non par une prétention à l’exactitude de la représentation, mais par leur cohérence avec le schéma observé, leur résonance avec l’expérience des personnes participantes et leur utilité pour guider l’action et la suite de l’enquête (Weick 1995).

Sur le plan méthodologique, la phase 4 exige de distinguer explicitement (i) les observations phénoménologiques rapportées pendant la séance et (ii) les inférences interprétatives proposées par la personne qui facilite ou par les personnes participantes. Cette distinction réduit la surinterprétation et soutient un compte rendu plus défendable.

Phase 5 : reconfiguration et ajustement viable (vers une résolution prudente)

Lors de la phase 5, la constellation est reconfigurée pour explorer des ajustements viables qui peuvent soutenir l’action. Le but n’est pas de produire une « solution optimale », mais de repérer une configuration praticable, éthiquement acceptable et politiquement réalisable, conformément à la logique des méthodologies souples et des situations de problèmes pernicieux (Rittel et Webber 1973 ; Rosenhead et Mingers 2001).

La reconfiguration peut consister à reconnaître des contraintes (par exemple des mandats, des asymétries de pouvoir, des conditions limites), à introduire des éléments manquants (par exemple un contrat explicite, une instance de décision, une partie prenante clé) ou à changer des orientations relationnelles. La personne qui facilite soutient le passage de la viabilité spatiale à l’action organisationnelle en formulant des actions minimales viables, des responsabilités et des conditions de suivi. (Figure 2)

L’unité minimale de résultat dont on peut rendre compte est : (a) la carte finale (configuration spatiale), (b) les hypothèses abductives consensuelles sur les schémas, et (c) les actions minimales viables convenues. Pour renforcer la piste d’audit, nous recommandons de joindre une trace visuelle (photo ou croquis), une liste des éléments inclus et exclus, et une note explicite qui distingue les observations phénoménologiques des interprétations de la personne qui facilite (Lincoln et Guba 1985 ; Midgley et al. 2013).

Critères de qualité, traçabilité et compte rendu (pour la recherche et la pratique)

Pour que les SOC puissent contribuer au dialogue scientifique, la méthodologie a besoin de critères de qualité explicites. Nous proposons trois critères centraux : (1) la « transparence du processus » (cadrage clair, choix de frontières et règles de facilitation) ; (2) la « traçabilité interprétative » (piste d’audit qui documente les cartes, les mouvements et les inférences) ; et (3) l’« utilité pragmatique » (traduction en actions et évaluation ultérieure de leurs effets).

Comme les SOC mettent en jeu des données incarnées et interprétatives, leur prétention principale à la validité n’est pas la généralisation statistique, mais la fiabilité (trustworthiness) : crédibilité, constance et confirmabilité, grâce à la documentation, à la réflexivité et à la triangulation des perspectives (Lincoln et Guba 1985). Le suivi et l’évaluation des actions mises en œuvre sont nécessaires pour éviter de traiter la séance comme une fin en soi.

Norme minimale de compte rendu (MRS) pour les séances de SOC

Pour faciliter la comparabilité entre interventions, l’apprentissage cumulatif et l’évaluation, nous proposons une norme minimale de compte rendu (MRS). Cette norme ne vise pas à standardiser l’expérience, mais à garantir une traçabilité suffisante pour distinguer (i) ce qui a été observé pendant la constellation et (ii) les inférences interprétatives et les décisions de facilitation qui en ont découlé.

Contexte et but : situation problématique, objectif, critère minimal de réussite.

Frontières du système : ce qui est dedans et dehors, et les raisons de l’inclusion ou de l’exclusion.

Éléments inclus : acteurs, unités, concepts, et critères de sélection.

Règle d’extériorisation : qui place, et selon quelle consigne (individuellement ou en groupe ; avec des objets ou des personnes).

Carte initiale : trace visuelle et brève description topographique (distances, orientations, exclusions).

Indices phénoménologiques : observations rapportées, en distinguant les données phénoménologiques de l’interprétation.

Interventions et itérations : mouvements d’essai, séquence et effets observés.

Hypothèses abductives : schémas proposés, autres possibilités envisagées et raisons du choix.

Carte finale : trace visuelle, principales différences avec la carte initiale et configuration jugée viable.

Traduction en action : actions minimales viables, parties responsables, horizon temporel et conditions de suivi.

