Introduzione

Strategie assicurative

Mi trovavo in un angolo con Adeline,¹ una delle mie interlocutrici del Team Nord, mentre la grande sala riunioni si riempiva lentamente. Con un caffè o un tè preso ai tavoli all’esterno, salutando colleghe e colleghi e mettendosi comodo, tutto il personale delle équipe berlinesi di intervento nelle crisi psichiatriche si riuniva per il Groß Team Tag, la grande giornata delle équipe, che si teneva due volte l’anno. Due volte l’anno, le diverse équipe di questa organizzazione di servizi sociali si incontravano in un grande gruppo per discutere del loro lavoro, delle difficoltà che incontravano e dei progetti per i mesi successivi. Queste équipe offrivano un intervento territoriale nelle crisi psichiatriche ispirato ai principi del Dialogo Aperto: un intervento fondato su un approccio bachtiniano al linguaggio, che sottolinea l’importanza delle reti sociali e del pensiero relazionale nel sostenere le persone in crisi (Cubellis 2022; Seikkula & Arnkil, 2006; Olson et al. 2014; von Peter et al., 2023).

Era il 2018, e negli ultimi tre o quattro anni l’organizzazione si era andata ridimensionando. I minori investimenti delle casse malattia partner significavano che non era più possibile mantenere le dieci équipe che, all’apice del progetto, lavoravano nei dieci diversi quartieri di Berlino. Ora, ridotte a tre sole équipe, avevano visto numerosi membri del personale dimettersi o essere licenziati, e ogni figura clinica si era fatta carico di un numero di casi in costante aumento. Nei primi tempi del progetto, ogni membro del personale clinico era il primo riferimento per circa quindici-venti persone assistite. All’epoca del mio lavoro sul campo, una persona a tempo pieno era il primo riferimento per quasi quaranta persone assistite. Poteva essere il secondo riferimento per altre trenta. L’aumento del carico di lavoro, la partenza di persone care del gruppo e l’insicurezza provocata dalla dipendenza dai finanziamenti delle casse malattia facevano sì che, per molti aspetti, il morale fosse basso in quel Groß Team Tag, e lo fosse da tempo.

Il dottor Denzer, il direttore, illustrò l’ultimo piano di emergenza: un contratto di dodici mesi con una delle casse malattia partner, il cui obiettivo principale sarebbe stato, ancora una volta, dimostrare risparmi attraverso la riduzione dei ricoveri. Ma, a differenza dei contratti precedenti, questa proposta prevedeva meno servizi (meno gruppi di abilità e di recovery, nessun ricorso alla Krisenpension, o centro di sollievo per le crisi, incontri meno frequenti con il personale clinico nel lungo periodo) e doveva servire alle persone assistite «meno acute» che erano state prese in carico durante l’espansione del progetto. Era uno dei tanti contratti di questo tipo che limitavano i servizi che le équipe potevano offrire e minavano la completezza del loro approccio.

Queste limitazioni mettevano profondamente a disagio molti membri delle équipe, convinti di non poter offrire una «buona cura» in un simile quadro. Inoltre, sul piano pratico, significava dover offrire gradi diversi di cura a persone diverse, a seconda del tipo di contratto assicurativo a cui appartenevano. Questo voleva dire sostenere contemporaneamente due approcci contrastanti al proprio lavoro, e presidiare un confine lungo il quale il giudizio clinico e la competenza pratica dovevano essere riconfigurati per adeguarsi all’allocazione finanziaria. La riduzione dei servizi erodeva ciò che, secondo le équipe, funzionava davvero nel loro approccio: la completezza, la flessibilità, la capacità di adattarsi ai bisogni particolari di ogni persona e, soprattutto, minacciava la loro possibilità di lavorare in coppia.

Quando il dottor Denzer terminò la presentazione, esplose un coro di domande e di preoccupazioni. Il dottor Denzer rispose come meglio poteva, cercando di rassicurare le équipe, ma il clima nella sala era teso. Mentre uscivamo per il pranzo, mi unii al gruppo del Team Nord, e le reazioni erano divise. Julian era turbato: «Questo contratto non basta, un anno non è abbastanza. Non possiamo lavorare bene con le persone in così poco tempo, e per questo non si risparmierà, e allora che ne sarà di noi?». Adeline era un po’ più rassegnata: «La vita è precaria e incerta, è così e basta. Il cambiamento è l’unica costante».

I membri delle équipe di crisi erano frustrati perché le condizioni del loro lavoro venivano riconfigurate, ancora una volta. Come diceva Julian, se non potevano fare il loro lavoro nel modo in cui sapevano che andava fatto per farlo bene, che ne sarebbe stato della qualità della cura offerta alle persone assistite? E, in un senso molto concreto, della sostenibilità del progetto e dei loro posti di lavoro, che dipendevano dalla capacità di dimostrare risparmi alle casse malattia? Adeline offriva un altro punto di vista, che rifletteva il modo in cui le équipe si adattavano continuamente a queste condizioni, e attingeva al principio del «tollerare l’incertezza» appreso nella formazione al Dialogo Aperto. Adeline ricollocava l’incertezza che avevano imparato ad affrontare con le persone assistite come un mezzo per rendere vivibile la precarietà esistenziale del proprio lavoro. Offrendo a Julian un’altra prospettiva, mostrava come queste équipe difendessero i limiti della propria vulnerabilità pensando insieme l’incertezza. Decisiva per sostenere questa incertezza era la loro capacità di lavorare in coppia, che emerge qui come un impegno di solidarietà fondato sulla distribuzione dialogica della responsabilità clinica.

Il Dialogo Aperto a Berlino

Il dottor Denzer dirigeva a Berlino, in Germania, un’organizzazione di servizi sociali che contava, tra i suoi numerosi progetti, una piccola flotta di équipe di crisi formate al Dialogo Aperto.² Queste équipe, tra cui il Team Nord, offrivano un’ampia varietà di servizi: visite a domicilio, incontri di rete con familiari e amicizie, gruppi di abilità, accompagnamento agli appuntamenti e una Krisenpension, o centro di sollievo per le crisi, che offriva alle persone in crisi un’alternativa all’ospedale. Tutti questi servizi si ispiravano alla formazione al Dialogo Aperto seguita da ogni membro del personale al momento dell’ingresso nell’organizzazione.³ Le équipe potevano offrire questi servizi diversificati nel quadro della integrierte Versorgung, o assistenza integrata, un intervento dell’assicurazione sanitaria obbligatoria tedesca in linea con le più recenti linee guida dei servizi sociali, volto a creare possibilità di cura territoriale più diversificate e interconnesse (Karow et al., 2022; Niecke & Michels, 2019; Pfammatter & Junghan, 2012). La integrierte Versorgung faceva parte anche di uno sforzo più ampio per ridurre i ricoveri psichiatrici e i costi connessi (Fischer et al. 2014). Benché il modello del Dialogo Aperto non facesse esplicitamente parte del programma di assistenza integrata a livello statale, le casse malattia avevano margini per sperimentare nuove forme di erogazione dei servizi (Thielscher et al., 2016), e le équipe di crisi erano state inizialmente accolte come uno di questi programmi innovativi.

