Introduction

La sécurité est une valeur fondamentale des soins hospitaliers. Au cours des dernières décennies, les conceptions de la sécurité ont évolué pour reconnaître la complexité des organisations de santé. Une perspective de la complexité recouvre diverses approches, dont la pensée systémique générale, la pensée systémique et la conception des organisations comme systèmes adaptatifs complexes (sociaux). Ces approches ont en commun de s’intéresser aux interactions, à l’hétérogénéité des agents, à l’auto-organisation, à la non-linéarité, à l’interférence, à l’émergence et aux boucles de rétroaction (Griffin et al. 1998 ; Homan 2023, p. 82-110 ; Phelps et Hase 2002). Dans le domaine des soins hospitaliers, Hollnagel et Braithwaite (Braithwaite et al. 2015 ; Hollnagel 2014) sont des figures influentes qui ont transposé la théorie des systèmes adaptatifs complexes (SAC) à l’amélioration de la qualité et de la sécurité à l’hôpital sous la bannière de Safety-II, en la distinguant de l’approche Safety-I, à dominante positiviste. Les exemples d’application pratique de la théorie de la complexité, ou plus précisément de la théorie Safety-II, restent pourtant rares (Phelps et Hase 2002 ; Sujan 2018).

Dans le prolongement de ce tournant théorique, le gouvernement néerlandais a lancé un programme national de recherche sur Safety-II (2021-2024) afin d’en explorer l’application pratique dans les hôpitaux. La recherche-action participative (RAP) présentée dans cet article faisait partie de ce programme. Une publication antérieure a traité de sa mise en œuvre pratique (van Harten et al. 2025) ; ici, en revanche, l’accent porte sur le rôle de la chercheuse en RAP.

Un principe central de la RAP veut que la recherche respecte les intérêts des personnes dont le travail ou la vie sont étudiés et vise une action transformatrice qui les serve. Pour respecter ce principe, la personne qui mène la RAP doit s’engager dans une recherche-action à la première personne, ou pratique autoréflexive. Il s’agit de cultiver une posture d’enquête à l’égard de ses propres actions, d’agir par choix et en conscience, et d’évaluer les effets dans le monde extérieur tout en agissant (Reason et Bradbury 2008, p. 6). On parle souvent de réflexion dans l’action (Coghlan et Shani 2021 ; Gearty et Coghlan 2018 ; Schön 1983), par opposition à la réflexion sur l’action, qui a lieu après coup. Marshall (2004) et Torbert (2001) insistent sur la nécessité d’intégrer en temps réel les perspectives à la première, à la deuxième et à la troisième personne, et appellent des méthodologies qui le permettent. Dans cette lignée, Coghlan et Shani (2021) préconisent le raisonnement abductif pour relier ces niveaux d’enquête. Peu d’études examinent pourtant leur interconnexion dans la pratique à travers le prisme de la complexité.

L’enquête à la première personne consiste, pour les personnes qui pratiquent, à prendre conscience de leurs propres actions et de leurs effets par la réflexion dans l’action et sur l’action (Marshall 2004 ; Schön 1983). L’enquête à la deuxième personne porte sur l’apprentissage collaboratif entre personnes qui pratiquent, tandis que l’enquête à la troisième personne concerne le changement systémique plus large et la diffusion des connaissances (Coghlan et Shani 2021). Marshall (Gearty et Marshall 2021 ; 2004) a ouvert la voie à des approches systémiques de l’enquête à la première personne, en soulignant comment la conscience individuelle est liée à des schémas plus larges. La plupart des études de recherche-action se concentrent néanmoins sur un seul niveau au lieu d’examiner leur intégration (Bradbury 2024). Peu d’études ont mobilisé la théorie de la complexité pour comprendre comment ces niveaux s’articulent dans la pratique, malgré les appels en ce sens (Davis et Sumara 2005a ; Turner et Baker 2019). Cette lacune est importante, car les qualités participatives et émergentes de la recherche-action rejoignent les principes d’auto-organisation et de changement non linéaire des SAC (Phelps et Hase 2002). En examinant comment une chercheuse en RAP a navigué entre les trois niveaux d’enquête à travers le prisme de la théorie des systèmes adaptatifs complexes sociaux (SACS), la présente étude cherche à combler cette lacune.

La question de recherche qui guide cet article est la suivante : comment la personne qui mène une recherche-action participative peut-elle contribuer à la transformation, en s’appuyant sur la théorie des systèmes adaptatifs complexes sociaux ?

Nous voulons soutenir le travail d’interprétation d’autres personnes qui mènent des RAP en leur permettant de reconnaître l’interdépendance de la recherche-action à la première, à la deuxième et à la troisième personne, grâce à un récit détaillé de la manière dont la transformation s’est opérée. Nous cherchons en outre à contribuer au développement de la théorie, tant des SACS que de la RAP.