Dans ce texte, des termes comme « entropie », « homéostasie » ou « attracteur » sont employés comme des métaphores analytiques pour décrire (a) l’expérience du désordre ou de l’ambiguïté et (b) la recherche de configurations relationnelles plus stables ou plus fonctionnelles. Aucune équivalence avec des grandeurs physiques n’est revendiquée, et aucune quantification mathématique n’en est tirée. Cette délimitation vise à éviter la surinterprétation et à rester cohérent avec le statut conceptuel et émergent des données disponibles.

Résultats attendus et apports pratiques

La méthodologie des constellations organisationnelles systémiques (SOC), en intervenant à la fois sur les dimensions visibles et latentes de l’organisation, peut vraisemblablement produire des bénéfices qui dépassent la portée des interventions analytiques traditionnelles, souvent centrées sur les symptômes structurels. Il s’agit d’apports attendus, déduits de mécanismes plausibles et de comptes rendus de cas ; ils restent à tester par des devis comparatifs et longitudinaux. On trouvera ci-dessous un résumé des principaux résultats attendus et de ce que chacun implique pour le débat académique et professionnel :

Diagnostic approfondi des conflits et des schémas dysfonctionnels

L’un des apports immédiats de l’application des SOC est un diagnostic des conflits organisationnels potentiellement plus utilisable pour agir. Les constellations révèlent des schémas dysfonctionnels qui peuvent passer inaperçus dans une analyse rationnelle classique. Par exemple, elles peuvent mettre en lumière qu’un conflit apparent entre deux secteurs est en réalité le symptôme d’un problème systémique plus large (comme l’absence d’un processus clair reliant leurs tâches ou une tension culturelle entre des visions de l’organisation). En rendant visibles des relations informelles et des loyautés cachées, les SOC permettent à l’organisation de comprendre pourquoi certains problèmes persistent malgré les tentatives de solution. Ce diagnostic systémique est précieux pour orienter ensuite les efforts de changement dans la bonne direction.

De plus, en impliquant des membres de l’organisation dans la constellation (pour représenter des éléments ou pour observer), les SOC peuvent produire une conscience partagée des problèmes sous-jacents. Les personnes participantes peuvent voir une « carte » de la situation et repérer où les goulets d’étranglement ou les tensions semblent se concentrer. Cela peut faciliter un premier consensus de travail sur la nature du problème et réduire le déni ou les malentendus qui entravent souvent les démarches d’amélioration. En termes de gestion, un tel diagnostic peut aider à concentrer les ressources du changement sur des leviers plutôt que sur des apparences.

Renforcement de la capacité d’adaptation et de l’apprentissage organisationnel

Un autre apport potentiel des SOC est le renforcement de l’adaptabilité de l’organisation. En s’engageant dans un exercice systémique et expérientiel, l’organisation (ou l’équipe) pratique la réflexion et l’apprentissage collectifs sur elle-même. Les constellations peuvent fonctionner comme un microcosme où les membres expérimentent des changements et observent leurs effets immédiats, ce qui peut favoriser un état d’esprit plus souple. Cela peut se traduire, après une constellation, par une plus grande ouverture au changement et une compréhension plus claire de la nécessité de s’ajuster mutuellement. Les résistances peuvent diminuer quand les personnes participantes ont éprouvé elles-mêmes comment un changement de position ou d’orientation peut modifier la situation perçue.

La littérature sur le changement organisationnel souligne que la participation active et la compréhension du « pourquoi » du changement renforcent l’engagement dans sa mise en œuvre (Kotter 1996 ; Senge 1990). Les SOC fournissent précisément cette compréhension systémique qui nourrit un changement d’état d’esprit. En outre, en découvrant des interdépendances, les équipes développent la capacité de penser plus largement (pensée systémique), en considérant les conséquences de deuxième et de troisième ordre des décisions. C’est essentiel dans des environnements complexes où l’adaptation continue est la norme.

Les SOC peuvent aussi contribuer à développer des organisations plus « systémiquement intelligentes », en cultivant une attention collective aux schémas relationnels et aux signaux subtils de l’environnement interne et externe. Dans certains cas, l’expérience partagée d’une constellation peut resserrer les liens entre les personnes participantes, favoriser la confiance et renforcer les réseaux de collaboration, ce qui peut améliorer la capacité de répondre de façon coordonnée aux défis futurs.