Il sistema sanitario tedesco è caratterizzato, nel complesso, da un ethos di solidarietà sociale di lunga data, da un impegno verso l’assicurazione sanitaria obbligatoria e dalla disponibilità di cure ospedaliere (Altenstetter, 2003; Busse et al., 2017). Al tempo stesso, è un sistema che ha attraversato enormi cambiamenti storici e ha resistito a pressioni politiche considerevoli. La «solidarietà» come quadro di riferimento ha assunto, di conseguenza, forme sensibili a questi mutamenti. Durante il nazionalsocialismo, la salute del corpo politico e il mantenimento di un tipo ideale erano centrali (Cocks, 2007), mentre la Repubblica Democratica Tedesca (RDT) immaginava una sorta di psichiatria socialista psicodinamica capace di rafforzare i legami dell’impresa tecno-economica collettiva (Leuenberger, 2007). Oggi un ethos di solidarietà deve fare i conti con le politiche di un movimento sanitario globale, con i potenti interessi dell’industria farmaceutica e con la mercificazione e la razionalizzazione internazionali della sanità (Gerlinger, 2024; Gröhe, 2017; Hinrichs, 2002).⁴

Sebbene l’assicurazione sanitaria tedesca non funzioni secondo un sistema di managed care come quello degli Stati Uniti (si veda Dao & Mulligan, 2016; Lester, 2019; Rodriquez, 2014), non è nemmeno isolata o del tutto protetta dalle forze di mercato globalizzanti che potrebbero produrne uno (Dutton, 2021; Lamping & Rüb, 2010). Il personale clinico in Germania affronta difficoltà che risuonano con quelle di chi lavora in paesi come gli Stati Uniti, dove le strutture di managed care e la ricerca del rapporto costo-efficacia hanno portato alla «contaminazione» dei servizi di salute mentale da parte di imperativi finanziari, con dilemmi morali, burnout professionale e una crescente razionalizzazione della psichiatria a scapito di comprensioni più soggettive (Donald, 2001; Robins, 2001). Come osservano Kirschner e Lachicotte (2001) nel loro studio sul personale dei servizi territoriali di salute mentale negli Stati Uniti, le pratiche di autentica autoriflessione, la capacità di tenere aperta la temporalità degli orizzonti clinici e la disponibilità a tollerare l’ambiguità dei percorsi clinici erano tutte messe in difficoltà dai dettami contabili e di allocazione dei servizi del managed care. Le équipe di Berlino vivevano una lotta analoga, e si trovavano anch’esse impegnate in forme di «resistenza» e in «strategie di sopravvivenza» di fronte a queste imposizioni strutturali (Kirschner & Lachicotte, 2001: 452).

Al tempo stesso, alcune differenze decisive davano alle équipe di Berlino un margine maggiore in queste negoziazioni. Per esempio, nel periodo del mio lavoro sul campo, le équipe di crisi erano finanziate a quota capitaria: ricevevano cioè una somma forfettaria per ogni persona assistita, che potevano ridistribuire nell’insieme del progetto secondo la loro valutazione dei bisogni. Ricorrevano inoltre a strategie creative di organizzazione del personale e a una (ri)distribuzione interna delle risorse per proteggere la loro possibilità di lavorare in coppia. Questi interventi, insieme a un attaccamento storico alla sperimentazione di possibilità di cura alternative e utopiche (Mair, 2026), fanno del caso tedesco di pratica dialogica un luogo emblematico di improvvisazione e di resistenza alle crescenti esigenze di costo-efficacia nello Stato sociale del tardo liberalismo.

Quando il gruppo iniziale da cui sarebbero nate le équipe di crisi dialogiche cominciò a lavorare nel 2007, faceva parte di una piccola iniziativa di volontariato, con familiari di persone in crisi e alcune figure solidali del lavoro sociale e della psichiatria che operavano a partire dalla Krisenpension. Nel 2009 il dottor Denzer riuscì a costituire il progetto come ente senza scopo di lucro e a collocare un personale ormai retribuito sotto l’ombrello della più ampia organizzazione di servizi sociali. Dal 2009 al 2014 il progetto si ampliò: nuovi contratti con casse malattia interessate permisero di assumere altro personale, costituire nuove équipe e affittare altri uffici.

All’inizio del loro lavoro, le équipe si occupavano di un gruppo molto specifico di persone: quelle che ricorrevano molto spesso all’ospedale e che le loro casse malattia segnalavano come grandi consumatrici di servizi (costosi). Le casse malattia contattavano queste persone e, se accettavano di provare questa forma di assistenza integrata, le inviavano alle équipe di crisi. Le équipe incontravano la persona per un colloquio informativo, per vedere se il programma facesse al caso suo. Se tutto andava bene, la prendevano in carico e le assegnavano una coppia di figure cliniche, un primo e un secondo riferimento.

In condizioni ideali, le équipe lavoravano con queste persone su un orizzonte di lungo periodo, affiancandole per tre anni, a volte di più, e offrendo contatti regolari, risposta in caso di emergenza, gruppi di abilità e di recovery, visite a domicilio, incontri di rete dialogici e soggiorni nella Krisenpension. Radicato nel lavoro fondativo del Dialogo Aperto in Finlandia, il programma mirava a rallentare la crisi, a depatologizzarla e a ridurre al minimo il ricorso al ricovero e ai farmaci (Olson et al., 2014; Putman & Martindale, 2021; Seikkula & Olson, 2003). In Finlandia, il Dialogo Aperto si è rivelato così efficace che le persone che usano i servizi raramente vanno incontro a ricoveri prolungati e riescono a mantenere molti dei ritmi caratteristici della vita quotidiana: andare a scuola, conservare il lavoro, restare in contatto con familiari e amicizie. I risultati degli studi longitudinali finlandesi sono stati esaminati a intervalli regolari negli ultimi trent’anni e continuano a mostrare esiti positivi (Seikkula et al. 2006; Seikkula et al., 2011; Bergström et al., 2018).