Méthode

Sélection et présentation des données

Nous avons choisi de recourir à la réflexion sur l’action pour examiner comment la chercheuse en RAP a contribué à la transformation. La recherche-action à la première personne passe par la réflexion dans l’action, définie comme le fait d’« élargir notre conscience pour y inclure les incongruités possibles entre notre intention, notre stratégie, notre performance réelle et nos effets » (Torbert 2001, p. 250-260). Cette définition révèle l’interdépendance des enquêtes à la première, à la deuxième et à la troisième personne. Notre recherche s’en rapproche beaucoup, mais s’en distingue en ce que la réflexion a surtout eu lieu après coup.

Pendant la recherche-action (van Harten et al. 2025), la chercheuse en RAP a consigné ses observations, entretiens, appels téléphoniques, courriels et réunions sous forme de transcriptions, de comptes rendus et de notes de terrain. Elle a réfléchi à ses sentiments, à ses sensations corporelles, à ses actions, à ses pensées conscientes et à ses présupposés inconscients imprégnés de culture, dans ses notes de terrain, lors de réunions toutes les deux semaines avec la responsable du projet, et dans des échanges entre pairs pendant un cours d’écriture autoethnographique.

Les récits révèlent et éclairent des schémas sous-jacents (Heron 1992, p. 165-168 ; Heron et Reason 2008). C’est pourquoi nous présentons des récits détaillés de situations précises, formulés du point de vue de la chercheuse en RAP et façonnés par les retours et les questions de trois regards critiques bienveillants (les autres signataires) et des évaluations par les pairs.

Les situations ont été choisies en fonction du potentiel d’apprentissage qu’elles offraient au regard de la question de recherche principale (Abma et Stake 2014). Ces extraits illustrent le mieux les pensées et les sentiments intimes de la chercheuse en RAP quant à sa contribution à la transformation, les interactions et les points de vue des autres personnes participantes, et les interférences qui se sont parfois produites dans des cycles d’action et de réaction, jusqu’à transformer leur travail. Ensemble, ces récits éclairent les liens entre les évolutions personnelles, interactionnelles et systémiques, qui correspondent aux enquêtes à la première, à la deuxième et à la troisième personne (Torbert 2001, p. 250-260).

Les citations ont été traduites du néerlandais. Comme la langue parlée recourt souvent à des expressions incomplètes ou peu grammaticales, certaines phrases ont été retravaillées pour mieux rendre le sens voulu et faciliter la lecture. Pour garantir l’anonymat, les données complémentaires ne sont pas rendues publiques, et tous les noms sont fictifs, sauf celui de la chercheuse en RAP, Annet, qui signe aussi l’article en premier.

Analyse

Une fois la recherche terminée, l’ensemble des signataires de l’article a joué le rôle de regard critique bienveillant et s’est engagé dans une « pensée avec la théorie » (Jackson et Mazzei 2013), en discutant les réflexions de la chercheuse en RAP pour explorer comment ses actions avaient contribué à la transformation. Toutes les personnes signataires ont aussi participé à l’analyse et à la rédaction de la publication de recherche-action à la deuxième personne (van Harten et al. 2025) consacrée à ce cas.

La pensée avec la théorie s’accorde avec notre engagement en faveur d’une épistémologie horizontale (Schuurman et al. 2024). En « branchant » des théories, cette approche explore les compréhensions ou les récits nouveaux qui peuvent émerger. Elle rend justice à la complexité et remet en cause des distinctions binaires comme sujet connaissant/objet connu, théorie/pratique et esprit/corps. Au terme d’un processus itératif, nous avons conclu que la théorie de la transformation dans les SACS, combinée à des théories du désir, offrait les perspectives les plus éclairantes et les implications pratiques les plus utiles pour de futures enquêtes participatives.

Théorie

Safety-II applique la théorie des SAC (Braithwaite et al. 2015 ; Hollnagel 2014) à l’amélioration des soins de santé. La théorie des SAC décrit comment des systèmes complexes s’adaptent à leur environnement ou se transforment au fil du temps. Plusieurs travaux (Griffin et al. 1998 ; Phelps et Hase 2002 ; Turner et Baker 2019) ont retracé le développement de la théorie des SAC et ses liens avec la théorie générale des systèmes et la recherche-action. S’il n’en existe aucune définition universellement admise, plusieurs concepts liés entre eux sont couramment associés aux SAC.