Ainsi, les SOC ne renforcent pas seulement l’adaptabilité et l’apprentissage organisationnel : elles invitent les organisations à interroger les présupposés fondamentaux qui guident leur fonctionnement et leur façon d’aborder le changement. À ce stade, il devient nécessaire d’aller au-delà de l’apprentissage opérationnel ou de premier ordre pour explorer comment les logiques mêmes d’analyse et d’intervention peuvent évoluer. D’où la nécessité de dépasser la pensée traditionnelle centrée sur la causalité linéaire et le binarisme, pour avancer vers une compréhension plus profonde des finalités, des significations et des effets des interventions organisationnelles.

4.3 Du « pourquoi » au « pour quoi faire » : fondements de la cybernétique de second ordre, de l’apprentissage de second ordre et du méta-apprentissage dans l’intervention systémique.

Cette discussion met en évidence la nécessité, pour les organisations placées dans des environnements complexes, de dépasser les cadres analytiques traditionnels fondés sur la causalité linéaire, la pensée binaire et les explications univoques (Morin 2004 ; Le Moigne 1990). En ce sens, les constellations organisationnelles systémiques (SOC) représentent une avancée méthodologique substantielle, car elles permettent de visualiser et de transformer des dynamiques relationnelles que des approches linéaires ou dichotomiques parviennent rarement à aborder (Weber 2000 ; Scholtens et al. 2023a). Le fondement profond de ce changement tient cependant à une transition épistémologique qui peut se comprendre à la lumière des apports de la cybernétique de second ordre (von Foerster 1981) et du concept d’apprentissage de second ordre (Bateson 1972).

De la causalité linéaire à la pensée téléologique : un dépassement épistémologique.

Dans la science traditionnelle et dans bien des approches classiques du management, la logique du « pourquoi » prévaut : on cherche l’explication des phénomènes dans des causes passées, en espérant isoler des variables et optimiser des processus selon une logique déterministe et binaire. Les systèmes organisationnels présentent cependant des propriétés émergentes, une multicausalité et une rétroaction continue, qui exigent des modèles d’intervention capables de dépasser ce réductionnisme. Comme on l’a déjà noté, les méthodologies souples, et en particulier les SOC, déplacent l’attention vers le « pour quoi faire », c’est-à-dire vers l’exploration des visées, des finalités et des effets produits par les interventions.

La cybernétique de second ordre de Heinz von Foerster : inclusion de l’observateur, autologie et auto-organisation

Le tournant épistémologique qui rend possible cette transition trouve l’un de ses piliers dans l’œuvre de Heinz von Foerster, en particulier dans son élaboration de la cybernétique de second ordre (von Foerster 1974, 1981, 2003). À la différence de la cybernétique de premier ordre (centrée sur l’observation des systèmes depuis une prétendue objectivité extérieure), la cybernétique de second ordre introduit le principe de l’inclusion de l’observateur dans le système : toute intervention transforme simultanément le système sur lequel on intervient et la personne qui observe et intervient (von Foerster 1981).

Von Foerster formule le concept d’autologie pour décrire la capacité du système à s’observer, à se décrire et à se transformer par sa propre réflexion (von Foerster 1974, 1981). L’organisation cesse ainsi d’être un simple objet d’analyse pour devenir un sujet réflexif, capable de construire du sens et de se modifier à la suite de ses interactions et de ses apprentissages internes (von Foerster 2003). En outre, l’auto-organisation, autre pilier de la cybernétique de second ordre, décrit la capacité des systèmes vivants et sociaux à produire de nouvelles structures ou configurations à partir de l’interaction de leurs composantes, sans avoir besoin d’un contrôle extérieur centralisé (von Foerster 1981 ; von Glasersfeld 1984). Dans le contexte des SOC, cette propriété se traduit par l’émergence de solutions nouvelles et adaptatives, issues de l’expérimentation collective pendant la constellation.

Ce principe se concrétise dans les SOC, où diagnostic et solution émergent d’une co-construction entre la personne qui facilite et les personnes participantes, et non de l’application de modèles prédéfinis. La valeur de l’intervention réside donc dans ses effets transformateurs sur l’organisation et sur les acteurs concernés (Scholtens et al. 2023a ; Weber 2000).