L’impennata di interesse per il Dialogo Aperto in tutto il mondo negli ultimi vent’anni ha cercato di replicare questi risultati (Razzaque & Wood, 2015; Rosen & Stoklosa, 2016; Thomas, 2011). E se il personale clinico è attratto dall’approccio più umano alla crisi offerto dal modello e dalla sua visione più generosa della recovery (Alanen, 2009; Chase & Mosse, 2025), per gli enti finanziatori e i sistemi sanitari la vera attrattiva è il più delle volte la riduzione dei costi di ricovero. È così che molti progetti pilota internazionali ispirati al Dialogo Aperto ottengono finanziamenti: con la promessa che l’intervento nelle crisi psichiatriche diventerà più efficiente in termini di costi e che Stati e istituzioni risparmieranno grazie a un minore ricorso all’ospedale da parte delle persone assistite.

Purtroppo, pochi progetti di Dialogo Aperto, se non nessuno, sono riusciti a replicare i risultati finlandesi (Freeman et al., 2019; Mueser, 2019). Questo non ha raffreddato l’impegno di chi lo pratica a livello internazionale, e sono attesi con impazienza nuovi dati, provenienti da uno studio controllato randomizzato nel Regno Unito (Pilling et al., 2022) e da uno studio transculturale multicentrico in Europa (Pocobello et al., 2025). Al tempo stesso, le realtà strutturali dell’intervento finlandese iniziale sono gli aspetti della pratica più difficili da replicare: il coordinamento di una risposta immediata, le risorse di uno Stato sociale solido e una popolazione locale con forti legami sociali sono stati decisivi per lo sviluppo originario della pratica nella regione. E il Dialogo Aperto, in quanto intervento adattato ai bisogni e attento al sociale, è al tempo stesso resiliente nella sua capacità di adattarsi a contesti diversi e profondamente vulnerabile agli effetti di strutture di cura razionalizzate e orientate al contenimento dei costi.

All’inizio le équipe di Berlino riuscirono ad attuare una versione del Dialogo Aperto che, dal loro punto di vista, cambiava davvero la vita delle persone assistite. E nei primi anni dimostrarono effettivamente risparmi grazie a una riduzione misurabile del ricorso all’ospedale su un periodo di più anni. Quando le casse malattia chiesero alle équipe di prendere in carico più persone per ottenere risparmi ancora maggiori, la logica si ritorse contro di loro, e le équipe non furono più in grado di dimostrare gli stessi risparmi su una popolazione più ampia di utenti che, già in partenza, non ricorreva così spesso all’ospedale. Le casse malattia partner, frustrate, cominciarono a vedere le équipe come un programma costoso che non manteneva le promesse, e quindi aumentarono i controlli, ridussero le risorse disponibili e intaccarono le condizioni di lavoro flessibili che, in origine, avevano reso la loro pratica dialogica praticabile ed efficace.

Sciogliere la responsabilità clinica

È ampiamente riconosciuto che la psichiatria e la psicologia, in quanto ambiti della medicina, faticano a dimostrare specificità diagnostica ed esiti affidabili (Hacking, 1996; Kirk and Kutchins 1994; Speyer et al., 2026; Summerfield, 2008). Numerosi lavori in questi ambiti, in antropologia e negli studi sociali su scienza e tecnologia hanno mostrato come le categorie psichiatriche siano costruite socialmente e discorsivamente: sono storicamente e culturalmente contingenti e soggette a revisione (Cooke, 2014; Foucault, 1964, 1973; Mosher, 1992), possono essere applicate e legittimate retrospettivamente (Hacking, 1995; Kilroy-Marac, 2016; Metzel, 2010), rispondono a esigenze culturali e temporali (Feldman & Ticktin, 2010; Haliburton, 2004; Luhrmann & Marrow, 2016; Myers, 2015) e riflettono le preoccupazioni sociali del momento (Estroff, 1981; Hansen, 2019; Hejtmanek, 2015). La specificità della diagnosi psichiatrica resta sfuggente, nonostante la pressione dei sistemi sanitari e dei partner finanziari a rendere conto di queste esperienze diverse in modo categoriale e quantificabile (Dumes, 2020; Street, 2023). Pur essendo importante tenerlo presente quando si riflette sul modo in cui le istituzioni psichiatriche funzionano e curano, qui conta di più il fatto che la realtà dell’incertezza diagnostica abbia inciso solo minimamente sulle trame e sulle strutture della cura psichiatrica stessa. L’autorità delle figure cliniche resta in gran parte intatta, ed esse esercitano un grande potere sulle opportunità e sulle scelte offerte alle persone che usano i servizi psichiatrici, dentro e fuori le istituzioni (Brodwin, 2013; Cooper, 2018; Meyers, 2013).

Chi opera nella salute mentale è in genere dotato della capacità e dell’autorità di prendere decisioni per le persone che riceve in cura. Questi processi decisionali sono zone complesse, contese e spesso eticamente ambigue del lavoro relazionale (Raikhel, 2016; Wagner, 2008). Possono essere diretti, ingannevoli o calcolati (Buchbinder, 2011; Davis, 2010); possono essere compromessi e cooptati (Rodriquez, 2014; Solimeo et al., 2016); e possono essere continui e aperti alla revisione (Posner et al., 1995). Nella maggior parte dei casi comportano una corrispondente forma di responsabilità clinica. A volte si tratta di una posizione etica, sviluppata e coltivata in relazione alla formazione e al discorso professionali; a volte di una realtà giuridica, per cui chi cura risponde di ciò che accade alle persone in cura, e di qualsiasi evento dannoso o pericoloso che dovesse verificarsi sotto la sua responsabilità (Rose, 1998). Spesso la responsabilità clinica è entrambe le cose, ed è gestita attraverso assetti gerarchici che stabiliscono le buone pratiche pedagogiche e cliniche (Good, 1994; Lock & Nguyen, 2010; Prentice, 2012, 2021). Ciò non significa che i luoghi della cura psichiatrica siano uniformemente rigidi. Sono piuttosto, come la maggior parte degli spazi istituzionali, luoghi di improvvisazione e negoziazione continue; la loro porosità risponde alle situazioni in cui operano, piegando e riscrivendo regole e norme per far fronte ai bisogni e alle preoccupazioni quotidiane (Gershon, 2019; Quirk et al., 2006).