• Les systèmes complexes se caractérisent souvent par des schémas récurrents émergents, comme les fractales, où les schémas du niveau micro ressemblent à ceux du niveau macro.
• La transformation se produit dans les conditions suivantes : des interactions fréquentes entre agents voisins.
  Une variété suffisante parmi ces agents.
  Un contrôle décentralisé, où tous les agents influent sur le système, mais aucun ne le contrôle seul.
  La capacité de composer avec les frictions et d’opérer à la limite de l’instabilité, ponctuée de phases temporaires de stabilité (Cilliers et Spurrett 1999).
• La transformation suit une trajectoire non linéaire, où de petits écarts ou événements peuvent interférer et entraîner des conséquences à grande échelle (Kauffman 1995).

Un système adaptatif complexe social (SACS) est un SAC dont les agents sont humains. Contrairement aux agents non humains (les étourneaux, par exemple), les agents humains attribuent un sens à leurs interactions. Ce processus de construction de sens détermine avec qui ils interagissent, à quelle fréquence, de quelle manière et à quel sujet (Homan 2023 ; Phelps et Hase 2002 ; Stacey 2001, 2003, 2005). Par conséquent, la construction de sens agit sur la première condition de la transformation : la fréquence et la qualité des interactions entre agents voisins.

Cette étude s’appuie sur une perspective SACS des organisations (Homan 2016 ; Johnson 2002 ; Lansing 2003 ; Stacey 2001, 2003 ; Turner et Baker 2019) pour analyser les schémas d’interaction entre la chercheuse en RAP, l’équipe de recherche et les personnes participantes du service, et la façon dont ces schémas ont façonné des déplacements (des transformations) dans les perceptions individuelles, les points de vue de l’équipe et les processus de travail du service de pédiatrie.

Pour mieux comprendre les ressorts qui sous-tendent ces schémas d’interaction, nous « branchons » des théories du désir. Dans cette perspective, les êtres humains sont vus comme des êtres fondamentalement sociaux, incarnés et affectifs. Le désir d’appartenance et d’ordre hiérarchique est profondément ancré (Baumeister et Leary 1995 ; Gere et MacDonald 2010) et influence nos réactions quotidiennes (Jackson et Mazzei 2022, p. 112-131 ; Verhaeghe 2011).

Le contexte

Ce projet de RAP visait à améliorer la pratique de la visite dans le service de pédiatrie d’un hôpital universitaire néerlandais. La RAP s’est déroulée sur un an, en trois phases. Le tableau 1 donne une vue d’ensemble des principales actions, des objectifs formels et des résultats observés à chaque phase, afin de situer la section des résultats.

Chaque phase d’action se terminait par deux semaines d’observations et d’entretiens menés par la chercheuse en RAP, suivies d’une discussion des résultats au sein de l’équipe de RAP, puis dans les réunions de travail du personnel infirmier et des médecins.

Tout au long de cet article, nous employons l’expression « chercheuse en RAP » pour désigner la personne qui signe en premier, qui a joué à la fois le rôle de scientifique et celui de consultante en animant la RAP. Les termes « partenaires de recherche » ou « équipe de RAP » désignent les autres membres de l’équipe de RAP. Le « nous » désigne le groupe des signataires qui réfléchit sur la RAP. L’équipe de RAP comptait neuf parties prenantes :

• Jennifer et Marie, de l’équipe infirmière.
• Sonja, médecin du service (interne).
• Margot, pédiatre et responsable du projet.
• Rene, pédiatre superviseur.
• Anneke, à la tête de l’équipe infirmière du service.
• Hedwig, qui représente les parents.
• Une personne junior chargée de la qualité et de la sécurité.
• Annet, chercheuse en RAP.

Dans les résultats apparaît aussi Gert, pédiatre. Gert et Rene étaient conjointement responsables de la formation des médecins du service. Gert était le pédiatre chevronné, Rene le plus jeune des deux.

La RAP est née à l’initiative de Margot, responsable du projet, et d’Annet, toutes deux désireuses de s’engager dans la recherche. Avant de déposer une demande de financement, Margot a obtenu l’accord et la collaboration de la personne qui dirigeait l’équipe infirmière du service, de ses collègues pédiatres et de la personne qui représentait les patientes et patients. La question de recherche préliminaire portait sur l’apprentissage en équipe dans la pratique comme moyen d’améliorer la visite. L’équipe de RAP considérait les parents comme partie prenante active de la visite médicale et a donc intégré leur apprentissage aux objectifs généraux de la recherche.

L’équipe de RAP se réunissait habituellement pendant une heure et demie à deux heures. À deux reprises, des réunions ponctuelles plus courtes ont été organisées entre personnel infirmier, médecins et chercheuse en RAP. En outre, la chercheuse en RAP rencontrait la responsable du projet en ligne toutes les deux semaines pendant une demi-heure. Des contacts de suivi par téléphone ou par visioconférence avec les membres de l’équipe ont aussi eu lieu entre les séries d’observations, pour entretenir l’engagement et répondre aux questions qui surgissaient.