L’apprentissage de second ordre de Gregory Bateson et la logique des effets

Dans la même veine, Gregory Bateson distingue l’apprentissage de premier ordre (changements à l’intérieur d’un cadre de fonctionnement donné) et l’apprentissage de second ordre (changements du cadre ou du paradigme de référence lui-même). L’apprentissage de second ordre exige que l’organisation, ou ses membres, soient capables d’interroger leurs propres présupposés, croyances et schémas relationnels, ce qui ouvre l’espace d’une transformation profonde et durable (Bateson 1972, 1979).

Dans les SOC, cette distinction est fondamentale. L’intervention ne cherche pas seulement à modifier des comportements ou à résoudre des problèmes opérationnels (premier ordre), mais à faciliter l’émergence d’une nouvelle compréhension collective des schémas, des rôles et des relations qui structurent la vie organisationnelle. L’attention passe de l’analyse causale à l’exploration téléologique, en tenant compte tout particulièrement des effets que produisent les actions dans le système. Cette logique des effets constitue un changement de paradigme épistémologique essentiel pour la conduite du changement dans les systèmes complexes.

Par conséquent, l’évaluation d’une intervention fondée sur les SOC ne devrait pas se limiter à la résolution ponctuelle d’un problème, mais doit surtout porter sur les effets émergents : apprentissage collectif, transformation des présupposés, reconfiguration des relations et ouverture de nouveaux futurs possibles pour l’organisation.

Les SOC comme « apprendre à apprendre » : méta-apprentissage organisationnel et deutéro-apprentissage

Les SOC peuvent ainsi se comprendre aussi comme un exercice avancé d’apprendre à apprendre. Au-delà de la résolution de problèmes opérationnels immédiats, l’organisation développe, par la constellation, des capacités méta-réflexives : elle observe et interroge ses propres schémas d’apprentissage, explore de nouvelles possibilités collectives et acquiert des compétences pour s’adapter à des contextes changeants. Les SOC ne facilitent donc pas seulement l’apprentissage organisationnel : elles favorisent aussi la transformation des processus et des structures d’apprentissage eux-mêmes, et deviennent un laboratoire de deutéro-apprentissage. Cette dimension de méta-apprentissage est déterminante pour les organisations qui aspirent à la résilience et à la durabilité dans des environnements complexes, car elle permet de cultiver une intelligence collective émergente capable de répondre de façon créative à des défis inédits (Argyris et Schön 1978).

En ce sens, les SOC ne se contentent pas de repérer des causes ou de proposer des solutions précises : elles activent des processus profonds de questionnement, de renouvellement et d’évolution de l’apprentissage organisationnel, et deviennent un outil stratégique pour une conduite adaptative du changement.

Implications pour les SOC, les méthodologies souples et les systèmes souples

L’intégration de la cybernétique de second ordre et de l’apprentissage de second ordre dans le cadre des SOC justifie le passage de l’explication causale (« pourquoi ») à l’exploration téléologique (« pour quoi faire ») et l’évaluation des effets émergents de l’intervention. Les SOC s’affirment ainsi comme une méthodologie capable de catalyser des processus de réflexivité, d’auto-organisation et d’apprentissage profond, en accord avec le programme contemporain de gestion de la complexité et de recherche-intervention.

Plutôt que de revendiquer une « nouvelle méthode » pleinement établie, nous soutenons que les SOC peuvent être envisagées comme une méthodologie souple émergente, fondée sur la pratique : elles adaptent et prolongent des traditions établies de structuration des problèmes en y ajoutant un mode d’enquête incarné et expérientiel qui rend discutables et traitables des schémas relationnels tacites. En ce sens, les SOC se présentent comme un apport complémentaire au sein de la famille des approches par systèmes souples et des PSM, leur légitimité dépendant de comptes rendus transparents, d’études comparatives et d’une validation empirique cumulative.

Élaboration de stratégies de direction systémiques

Un autre résultat attendu de l’application des SOC, particulièrement pertinent pour les personnes qui occupent des postes de direction, est la reconceptualisation du leadership dans une perspective systémique. Les responsables qui participent à des constellations acquièrent une sorte de « vue panoramique » de l’organisation, difficile à obtenir par les rapports ou les réunions classiques. Cette compréhension systémique les aide à formuler des stratégies de changement plus globales et à éviter des solutions simplistes qui ne tiennent pas compte des liens cachés.