In questo spazio, il Dialogo Aperto, e il lavoro del Team Nord che ne è derivato, introducono una divergenza importante: si propongono di smontare la gerarchia dell’autorità clinica, ricollocando il potere di decidere, o anche solo di valutare ciò che sta accadendo, nelle mani delle persone assistite e delle loro reti sociali. È un aspetto essenziale, e a lungo idealizzato, degli incontri di rete originari sviluppati da Yrjö Alanen e dalla sua équipe in Finlandia. Attingendo alle tradizioni del trattamento adattato ai bisogni e della terapia familiare sistemica, questi incontri mettevano in primo piano la trasparenza della deliberazione clinica e la coltivazione della polifonia e delle molteplici prospettive, lasciando che fossero le persone assistite a guidare la costruzione dei propri percorsi di cura (Alanen, 1997, 2009; Alanen et al., 1991; Seikkula et al., 2011). Man mano che il Dialogo Aperto si è evoluto e diffuso (si veda Putman & Martindale, 2021; Pocobello et al., 2025), questo tratto ha prodotto una riconfigurazione del sapere clinico e delle sue politiche, dei modi in cui viene esercitato e custodito. Apre il processo clinico alla possibilità dell’incertezza, all’assunzione della competenza attraverso una postura appresa di non sapere, anziché attraverso la dimostrazione di specificità diagnostica.

Ho sentito chi pratica il Dialogo Aperto descrivere la formazione come un processo di «disapprendimento», uno spogliarsi e un lasciar andare il sé costruito in precedenza dalla psichiatria biomedica. Questo vale per chi arriva al Dialogo Aperto da ogni direzione, dalla psichiatria, dalla psicologia, dal supporto tra pari, dal servizio sociale, dall’infermieristica, ma anche per le persone che usano i servizi e per i familiari (Holmesland et al., 2010). Queste persone descrivono l’apprendimento del lavoro dialogico come la rinuncia ad attaccamenti precedenti al sapere esperto, il riconoscimento delle persone assistite e delle loro famiglie come le vere esperte, e il coinvolgimento nel processo terapeutico come «la persona che sono» anziché come un sé costruito professionalmente. Per chi aveva una formazione clinica formale, questo smantellamento del sé autoritario era spesso sconcertante all’inizio, e molte persone raccontavano quanto fosse difficile l’idea di dover lasciar andare l’impulso a intervenire, a offrire una soluzione o a dirigere un trattamento. Con il tempo imparavano a fidarsi della rete familiare e della persona al centro della preoccupazione, ad ascoltare il modo in cui la rete parlava di sé e al proprio interno, e a tenere aperto uno spazio in cui la rete potesse trovare ciò di cui aveva bisogno.

Da una posizione critica, si potrebbe sostenere che questo sembri un’abdicazione alla responsabilità clinica, un non fare nulla di fronte alla crisi psichiatrica. Ma sarebbe una semplificazione eccessiva. Lavorare così richiede di coltivare un tipo particolare di ascolto e di sintonizzazione (Cubellis, in corso di pubblicazione). Il Dialogo Aperto forma il personale clinico a porre domande di tipo diverso, e porre domande di tipo diverso non è solo un esercizio discorsivo pratico, ma anche temporale e corporeo. L’ascolto richiesto dal Dialogo Aperto è lento; non è efficiente, non è direttivo, evita le conclusioni anziché approdarvi (Ong et al. 2022; Sidis et al., 2022). Le domande non mirano a restringere, ma ad ampliare il discorso (Ong & Buus, 2021; Rober, 2005). Chi lo pratica descrive spesso questo apprendimento come trasformativo (Schubert et al., 2021; Waters et al. 2022). Imparare ad ascoltare in modo dialogico richiede non solo di apprendere un nuovo modo di pensare la cura psichiatrica, ma una riformulazione fondamentale del sé (Valtanen, 2019). Farlo bene richiede la capacità di lavorare in collaborazione con il proprio gruppo di lavoro e la disponibilità a resistere alla pressione del controllo imparando a distribuire la responsabilità clinica.

Lavorare in coppia

Nel mio lavoro con il Team Nord, il lavoro in coppia veniva citato più e più volte come l’ancoraggio fondamentale della loro attività: ciò che permetteva sia di entrare in relazione dialogica con le persone assistite, sia di reggere il peso dell’incertezza incontrata nella loro precarietà strutturale. In pratica, mantenere il lavoro in coppia era una negoziazione regolare e continua. Una volta alla settimana le équipe si riunivano per quattro ore nella Team Sitzung, la riunione d’équipe, in cui esaminavano questioni organizzative e casi. Mentre il Groß Team Tag descritto prima era un’occasione semestrale in cui le diverse équipe si organizzavano insieme su scala più ampia, la Team Sitzung era la riunione regolare in cui ogni équipe gestiva i propri casi e le responsabilità quotidiane. La riunione era uno spazio per discutere casi particolari che si rivelavano difficili, a volte per la relazione tra la persona assistita e la figura clinica, per il mutare dei suoi bisogni o per l’aggravarsi di una crisi. Chi lavorava sul caso lo presentava al resto del gruppo, a volte ricorrendo a un’équipe riflessiva, una modalità di domande riflessive usata negli incontri di rete del Dialogo Aperto quando il personale clinico pensa ad alta voce insieme in presenza delle persone assistite. Questo aiutava a riflettere con un’attenzione rinnovata su come si stava vivendo il caso, e generava altre possibilità immaginabili grazie agli sforzi polifonici del gruppo.

La Team Sitzung settimanale del Team Nord si teneva nella sala più grande del loro ufficio berlinese, con alte finestre affacciate su una tranquilla via laterale. La sala era spesso usata per gruppi di arte e di recovery, e le pareti erano decorate con dipinti e collage realizzati dalle persone assistite. Durante queste riunioni mi colpiva spesso la fluidità con cui si trovava chi coprisse gli appuntamenti. A chi cercava una seconda figura clinica bastava fornire i dati essenziali del caso, indicare se ci fossero già appuntamenti in calendario e comunicare di aver bisogno di qualcuno al proprio fianco. A volte la conversazione verteva sui diversi punti di forza dei vari membri dell’équipe e su chi potesse essere la persona più adatta. Ma qualunque membro dell’équipe poteva offrirsi perché ci fosse una seconda persona presente. Non sempre dipendeva da un insieme di competenze particolare o specificamente individuato. La cosa più importante era che ci fosse una seconda persona nella stanza.

