Management systémique · Claudio Godoy

Quand l'absence d'arbitrage produit le clivage

Dans une organisation, les conflits ne se résolvent pas toujours par davantage de bonne volonté. Ils peuvent se déplacer dans les silences, les alliances et les départs successifs. À partir d’une expérience vécue depuis l’intérieur d’une équipe, cet article montre comment la non-prise de position managériale peut devenir un mode de gestion, et comment la pensée systémique aide à relire cette dynamique sans effacer les responsabilités.

Introduction

Je suis arrivé dans cette institution avec une nouvelle vague de recrutement, après le départ de plusieurs professionnels. Nous étions quelques nouveaux et j’ai été le dernier à rejoindre l’équipe. J’étais éducateur. Je n’arrivais donc pas dans une équipe vierge, simplement en attente de nouveaux collègues. J’entrais dans une organisation déjà marquée par une histoire, des clivages, des départs et des questions restées ouvertes.

Au fil de cette expérience, j’ai vu combien il est difficile de parler du management lorsqu’on écrit depuis l’intérieur du système. Je n’étais pas un observateur extérieur venu appliquer une grille de lecture. Je participais aux réunions, aux échanges informels, aux désaccords et aux tentatives de maintenir le travail malgré les tensions. Je connaissais le terrain, mais je faisais aussi partie de la dynamique que j’essaie aujourd’hui de comprendre.

Le clivage ne séparait pas simplement les anciens et les nouveaux. Il concernait les manières de gérer les conflits, les divergences cliniques, les références professionnelles, les façons d’entrer en relation avec le public et même les mots utilisés pour nommer notre métier : éducateur spécialisé, travailleur social ou intervenant en santé mentale. Certains demandaient que le manager prenne davantage sa place. D’autres craignaient qu’une intervention plus ferme ne réintroduise un contrôle inconfortable ou une autorité verticale.

Le problème qui m’intéresse ici est donc un problème de management et de gestion. Comment une équipe composée de professionnels compétents experts dans les relations et les liens, peut-elle mettre à mal sa capacité à travailler ensemble lorsque les désaccords ne sont pas réellement traités ? Que produit une gouvernance collective lorsque le manager refuse de prendre position au nom de l’horizontalité ? Pour tenter de répondre à ces questions, je propose d’aller plus loin dans la réflexion: ne pas chercher d’abord qui est responsable du problème, mais observer quelle séquence relationnelle le produit et le maintient.

Un clivage qui change de visage

Avant mon arrivée, quelques personnes avaient quitté l’institution et d’autres étaient sur le départ. Ces départs avaient laissé une histoire : certains professionnels étaient considérés comme les « mauvais » éléments, ceux dont le fonctionnement aurait rendu le travail collectif impossible. La vague suivante de recrutement devait permettre de repartir sur de nouvelles bases. Pourtant, un changement de personnes ne suffit pas toujours à transformer une organisation. Lorsque les règles de coopération restent implicites, le conflit peut se rejouer avec de nouveaux acteurs.

Ce qui s’est progressivement installé ne ressemblait pas à un désaccord ponctuel. Les divergences professionnelles étaient souvent vécues comme des attaques personnelles. Un avis clinique différent pouvait être interprété comme une remise en cause de la compétence d’un collègue. Des alliances et des coalitions se formaient autour de certaines lectures du travail. La diversité des approches, qui aurait pu devenir une ressource, était ainsi rabattue sur une opposition entre les personnes.

Les réunions de supervision ont été un moment où ces tensions sont devenues particulièrement visibles. Elles n’étaient pas nécessairement le point de départ du problème, mais elles ont constitué un espace où il ne pouvait plus être entièrement évité. Le non-verbal observé représentait une grande partie du conflit : silences prolongés, crispations, mimiques, haussements de ton, attitudes intimidantes ou disqualification professionnelle. Il devenait difficile de partager une réflexion clinique sans anticiper la manière dont elle serait reçue.

Le conflit se déplaçait alors vers les couloirs et les conversations informelles. À la machine à café, on entendait que telle difficulté était « à cause de lui » ou « à cause d’elle ». Sous couvert de ne pas être à sa place, de ne pas manquer de bienveillance ou de ne pas aggraver la situation, les choses importantes n’étaient pas ramenées dans l’espace collectif. Chacun savait qu’un problème existait, mais personne ne disposait d’un cadre suffisamment sûr et légitime pour le travailler.