Par exemple, une personne responsable pourrait comprendre qu’un problème de faible performance ne se résout pas simplement en remplaçant du personnel ou en investissant dans la technologie, mais en prêtant attention à la qualité des relations entre services ou à l’alignement de l’ensemble du personnel sur la vision de l’entreprise. Autrement dit, un leadership efficace dans des contextes complexes suppose de voir l’ensemble du réseau et d’agir en conséquence. Les SOC exercent les responsables à ce type de vision.

Comme le souligne George A. Miller (1956), la quantité d’informations qu’un individu peut traiter simultanément est limitée ; en extériorisant l’information dans une constellation, cependant, la personne qui dirige peut dépasser en partie cette limite cognitive et percevoir des schémas qui échappaient jusque-là à son attention. Les décisions stratégiques qui suivent sont ainsi mieux éclairées sur le plan systémique.

De plus, une personne qui dirige et adopte une approche systémique aura tendance à encourager la communication transversale, la rétroaction continue et la participation, en comprenant que chaque membre et chaque voix influencent le résultat d’ensemble. Cela peut conduire à des styles de leadership plus collaboratifs et plus adaptatifs, en accord avec les propositions contemporaines sur le leadership dans les systèmes complexes (Uhl-Bien et Marion 2009).

Dans la pratique, on s’attend à ce que, après une SOC, les responsables favorisent des actions comme : créer des canaux de dialogue entre unités, repenser les incitations pour les aligner sur des objectifs communs, voire revoir la structure de l’organisation pour refléter les liens nécessaires qui ont été découverts. Il en résulte une conduite du changement plus efficace, puisque les stratégies ne sont plus conçues depuis un silo de direction mais tiennent compte du pouls réel du système organisationnel.

Ensemble, ces résultats (diagnostic approfondi, plus grande capacité d’adaptation et leadership systémique) contribuent à une organisation mieux préparée à évoluer dans des environnements incertains. Il faut noter que les données empiriques sur les SOC, encore émergentes, comprennent des études de cas et des comptes rendus issus de la pratique qui suggèrent des améliorations perçues du climat de travail, de la résolution des conflits et de l’alignement stratégique après des interventions par constellation (Groth 2004 ; Macharis 2025 ; Scholtens et al. 2021, 2023b ; Perazzoli et al. 2022). Il importe cependant de reconnaître que les SOC sont un outil, et que leur réussite dépend aussi de la manière dont les résultats sont intégrés dans des processus de changement durables. La méthodologie ne remplace pas les autres bonnes pratiques de gestion : elle les complète en apportant un diagnostic systémique et une impulsion humaniste au changement.

Situer les SOC parmi les méthodes de structuration de problèmes (PSM)

Pour asseoir le statut des SOC comme méthodologie souple, il est indispensable de les situer explicitement dans la tradition des méthodes de structuration de problèmes (PSM), élaborées pour des contextes de complexité, d’incertitude et de conflit (Rosenhead et Mingers 2001 ; Mingers et Rosenhead 2004). En particulier, la comparaison avec la méthodologie des systèmes souples (SSM) est centrale pour le lectorat de SPAR (Checkland 1981, 1999 ; Checkland et Scholes 1990).

Convergence avec les critères des méthodologies souples

Les SOC partagent plusieurs présupposés avec les PSM : (a) la multivocalité, c’est-à-dire l’idée que les problèmes organisationnels sont construits socialement et engagent de multiples perspectives ; (b) la priorité donnée à la structuration sur la solution optimale ; et (c) la place centrale du dialogue facilité et de l’apprentissage social (Checkland 1981 ; Rosenhead et Mingers 2001).

En outre, les SOC peuvent s’aligner sur les cadres d’évaluation des PSM qui mettent l’accent sur la transparence du processus, la participation, la prise en compte du pouvoir et la réflexivité (Midgley et al. 2013).

Apport différentiel : de la structuration cognitivo-discursive à la structuration incarnée

La nouveauté la plus plausible des SOC, par rapport à des méthodes discursives comme la SSM, ne réside pas dans le fait d’« inventer » l’idée de structuration des problèmes, mais dans la manière dont la structuration est produite : les SOC introduisent une dimension spatiale et incarnée qui peut servir de support au savoir tacite (Merleau-Ponty 1962 [1945] ; Varela et al. 1991).