Rendere possibile questo tipo di organizzazione richiedeva pazienza, e un’attenzione particolare al modo in cui gli sforzi per sostenere il lavoro in coppia venivano ripartiti e ricambiati. Il coordinamento di una seconda figura clinica per gli incontri con le persone assistite era il momento in cui tutto il gruppo tirava fuori l’agenda. Anche quando c’erano tensioni o discussioni in corso all’interno dell’équipe, frustrazioni per le differenze di approccio o stanchezza all’idea di infilare un’altra riunione in una settimana già piena, questo avveniva sempre, per quanto potessi percepire, con uno stress minimo. L’impegno collettivo a lavorare in coppia restava saldo. Come mi spiegò Paula, dell’équipe: «Anche se significa più lavoro o più persone da seguire, è più facile fare il lavoro insieme. Lavorare insieme ci aiuta a reggere nel nostro lavoro, e non arriviamo al burnout come succederebbe se dovessimo fare tutto il lavoro in solitudine». Sebbene a prima vista possa sembrare un lavoro maggiore avere due figure cliniche presenti a ogni seduta, nell’esperienza dei membri dell’équipe questo rendeva di fatto più sostenibile il carico di lavoro complessivo. Chi lavora con te si fa avanti per accompagnarti, e tu fai lo stesso in cambio, generando una solidarietà reciproca di fronte a un lavoro difficile.

Lavorare dialogicamente in coppia permette di disperdere il lavoro affettivo e pratico della responsabilità clinica, e di riconfigurarlo: dal sovraccarico di un’autorità individuale a qualcosa di sostenuto collettivamente, in relazione. Sebbene la presenza di due figure cliniche per costruire la polifonia sia un elemento chiave del Dialogo Aperto in generale, a Berlino assumeva un significato più grande. Aiutava il personale clinico berlinese a resistere al peso di ciò che Paul Brodwin (2013) ha chiamato «futilità clinica», per cui chi cura deve fare i conti con la portata e l’impatto limitati dei propri sforzi di fronte alle sfide insolubili che incontra sul campo (si veda anche Cubellis 2018).

In un’analoga discussione del lavoro clinico negli Stati Uniti, E. Summerson Carr ha mostrato come chi pratica il colloquio motivazionale (CM) lavori per rinunciare ai tradizionali sentimenti di responsabilità clinica riformulando l’impulso a offrire suggerimenti o interventi diretti sulla situazione della persona (Carr, 2021, 2023). Si impara invece a cogliere i momenti di ambivalenza nel modo in cui la persona descrive le proprie circostanze, e a usare domande aperte e riflessive per aiutarla a risolvere tale ambivalenza e a scegliere un cambiamento di comportamento. Come il Dialogo Aperto, il CM assume una postura di non sapere, riduce la fissità delle valutazioni cliniche e riforma il personale ad ascoltare le persone in modo radicalmente diverso.

Ma una differenza decisiva tra CM e Dialogo Aperto è la struttura polifonica dell’incontro di rete dialogico. Il CM si basa su conversazioni diadiche tra la persona e la figura clinica; chi lo pratica non dispone di una seconda figura clinica come risorsa per condividere l’incertezza che emerge intorno ai limiti dell’agire clinico. Come rivela l’accento posto sul lavoro in coppia, il Team Nord ha sviluppato un modo nuovo di ricollocare i sentimenti di futilità clinica: non riconoscendo i propri limiti individuali nel cambiare la situazione o il comportamento di una persona, ma prendendo le pressioni e le incertezze inevitabilmente legate al ruolo clinico e distribuendole. I membri del Team Nord condividevano, nel senso più letterale, il carico; distribuivano il peso e creavano uno spazio in cui i sentimenti di futilità, di incertezza e di non sapere potessero essere sostenuti collettivamente (si veda anche Ivry & Teman, 2019).

Questa forma di non sapere risuona con ciò che Seema Golestaneh ha descritto come il «non sapere dell’autorità» (Golestaneh, 2023). Nel suo lavoro con maestri religiosi sufi in Iran, descrive come un «buon» maestro vada inteso come chi coinvolge chi studia con sempre nuove domande, invece di risolvere le domande con delle risposte. Mettendo in primo piano questo tipo di non sapere, che valorizza l’esplorazione senza fine di interpretazioni infinite e possibili, l’autorità del maestro viene deliberatamente ridimensionata, messa in secondo piano, e assume una posizione molto più umile. Golestaneh parla di testi, e il personale clinico del Team Nord presta cure, ma l’attenzione al significato delle parole, al linguaggio e all’autorità è affine. Il personale clinico del Team Nord usa la formazione al Dialogo Aperto per introdurre un non sapere nel proprio lavoro, prima con le persone assistite e poi nelle relazioni professionali, creando più spazio per la propria incertezza, i propri passi falsi e la propria tenuta in condizioni di precarietà strutturale.

Nel corso del mio lavoro sul campo, ho condotto decine di interviste con il personale clinico del Team Nord. Quando chiedevo che cosa fosse più importante nel loro lavoro, ogni persona parlava del lavoro in coppia. Descrivevano il sollievo di non dover sapere, di non dover fornire la soluzione alla persona e di non essere le sole persone responsabili di ciò che accadeva durante la seduta o dopo, perché il partner di lavoro era lì. Nelle loro spiegazioni e descrizioni, questa liberazione dalla responsabilità individuale permetteva di proporre alternative e possibilità a cui altrimenti non avrebbero pensato. In un’occasione Adeline me lo spiegò così: «È la coppia che fa la differenza, che lo rende speciale. Nella psicoterapia [tradizionale] sei sola o solo con la persona, ma nel nostro caso è meglio, più ampio e più vario, quando c’è qualcuno seduto lì con te che ha un’idea diversa, o che riesce ancora ad avere un’idea anche quando tu non ce l’hai. Questo lo rende meno rigido, meno stretto. Non c’è un solo modo di procedere, ma tanti, tantissimi modi, e tutte le idee sono ammesse. Credo che sia proprio questo a renderlo speciale, il fatto di poter pensare con chi lavora con te. Non solo parlandoci, ma facendo esperienza insieme».

Il lavoro in coppia era dunque una parte fondamentale del modo in cui il personale clinico del Team Nord affrontava il proprio lavoro, e qualcosa che negli anni aveva ribadito con insistenza come assolutamente essenziale. Come spiegava Paula: «La responsabilità allora è su due persone. Ci sono due persone, due persone diverse, per ascoltare ciò che dice la persona e per reagire. Per questo posso rilassarmi di più, e rilassarmi in qualche modo affina anche la mia attenzione. Posso prestare più attenzione perché vedo di più e sento di più quando siamo in due, non devo preoccuparmi tutto il tempo di cogliere ogni cosa, di fare esattamente la cosa giusta». Potendo condividere la responsabilità di prestare attenzione alla persona, Paula riusciva, a suo dire, a prestare un’attenzione migliore. Alleggerire la pressione anticipatoria del dover prestare attenzione rendeva di fatto disponibile un’attenzione maggiore.