L'horizontalité à l'épreuve du travail réel

Le manager défendait une gouvernance collective et une certaine horizontalité. Il refusait explicitement de prendre parti : « Je ne veux pas prendre parti », « Nous sommes une équipe horizontale », « Il faut dépasser vos désaccords », « Je ne veux pas remettre de la hiérarchie ». Cette position pouvait se comprendre. Elle cherchait à éviter l’autoritarisme, à préserver la participation et à ne pas réduire les professionnels à des exécutants.

Mais une intention managériale ne suffit pas à produire l’effet recherché. Dans la pratique, les recadrages n’étaient pas réellement repris en équipe, y compris lorsqu’ils avaient lieu individuellement. Les comportements qui fragilisaient le travail restaient donc partiellement traités : engagements non tenus, départs anticipés entraînant des rendez-vous non honorés, demandes de travailler seul alors que le cadre prévoyait deux professionnels, notes non rédigées et informations qui ne circulaient plus.

Le silence devait éviter une explosion. Il protégeait parfois certaines personnes, l’institution ou le manager lui-même. Il permettait aussi de maintenir l’apparence d’un fonctionnement collectif. Mais le conflit ne disparaissait pas parce qu’il n’était pas nommé. Il changeait de lieu. Il se déplaçait dans les couloirs, les alliances, les refus de transmettre une information et les tentatives de faire licencier certains collègues.

Une boucle de gestion s’est alors installée :

Désaccord professionnel non traité → tension relationnelle → silence ou évitement → alliance et coalition → perte d’informations et de coordination → nouveaux problèmes de travail → désaccord encore plus difficile à traiter.

Cette boucle procurait parfois un soulagement immédiat. Ne pas aborder un sujet évitait une confrontation. Séparer les binômes qui ne parvenaient plus à travailler ensemble réduisait momentanément la tension. Laisser chacun faire « à sa manière » semblait préserver la liberté. Mais à moyen terme, ces réponses fragilisaient la gestion de l’équipe : les engagements devenaient moins lisibles, les responsabilités plus floues et la continuité du travail plus difficile à garantir.

Le point important n’est pas d’affirmer que le manager aurait été la cause unique de la situation. Il s’agit de voir que sa non-prise de position a produit des effets de gestion. Lorsqu’un responsable ne tranche pas, les décisions ne disparaissent pas : elles sont prises ailleurs, par les alliances, les habitudes, les rapports de force ou la capacité de certains à se retirer.

Le manager comme participant-observateur

Henry Mintzberg aide à comprendre pourquoi le fonctionnement d’une organisation ne peut pas être lu uniquement à partir de son organigramme. Le management réel est fait d’interruptions, de négociations, d’arbitrages, de circulation d’informations et d’ajustements permanents. Le manager travaille au milieu d’un réseau d’interdépendances ; ses silences et ses décisions sont interprétés par les autres acteurs et modifient les relations entre eux (Mintzberg, 2005).

Dans cette situation, le manager n’était pas extérieur à l’équipe. Lorsqu’il refusait de prendre position, ce refus était lui-même reçu comme un message. Certains pouvaient y entendre une permission de continuer comme avant. D’autres y voyaient un abandon. D’autres encore comprenaient qu’il fallait construire des alliances pour être entendu. L’absence d’arbitrage n’était donc pas un vide neutre : elle organisait progressivement le système.

La cybernétique de deuxième ordre permet d’aller plus loin. Elle ne s’intéresse pas seulement au fonctionnement d’un système ; elle interroge aussi la position de celui qui observe et intervient. Le manager observe l’équipe, mais l’équipe observe également le manager. Les professionnels regardent ses réactions, ses silences, ses recadrages différés et ses changements de position. Ils adaptent ensuite leur comportement à ce qu’ils pensent comprendre. Le manager participe ainsi à la réalité qu’il cherche à gérer (von Foerster, 2003).

Cette remarque vaut aussi pour ma propre position. Je n’ai pas vécu directement l’exclusion d’un binôme. En revanche, j’ai été l’un des professionnels qui pouvaient encore travailler avec le collègue que d’autres ne parvenaient plus à rencontrer. Cette place m’a donné accès à une partie de la complexité, mais elle ne m’a pas placé au-dessus du système. Je pouvais voir certaines tensions et partager certains silences. Relire cette histoire exige donc de reconnaître ma participation, mes limites et les moments où, comme d’autres, j’ai pu chercher à préserver la possibilité de travailler sans rendre la situation pleinement dicible.