Dans la SSM, la structuration repose sur la conversation, les « images riches » (rich pictures) et les modèles conceptuels. Dans les SOC, la configuration spatiale rend la configuration relationnelle immédiatement visible. Là où un atelier peut débattre d’un « manque de communication », une SOC peut montrer deux unités qui, littéralement, se tournent le dos ; ce déplacement peut faciliter la compréhension sans exiger une formulation préalable.

Interprétées comme des artefacts situés de construction de sens, les SOC s’apparentent à une méthodologie de structuration expérientielle : l’« objet » n’est pas un schéma mais une scène spatiale qui permet la mise en acte et la réflexion (Weick 1995 ; Suchman 1987 ; Orlikowski 2002).

Conditions limites d’usage. Les SOC sont particulièrement utiles dans des situations marquées par une forte ambiguïté ou équivocité, de multiples perspectives de parties prenantes, des tensions relationnelles tacites et des progrès limités par des formes purement discursives de structuration des problèmes. Ces situations se rapprochent souvent de ce que la littérature décrit comme des problèmes mal structurés ou pernicieux, c’est-à-dire des situations dans lesquelles la définition du problème est instable, les perspectives plurielles, et où les tentatives de résolution tendent à reconfigurer le problème lui-même plutôt qu’à le clore définitivement. Leur valeur ajoutée est la plus forte quand les dynamiques pertinentes restent difficiles à formuler verbalement, quand la question met en jeu une coordination bloquée, des schémas répétitifs difficiles à expliquer par la seule analyse rationnelle classique, de l’exclusion, un désalignement ou un sens contesté, et quand un objet intermédiaire partagé est nécessaire pour mobiliser rapidement une compréhension collective. À l’inverse, les SOC conviennent moins aux problèmes principalement techniques, quantifiables, déjà bien structurés, ou qui exigent surtout une preuve causale formelle. Leur applicabilité est aussi réduite dans les contextes où la dynamique hiérarchique peut inhiber la participation incarnée, ou quand les personnes participantes ne sont pas disposées à s’engager dans des méthodologies expérientielles. Enfin, leur usage dépend d’une contractualisation organisationnelle explicite, de la compétence de la personne qui facilite, d’une sécurité psychologique suffisante et de conditions de suivi qui permettent de traduire les prises de conscience en action minimale viable plutôt que de les laisser au niveau de l’impression vécue.

Vignette illustrative (composite, non empirique ; voir plus bas des exemples publiés).

Dans une organisation publique, la direction générale perçoit un « blocage » dans un programme d’innovation transversal. Lors d’un atelier de SSM, l’équipe produit une image riche et dresse la liste des obstacles (« manque de coordination », « résistance »), mais la discussion se polarise en arguments et en explications linéaires. Lors d’une séance de SOC, la partie cliente définit la frontière du système (phase 1) et inclut trois unités de l’organisation ainsi que le « programme » comme élément. Pendant l’extériorisation (phase 2), deux unités sont orientées vers le programme, tandis qu’une troisième est physiquement à l’écart et tournée dans l’autre sens. Dans la boucle de rétroaction (phase 3), les personnes représentantes rapportent une tension et un manque de légitimité dans l’élément isolé. Après des mouvements d’essai (rapprochement progressif, changement d’orientation, introduction d’un « contrat » explicite), une hypothèse abductive émerge (phase 4) : pour une unité clé, le programme est vécu comme une imposition, sans accord clair sur sa contribution. La reconfiguration (phase 5) ne débouche pas sur une solution optimale, mais sur une configuration viable : redéfinir le contrat du programme, clarifier les rôles et mettre en place un petit circuit mensuel de rétroaction. L’artefact situé qui en résulte (carte finale + hypothèse + actions minimales viables) devient un objet partagé pour coordonner les conversations et soutenir le suivi.