Mentre la riduzione dei contratti e l’aumento dei controlli delle casse malattia imponevano di rinegoziare la loro pratica, le équipe restavano irremovibili su questo punto. Molte di queste persone mi dissero che se un giorno fosse stata tolta loro la possibilità di lavorare in coppia, sarebbe finita la loro disponibilità a restare in quel lavoro. Era il modo in cui rifiutavano le premesse autoritarie del trattamento psichiatrico abituale e resistevano alle pressioni di contenimento dei costi imposte dalle casse malattia.

Lavorare con le persone assistite

Durante il mio periodo con il Team Nord, ho partecipato a incontri di rete in stile Dialogo Aperto.⁵ Alcuni sono stati incontri brevi o di poche settimane, altri sono durati per tutto il mio lavoro sul campo. Ho lavorato spesso con Marthe e Julian. Marthe e Julian avevano seguito un anno di formazione al Dialogo Aperto quando erano entrati nell’équipe e lavoravano nel progetto da quasi cinque anni. Marthe stava completando la formazione come psicoterapeuta a orientamento psicodinamico del profondo (una forma di psicoterapia ispirata alla psicoanalisi), e Julian aveva studiato scienze politiche prima di formarsi come assistente sociale. Attingevano a questi ulteriori orientamenti professionali, oltre che alle loro esperienze personali, in sintonia con ciò che avevano appreso nel Dialogo Aperto.

Una giovane donna che viveva da sola a Berlino lavorava con Marthe e Julian da poco più di un anno quando l’ho incontrata per la prima volta. Liv studiava per diventare pianista concertista, mi spiegò Marthe, ma durante la formazione era stata ricoverata due volte e aveva ricevuto una diagnosi di disturbo bipolare dall’équipe medica dell’ospedale. Era cresciuta nel Regno Unito ma aveva il passaporto tedesco, e sua madre lavorava per una ONG internazionale. Suo padre, da cui la madre era separata, faceva lavoro editoriale e aveva a sua volta difficoltà di salute mentale. Anche sua nonna aveva avuto una diagnosi di disturbo bipolare, e si era tolta la vita prima che Liv nascesse. La famiglia di Liv non parlava apertamente della salute della nonna, del padre né della sua. Questo le lasciava un profondo presentimento di sventura.

Liv esprimeva il desiderio di evitare l’ospedale ma, al tempo stesso, vi ricorreva quando non stava bene. Da un lato, Marthe e Julian volevano sostenere la decisione di Liv di andare in ospedale quando sentiva di averne bisogno. Dall’altro, speravano di ridurre il suo ricorso all’ospedale, sapendo che, con il maggiore controllo delle casse malattia, ogni ricovero sarebbe stato annotato e avrebbero dovuto spiegare perché non erano riusciti a evitarlo. Si confrontavano con questa riconfigurazione forzata del loro lavoro di cura, lottando per trovare uno spazio in cui offrire a Liv il tipo di approccio dialogico in cui credevano, e che affermasse la capacità di Liv di scegliere il proprio percorso di cura, convivendo nel contempo con il rischio che il suo ricorso all’ospedale rappresentava sia per la continuità delle sue cure sia per il futuro del progetto. Ricoveri ripetuti potevano significare il rifiuto della proroga del suo attuale contratto di cura, e le sue degenze contribuivano ad aumentare il tasso complessivo di ricovero delle persone seguite dall’équipe. Questo accresceva il rischio che le casse malattia abbandonassero del tutto il progetto.

Ho visto Liv, con Marthe e Julian, nell’arco di otto mesi, a volte tutti insieme, a volte facendo io da seconda persona quando uno dei due era assente o serviva altrove. Circa quattro mesi dopo l’inizio del mio periodo con Liv, Julian mi ha scritto per dirmi che era andata in ospedale. Era successo alla vigilia del suo esame finale di pianoforte. Julian mi ha dato l’indirizzo dell’ospedale in cui si trovava e l’ora in cui pensava di farle visita, e mi ha chiesto se potessi raggiungerlo lì.

La clinica si trovava nel centro di Berlino: un imponente edificio grigio-bruno con grandi finestre lungo un tratto di canale dal pittoresco dissonante. Ho trovato Julian davanti all’ingresso della clinica, e ci siamo seduti un minuto a fare il punto prima di salire in reparto. Julian aveva fissato un appuntamento con Liv nelle settimane precedenti l’esame, ma lei lo aveva annullato, dicendogli di essere troppo presa dalla preparazione. Gli aveva però assicurato di stare bene. Avevano un altro appuntamento fissato per il giorno prima dell’esame, a cui lei non si era presentata. Julian aveva cominciato a preoccuparsi. Le aveva scritto chiedendole di fargli sapere com’era andato l’esame. Solo tre giorni dopo aveva avuto sue notizie: gli diceva di essere andata in ospedale. L’ultima volta che l’aveva vista sembrava stare bene, rifletteva Julian, mentre il dubbio si insinuava a posteriori. Non gli era chiaro come e quando avesse deciso di andare in ospedale, ma sapeva che non aveva sostenuto l’esame e che la sua situazione era molto peggiorata.

Julian e io abbiamo preso l’ascensore fino al reparto e ci hanno fatto passare dalle porte chiuse a chiave per avanzare lungo un lungo corridoio giallo pallido. In fondo si vedevano le ampie finestre che davano, attraverso il grigio, sul canale sottostante. Julian ha chiesto di Liv a un uomo alto, muscoloso e pieno di tatuaggi vicino alla postazione infermieristica, che, molto cordiale, ci ha indicato la sua stanza.

Quando Liv è uscita a incontrarci, era evidente che stava male. Sembrava stanca, disorientata, disidratata e sofferente. Diceva cose che facevamo fatica a capire. Julian ha cercato di chiederle come stesse, come fosse andata. Ha detto che stava bene, che si sentiva meglio, e che sua madre, che non era sua madre, era in realtà ebrea, e che prima non poteva dirlo a nessuno, ma adesso andava bene, e voleva raccontarci tutto, e che la sua famiglia, che non era la sua famiglia, aveva quella catena di negozi, come quella famiglia canadese, i Loblaw, e che lei sosteneva Catherine Lobé per essersi fatta la chirurgia estetica, e che anche lei stava pensando di farsela perché il mondo della musica giudicava così tanto le persone in sovrappeso, la persona che le insegnava pianoforte aveva suonato davanti a Rubenstein alla Juilliard ed era ingiusto perché lei non era mai stata la più magra e aveva fatto fatica, ma Frank Sinatra, Old Blue Eyes, e Debussy, Debussy era il motivo per cui credeva in Dio, Debussy era il sole, ma era stata un’altra persona che le insegnava a far capire a tutti che Schubert non era uno scherzo, mentre suo padre perdeva la testa per l’alcolismo la famiglia era malconcia e piena di lividi, il collegio, era stata vittima di bullismo ma si era scusata con il Primo Ministro, voleva essere una lady, God save The Queen.