Relire la situation avec la pensée systémique

Gregory Bateson invite à passer d’une causalité linéaire à une causalité circulaire. Une lecture linéaire dirait : « Le manager n’arbitre pas, donc l’équipe est en conflit » ou, à l’inverse, « L’équipe est agressive, donc le manager se retire ». Ces formulations isolent une cause principale. La causalité circulaire décrit plutôt comment les comportements se répondent : le manager évite d’arbitrer pour ne pas aggraver les tensions ; l’équipe investit le vide décisionnel ; les désaccords deviennent plus durs ; le manager se protège en différant ou en séparant ; cette séparation augmente la méfiance ; la méfiance rend l’arbitrage encore plus difficile (Bateson, 1972).

Cette manière de penser ne signifie pas que chacun serait responsable de la même manière. Une agression verbale, une disqualification professionnelle ou un refus de transmettre une information restent des actes dont les auteurs doivent répondre. Le manager porte, lui aussi, une responsabilité particulière : il dispose d’une autorité institutionnelle et doit contribuer à protéger le cadre de travail.

La systémique tient donc ensemble deux niveaux : la responsabilité de l’acte et l’analyse des interactions qui rendent certains comportements plus probables, plus tolérés ou plus difficiles à arrêter. Sans cette distinction, deux erreurs apparaissent. La première consiste à psychologiser le problème : quelques personnes seraient intrinsèquement « toxiques » et il suffirait de les écarter. La seconde consiste à tout expliquer par le système et à ne plus reconnaître les actes individuels.

Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch distinguent le changement de type 1 et le changement de type 2. Le premier modifie quelque chose à l’intérieur des règles existantes ; le second modifie les règles elles-mêmes (Watzlawick et al., 1974). Dans notre situation, déplacer des rendez-vous, séparer des collègues ou éviter certains sujets pouvait réduire momentanément les confrontations. Il s’agissait de changements de type 1. Un changement de type 2 aurait consisté à clarifier la manière de traiter les désaccords, à définir qui arbitre, dans quels délais, et comment les comportements qui mettent en difficulté le travail sont repris.

Ce que la gestion de l’équipe aurait dû rendre possible

Il ne s’agit pas de conclure que l’horizontalité est en elle-même une erreur. Une organisation peut vouloir favoriser la participation, l’expression des professionnels et la discussion des situations. Mais l’horizontalité ne supprime pas le besoin de gestion. Elle le rend plus exigeant.

Une gouvernance collective a besoin de règles explicites : qui décide lorsque le groupe ne parvient pas à un accord ? Comment les divergences professionnelles sont-elles distinguées des attaques personnelles ? Que fait-on lorsqu’un engagement n’est pas tenu ? Comment les informations sont-elles transmises ? Quel est le délai de reprise d’une difficulté ? Comment le manager protège-t-il le cadre sans confisquer la parole ?

La question managériale n’est donc pas seulement : « Comment éviter le conflit ? » Elle est aussi : « Comment rendre le désaccord gérable ? » Un conflit professionnel peut être travaillé lorsqu’il existe un espace, une règle et une personne légitime pour en soutenir le traitement. À défaut, il se transforme en coalition, en silence ou en départ.

Conclusion

Cette expérience m’a appris qu’un manager peut vouloir préserver le collectif et contribuer malgré lui à sa désorganisation. Refuser de prendre parti peut sembler une manière de rester juste. Mais lorsque cette position empêche de nommer les comportements, de clarifier les responsabilités et d’arbitrer les désaccords, elle laisse les acteurs organiser eux-mêmes la gestion du conflit.

Le manager n’a pas nécessairement besoin de devenir plus autoritaire. Il doit rendre le cadre plus lisible. Il peut soutenir la discussion sans exiger un consensus impossible, distinguer le temps de l’élaboration du temps de la décision, recadrer les actes qui nuisent au travail et expliquer les choix qui engagent l’équipe.

Écrire depuis l’intérieur m’empêche de conclure en distribuant les bons et les mauvais points. Nous avons tous été pris, à des degrés différents, dans une dynamique de silences, d’alliances et d’évitements. Mais reconnaître cette participation ne signifie pas effacer les responsabilités. La pensée systémique ne cherche pas à déresponsabiliser ; elle cherche à comprendre suffisamment la boucle pour qu’une autre gestion devienne possible.

La question n’est donc plus seulement : « Qui a commencé ? » Elle devient : « Quelle organisation de la gestion rend cette situation durable, et quelle décision pourrait modifier la boucle ? »

C’est peut-être là que le management retrouve sa fonction essentielle : non pas contrôler chaque relation, mais créer les conditions dans lesquelles des professionnels différents peuvent continuer à travailler ensemble, désapprendre leurs alliances défensives et traiter les désaccords avant qu’ils ne deviennent des départs.