Les applications publiées des SOC font état de bénéfices semblables, en particulier quand les problèmes mettent en jeu de multiples interdépendances, des significations contestées et des dynamiques relationnelles tacites. On peut citer des applications organisationnelles précoces (Groth 2004 ; Birkenkrahe 2008), des usages en recherche-action sur des questions sociales complexes (Borek 2011), des études empiriques et de développement d’équipe (Finckh et Reich 2016 ; Kolodej et al. 2016), des cas d’entreprises familiales (Perazzoli et al. 2022), des explorations de transitions vers la durabilité (Macharis 2025) et des développements conceptuels et procéduraux récents de la méthode des constellations systémiques (Scholtens et al. 2021, 2023a, b). Nous mobilisons ces travaux non comme une preuve définitive d’efficacité, mais comme un indice que les SOC sont déjà utilisées et peuvent être examinées selon les normes de transparence et de validation réflexive de SPAR. (Tableau 1)

Nous proposons donc de classer les SOC comme une PSM expérientielle : elles complètent la rigueur cognitivo-discursive de la SSM par une voie phénoménologique et incarnée pour travailler avec les tensions émotionnelles, les barrières culturelles et les résistances tacites au changement. Ce classement ne vise pas à remplacer les autres PSM, mais à élargir le répertoire méthodologique dans les contextes où le langage est insuffisant ou politiquement bloqué.

Ce positionnement fait écho au récent numéro spécial de SPAR consacré aux « Systèmes souples : théorie et pratique » (Soft Systems ; Theory and Practice), qui revisite la pertinence actuelle de la SSM et ses trajectoires de développement (Stowell 2025 ; Jackson 2025).

Une conséquence pratique en est que les critères de qualité doivent être adaptés : le cadrage, les règles de facilitation, la traçabilité interprétative et les mécanismes de « contrôle » réflexif (par exemple la triangulation des perspectives, la documentation des décisions de modélisation et l’évaluation ultérieure de l’utilité) doivent être explicités.

Relation avec les autres PSM et valeur ajoutée (bref aperçu)

Dans une perspective de pluralisme méthodologique, les SOC peuvent être combinées avec d’autres PSM (par exemple SODA et la cartographie cognitive, l’approche du choix stratégique ou les méthodes de modélisation facilitée) pour jeter un pont entre extériorisation incarnée et explicitation discursive. En matière de conception d’intervention, cela permet de progresser (i) d’une « topographie » relationnelle vécue (ii) à des représentations conceptuelles partagées, et enfin (iii) à des engagements d’action vérifiables. Cet enchaînement est cohérent avec l’idée que les artefacts organisationnels médiatisent le savoir en pratique (Orlikowski 2002) et avec le rôle des objets-frontières dans la coordination de perspectives hétérogènes (Star et Griesemer 1989).

Discussion critique : limites, défis épistémologiques et programme de légitimation

Si les SOC représentent une voie prometteuse pour l’enquête et l’intervention organisationnelles, leur consolidation académique exige d’affronter les défis qui limitent aujourd’hui leur légitimité scientifique. Conformément aux indications de la rédaction de la revue, nous évitons de présenter les SOC comme une méthode pleinement établie et les concevons plutôt comme une méthodologie souple émergente dont la solidité dépend d’un programme de recherche explicite.

La « boîte noire » phénoménologique et le statut des données

Une tension épistémologique majeure tient au recours à la rétroaction phénoménologique : depuis des positions positivistes, l’idée que des personnes représentantes puissent fournir des informations significatives sur un système qu’elles ne connaissent pas peut être interprétée comme une « boîte noire ». Même en adoptant des cadres énactifs et incarnés (Varela et al. 1991), le passage de l’expérience subjective au diagnostic organisationnel exige des règles d’inférence prudentes.

Le cadrage par l’artefact situé de construction de sens offre une issue partielle : il déplace l’attention de l’« exactitude » de la représentation vers la plausibilité et l’utilité d’un processus de construction de sens (Weick 1995). Ce déplacement doit cependant être explicité pour éviter les malentendus sur le type de preuves que les SOC peuvent ou ne peuvent pas apporter.

Standardisation, dépendance à la personne qui facilite et risques de biais

Contrairement aux méthodes algorithmiques, les SOC sont fortement heuristiques et dépendent de l’expertise de la personne qui facilite. Cela introduit une variabilité d’une personne facilitatrice à l’autre, des risques de suggestion, de biais de confirmation et d’effets de pouvoir. La légitimité exige donc des normes de formation, des protocoles de compte rendu et des pratiques réflexives qui rendent visibles le rôle de la personne qui facilite et le cadrage (Midgley et al. 2013).