Mentre Liv parlava, le sue emozioni erano a fior di pelle; parole e persone diverse del suo racconto la portavano sull’orlo delle lacrime e indietro, e i suoi riferimenti scivolavano dal presente al passato. Di tanto in tanto cercavamo di farle domande, di rispondere alle parole che diceva, di usare le tecniche del Dialogo Aperto in cui eravamo stati formati, ma non sembrava sentirci. Quando finalmente ce ne siamo andati, Julian ha preso appuntamento con l’équipe medica per tornare la settimana successiva.

Di nuovo giù nell’atrio dell’ospedale, Julian e io ci siamo seduti su una lunga panca curva di fronte al negozio di articoli da regalo. Per qualche istante siamo rimasti in silenzio entrambi. Tutta la situazione lo faceva stare male, ha detto, e continuava a chiedersi che cosa avrebbe potuto fare di più, come avrebbe potuto aiutarla prima che le cose peggiorassero tanto. Non c’era modo, ho cercato di dirgli: lei gli aveva detto che stava bene, come avrebbe potuto saperlo? «Tutto l’ambiente è così deprimente», ha detto scuotendo la testa, e ha continuato: «le pareti spoglie, le luci forti, e lei è così sola lì, non ha nessuno, la sua famiglia è lontana e non può venire. Spero che sia stato giusto andarci, spero che l’abbiamo aiutata, spero di non aver peggiorato le cose. Almeno c’eravamo, io ci provo…», e la voce si è spenta. «Se non c’è nessun altro, almeno possiamo andarla a trovare».

Le équipe di Berlino incontravano dei limiti nei modi in cui potevano attuare il Dialogo Aperto. Come per molte iniziative di Dialogo Aperto al di fuori della Finlandia, patria del modello, le realtà strutturali rendevano necessari degli adattamenti. Chi vive fuori dalla Finlandia spesso non ha lo stesso accesso all’assistenza sanitaria, alle prestazioni, a condizioni di vita stabili, a reti sociali o sostegni familiari, né lo Stato è altrettanto attrezzato per offrire servizi di cura adattati ai bisogni o ben integrati (si veda Pope et al., 2016; Gordon et al. 2016; Hopper et al. 2020). In Finlandia, probabilmente Liv non sarebbe finita in ospedale, o non ci sarebbe rimasta così a lungo. Intorno a lei sarebbe stata costruita una rete di sostegno sociale, attivata nei momenti in cui si sentiva instabile, e l’équipe di crisi sarebbe andata a casa sua.

Non ne avevo la certezza allora, e me lo chiedo ancora oggi, che cosa ci fosse esattamente di dialogico in questo incontro con Liv, a parte il fatto che Julian e io eravamo lì, in due. Abbiamo provato a usare tecniche come restituire a Liv le sue stesse parole, e le domande caute dell’équipe riflessiva, ma senza presa. Trovarsi in clinica in quelle condizioni rendeva difficile ascoltare o coltivare la polifonia, o sintonizzarsi su qualcosa di diverso da una sensazione di ansia.⁶ Soprattutto, mi rallegrava che Julian fosse lì e di non dover affrontare tutto in solitudine. Liv è rimasta in ospedale per quasi tre mesi. Abbiamo continuato a farle visita, quando ci era permesso. In diverse occasioni ci è stato detto soltanto che non era disponibile. Le cose sono peggiorate prima di migliorare.

Sollievo

Julian e io eravamo di nuovo in ospedale. Attraverso il vetro della porta del reparto vedevamo Liv, in piedi nel corridoio giallo, chiacchierare con l’infermiere tatuato, e Julian ha sospirato, sollevato: «Ha un aspetto molto migliore». È venuta verso di noi, e Julian le ha chiesto dove potessimo fare un incontro. Liv ha proposto di scendere alla caffetteria. Dopo aver ottenuto il permesso, ci ha accompagnati di sotto.

Abbiamo avuto appena il tempo di chiederle come stesse prima che si lanciasse a spiegarci tutto ciò che era successo. «Questa mania», ha spiegato, «era diversa dalle precedenti. Questa non riguardava l’amore, riguardava piuttosto i viaggi nel tempo». Era Cleopatra, era sua nonna, era nell’Inghilterra dei Tudor. Si sentiva purificata, ci ha detto, e aveva capito molte cose. Cominciava a sentirsi pronta a lasciare l’ospedale.

Liv ha fatto una breve pausa, e Julian ha chiesto un momento perché lui e io potessimo parlare tra noi, aprendo uno spazio per l’équipe riflessiva:

Julian: Sono davvero contento di vedere Liv stare così bene.

Lauren: Provo sollievo nel vedere che sta molto meglio.

Julian: Sono anche un po’ preoccupato. Mi chiedo perché non ci abbia chiamati. Perché mi ha detto che andava tutto bene?

Lauren: Mi chiedo se ci sia una ragione per cui Liv non ci ha chiamati. Forse possiamo cercare di capire quale fosse quella ragione, così che non sia soltanto una tua responsabilità?

Abbiamo usato l’équipe riflessiva per condividere ad alta voce il nostro sollievo nel vedere Liv stare meglio, e le inquietudini di Julian sul perché non avesse chiesto aiuto prima. Liv non ha risposto direttamente, e andava bene così. Le domande dell’équipe riflessiva vengono offerte come semplici possibilità. La cosa più importante in questa particolare riflessione è stato il modo in cui Julian l’ha usata per affrontare il proprio senso di inadeguatezza per il fatto che Liv non l’avesse chiamato. Si portava dietro questa sensazione da quando lei era entrata in ospedale. Collocandola in una riflessione, ha potuto esporla, rendere trasparenti e accessibili la propria incertezza e i propri dubbi su di sé, ma senza far ricadere direttamente su Liv il peso di quella vulnerabilità. L’ha condivisa, piuttosto, con me. Il mio ruolo in quel momento, per come ho finito per intenderlo, era quello di sostenere con Julian il peso dei suoi limiti; di aiutare a reggere le mancanze delle strutture di cura nel provvedere alle persone assistite, il fatto che chi è in cura non sempre chieda aiuto nei modi che il personale clinico vorrebbe, e la vulnerabilità insita nella sua impossibilità di fare di più per aiutare Liv. Tollerando insieme a Julian l’incertezza generata dalla mancanza di potere d’azione, potevamo accettare questi limiti e rinunciare al desiderio di tenerli sotto controllo. Potevamo farlo soltanto distribuendo dialogicamente quel peso della responsabilità e custodendo insieme uno spazio per il dubbio.