Clarifier la filiation thérapeutique : les SOC se sont historiquement développées à proximité du champ des constellations familiales, mais leur usage organisationnel est conçu comme une intervention de structuration de problèmes et d’apprentissage plutôt que comme une psychothérapie. En conséquence, la facilitation des SOC est encadrée par un contrat organisationnel explicite (but, rôles, confidentialité et droits de décision), évite le diagnostic clinique et l’exploration centrée sur le traumatisme, et oriente le groupe vers des hypothèses utilisables pour agir et des tâches minimales viables (Scholtens et al. 2023a ; Kopp et Martinuzzi 2013). Cette limite n’est pas seulement rhétorique : elle fait partie de ce qui rend les SOC transposables aux contextes organisationnels et évaluables au regard des attentes méthodologiques et éthiques de SPAR (Birkenkrahe 2008 ; Groth 2004).

Dans la perspective de la cybernétique de second ordre, cette dépendance n’est pas éliminée, mais elle peut être gérée par la transparence, l’autocritique et des mécanismes de contrôle social (von Foerster 1974).

Déficit de preuves et tension avec les paradigmes académiques traditionnels

Les données disponibles sur les SOC proviennent en grande partie de comptes rendus professionnels et d’études de cas ; les devis d’évaluation longitudinaux, comparatifs et systématiques restent rares. Par conséquent, les affirmations de « robustesse scientifique » doivent être formulées comme un programme plutôt que comme une conclusion. Il existe en outre une tension avec les paradigmes qui exigent une causalité linéaire et une stricte reproductibilité, en particulier quand le phénomène étudié est expérientiel et dépend du contexte (Lincoln et Guba 1985).

Programme de légitimation : propositions pour avancer

Nous proposons un programme de légitimation en cinq axes : (1) des protocoles de cadrage et de définition des frontières (phase 1) pour soutenir la comparabilité ; (2) des critères de compte rendu de la configuration spatiale (phase 2) en tant qu’artefact situé (y compris les décisions de modélisation) ; (3) un enregistrement systématique des mouvements et de la rétroaction (phase 3) pour la traçabilité ; (4) une formulation explicite des inférences abductives et des autres possibilités envisagées (phase 4) ; et (5) un suivi de la mise en œuvre et une évaluation de l’utilité pratique (phase 5), y compris des effets non voulus.

Sur le plan méthodologique, ce programme peut s’appuyer sur des stratégies de triangulation qualitative, sur l’audit de processus (piste d’audit) et, le cas échéant, sur la recherche-intervention et l’évaluation participative (Savall et Zardet 2004 ; Lincoln et Guba 1985).

Vers une intégration scientifique et professionnelle

Intégrer les SOC dans la communauté systémique et de la recherche-action exige un langage méthodologique qui permette le dialogue avec les PSM et la SSM, ainsi qu’un positionnement épistémologique explicite qui évite les affirmations excessives. La notion de SOC comme artefacts situés de construction de sens peut contribuer à cette intégration en reliant les SOC à la littérature sur la pratique, la matérialité et la construction de sens, et en offrant un pont conceptuel vers des critères de qualité compatibles avec SPAR.

Conclusions

Cet article conceptuel a proposé (a) une articulation épistémologique des SOC en dialogue avec la théorie des systèmes, la cybernétique, la complexité, la phénoménologie et le constructivisme ; (b) un cadre procédural explicite en cinq phases, interprété comme des cycles d’apprentissage ; et (c) un positionnement explicite parmi les méthodes de structuration de problèmes, qui met en évidence un apport différentiel : la structuration incarnée au moyen d’un artefact situé de construction de sens.

La proposition ne vise pas à clore le débat sur la validité des SOC, mais à l’orienter vers des questions qu’on peut soumettre à la recherche : quelles conditions de cadrage, de facilitation et de participation améliorent la qualité des prises de conscience ? Comment l’artefact situé se traduit-il en action organisationnelle durable ? Dans quels types de problèmes les SOC apportent-elles une valeur supplémentaire par rapport aux autres PSM ? Et quelles limites éthiques et épistémologiques faut-il expliciter ?

En somme, les SOC peuvent être considérées comme une méthodologie souple émergente et prometteuse, dont la légitimité dépendra de l’élaboration de normes de compte rendu, de recherches comparatives et d’une théorie de moyenne portée des mécanismes et des conditions d’efficacité, tout en gardant l’humilité épistémique nécessaire pour ne pas confondre programme de recherche et preuves.