Uscendo dalla clinica, Julian mi ha ringraziato. Si era reso conto che poteva esserci una ragione, che ancora non potevamo comprendere, per cui Liv non ci aveva chiamati. Questo lo ha aiutato; non ci aveva mai pensato in questi termini.

Trovare la solidarietà

Man mano che le condizioni di lavoro imposte dalle casse malattia minacciavano e distorcevano direttamente la loro pratica professionale, il personale clinico del Team Nord diventava vulnerabile in modi nuovi. Oltre a prendersi cura della vulnerabilità delle persone in crisi, era esposto a dettami e pressioni fuori dal proprio controllo, che però avevano effetti concreti sul modo stesso in cui poteva svolgere il proprio lavoro di cura, estendendo la tolleranza dell’incertezza a ogni angolo del paesaggio della crisi.

Quando Julian ha condiviso con me le sue preoccupazioni per la scelta di Liv di andare in ospedale, vediamo un momento in cui convergono molteplici rischi: la crisi di Liv era una minaccia reale per il suo benessere, per il suo esame e per i suoi desideri professionali e personali. Il ricovero ha avuto gravi conseguenze per la sua salute fisica e mentale, oltre che per la sua pratica, così come veniva quantificata ed esaminata dalle casse malattia. Julian riteneva che, se Liv aveva bisogno di andare in ospedale, fosse un bene che ci fosse andata di sua iniziativa. Al tempo stesso, avrebbe voluto che i suoi sforzi favorissero un esito diverso. Il suo desiderio di aiutare Liv a evitare il ricovero, senza però considerare il ricovero un fallimento, una dualità già di per sé complessa da sostenere, era ulteriormente complicato dalla pressione costante dei controlli delle casse malattia.

Così Julian ha preso questa vulnerabilità e l’ha riformulata con l’unico strumento che gli restava in quel momento: l’ha condivisa con me. L’ha condivisa con me attraverso l’équipe riflessiva durante la nostra seduta con Liv, e l’ha condivisa con me mentre sedevamo insieme sulla panca davanti al negozio di articoli da regalo dell’ospedale. Ascoltandolo e rispondendogli, senza cercare di risolvere il problema o di trovare una soluzione, ma semplicemente riconoscendolo con lui e offrendogli una prospettiva diversa, ho potuto alleggerire il carico. Invece di confrontarsi in solitudine con i dubbi sulle proprie capacità, li abbiamo considerati insieme. Invece di portare la responsabilità clinica come un peso singolo e individuale, l’abbiamo distribuita.

Nella loro riconfigurazione del rapporto tra responsabilità e cura, Susanna Trnka e Catherine Trundle (2014) hanno messo in luce i molteplici significati insiti nelle idee di responsabilità, e sostengono che l’idea neoliberale di responsabilizzazione sia solo uno dei quadri possibili. Riconsiderando la responsabilità come molteplice e relazionale, offrono una potente via d’accesso per pensare le dinamiche della cura in relazione. Scrivono: «Cruciale… è la distinzione tra la cura e i concetti neoliberali di responsabilità, i quali… mettono in primo piano l’individuo “autonomo” che compie le proprie “scelte” su come agire. Al contrario, le relazioni di cura di cui ci occupiamo qui sono costituite dai due aspetti del riconoscimento e dell’azione, attraverso l’impegno per il benessere dell’altro» (2014:142). Trnka e Trundle parlano di relazioni di cura in senso ampio. Nel caso delle dinamiche cliniche del Team Nord, l’attenzione alla cura reciproca all’interno dell’équipe offre una nuova posizione da cui considerare le dinamiche della cura e della responsabilità. Non c’era bisogno che mi facessi carico della responsabilità di Julian, né che prendessi una decisione al posto suo, né lui se lo aspettava. Si trattava semplicemente di un lavoro di riconoscimento, della disponibilità a restare con lui in mezzo al dubbio e all’incertezza, e di fare in modo che sentisse di essere stato ascoltato (si veda anche Cubellis 2020).

In che cosa sarebbe stata diversa l’esperienza di Julian se non avessimo avuto quel momento insieme per tollerare l’incertezza dell’esperienza di Liv e della sua responsabilità? Non si trattava di «me» in un senso specifico, ma del fatto che ci fosse una seconda persona dell’équipe; una persona con cui si era sviluppato un rapporto di fiducia e che era disposta a reggere il disagio del non sapere. La situazione delle équipe di crisi berlinesi, e il modo in cui lavoravano con la vulnerabilità e la responsabilità in condizioni precarie, aiuta a illuminare quali potrebbero essere le condizioni necessarie del lavoro dialogico. Julian e io abbiamo sostenuto insieme l’incertezza, e ho visto Julian e Marthe, e il resto dell’équipe, fare lo stesso in molte occasioni. Ma le pressioni delle casse malattia per circoscrivere il loro lavoro secondo dettami di costo-efficacia minacciavano concretamente questa capacità, costringendo il Team Nord a confrontarsi non solo con il rischio del fallimento del progetto, ma con quello di venire meno gli uni verso gli altri.

Lavorare in coppia è una riconfigurazione semplice ma fondamentale delle strutture della responsabilità clinica e del potere istituzionale. Invece di organizzare il processo decisionale clinico secondo una gerarchia professionale, la presenza di due figure cliniche, nessuna delle quali ha l’autorità di imporre o dirigere unilateralmente le possibilità di cura, comincia a sciogliere il potere investito nelle strutture diagnostiche e patologizzanti (Gaines, 1992; Lester, 2019; Stevenson, 2012, 2014). Attraverso la distribuzione dialogica della responsabilità clinica, i confini della cura possono allentarsi per le persone assistite, e il peso di sapere che cosa fare di fronte a un’immensa sofferenza esistenziale e personale si riduce per chi cura. Il sapere detenuto individualmente, materia dei modi più tradizionali della competenza esperta, passa in secondo piano rispetto al sapere condiviso o, ancora più esplicitamente, al non sapere condiviso. Il lavoro delle équipe di Berlino mostra come l’impegno verso relazioni dialogiche, anche in panorami sanitari sempre più precari, favorisca la capacità di reggere il non sapere, di accogliere una non risposta, e renda possibile una solidarietà risonante con cui sostenere il lavoro.