Lors des visites quotidiennes, médecins et personnel infirmier (ainsi que des personnes en formation) passaient voir les enfants et leurs parents dans les chambres pour partager leurs observations, exprimer des inquiétudes, poser des questions et convenir des étapes suivantes. Une visite comprenait entre quatre et douze passages auprès de patients.

Les médecins du service, en général des internes qui effectuaient une partie de leur formation de spécialité, restaient plusieurs mois dans le service et participaient chaque jour à la visite médicale. L’un des deux pédiatres superviseurs se joignait à la visite deux à trois jours par semaine pour encadrer les internes sur le terrain. Les autres jours, la supervision avait lieu lors d’une réunion pédagogique distincte après la visite, où les décisions de traitement pouvaient être arrêtées.

Résultats

En six sections chronologiques, nous illustrons les sentiments, les pensées et les actions à trois niveaux : celui de la chercheuse en RAP ; le niveau interpersonnel, au sein des petits groupes et de l’équipe de recherche ; et le niveau des changements visibles dans les pratiques et les interactions du service.

Réunion de lancement de la RAP

Margot, responsable du projet, et Annet, qui signe l’article en premier, toutes deux à l’origine de la recherche, proposent d’explorer comment la conscience de la situation (CS) peut être améliorée en apprenant dans et à partir de la pratique quotidienne. Elles voient dans la visite une occasion clé d’améliorer la CS, car c’est le seul moment de la journée où toutes les personnes qui prennent soin de l’enfant sont présentes : personnel infirmier, médecin du service, pédiatre, parents et enfants.

Lors de la première réunion de l’équipe de RAP, pourtant, Gert, pédiatre senior (qui remplace son collègue Rene), se montre assez sceptique quant à la méthode de recherche, « Est-ce que c’est de la science ? », et quant à l’objectif, « La visite, est-ce vraiment notre plus gros problème ? ». Au début, l’équipe infirmière semble se ranger à son avis, mais la situation change quand la personne qui dirige l’équipe infirmière déclare : « Eh bien, j’entends régulièrement le personnel infirmier se plaindre de la visite. »

Après la réunion, Annet se rend compte qu’elle n’a pas su expliquer clairement le but et la méthode de la recherche. Elle commence à soupçonner que l’adhésion des partenaires de recherche n’est peut-être pas aussi entière qu’elle le croyait.

Pendant la phase d’orientation, elle remarque des signes de désengagement : certaines personnes de l’équipe infirmière ne se retournent pas pour répondre à ses salutations, et d’autres lui disent : « Vous pouvez donner vous-même les formulaires de consentement aux parents ? J’ai énormément de travail. » Plusieurs doutent de l’impact de la recherche. Gwendolyn, infirmière, déclare : « Il n’y a qu’une chose qui aiderait vraiment à accélérer les décisions : que le pédiatre superviseur assiste toujours à la visite. On l’a déjà dit très souvent, mais ils ne le feront pas. Alors, à quoi bon ce projet ? »

La personne qui dirige l’équipe infirmière confie que certaines personnes ont demandé à changer d’horaire pour échapper à la paperasse. Sans le savoir, Annet est devenue partie prenante d’un conflit : les pédiatres, qui tirent fierté de leur routine de visite au chevet, considérée comme une vitrine de la participation des personnes soignées et d’une bonne formation, voient d’un mauvais œil un projet d’amélioration qui la prend pour objet. L’équipe infirmière soupire devant une nouvelle initiative de recherche qui lui donne du travail supplémentaire sans offrir grand-chose en retour. Annet ne se sent ni appréciée ni reconnue dans son expertise de recherche.

Réunion de RAP concluant la phase d’orientation

Pour ménager les partenaires de recherche, Margot et Annet leur organisent un déjeuner. Arie, pédiatre, arrivé en retard, ne manifeste aucun intérêt et ne mange pas. Annet présente les résultats de la phase d’orientation. L’une de ses observations est que, pendant la visite médicale, le personnel infirmier reste généralement adossé au mur et ne prend la parole qu’environ 15 % du temps. Arie est surpris : habitué à la routine, il ne l’avait jamais remarqué.

Jennifer, de l’équipe infirmière, commente : « Souvent, les parents ont déjà presque tout dit […] souvent, on attend pendant que le superviseur forme l’interne. » La surprise est générale quand il apparaît que les parents ne comprennent souvent pas le but de la visite. Un parent dit par exemple : « Je crois que c’est pour vérifier si je nourris assez mon enfant. » Il devient clair que mener la visite médicale au chevet est utile, mais ne suffit pas à permettre la participation de tout le monde. Je demande : « Vous visez un parent satisfait ou un parent qui participe ? »

À la fin de la réunion, il est convenu que régler tous les problèmes prendrait trop de temps. L’équipe décide plutôt de limiter l’intervention à la création d’une affiche destinée à informer les parents.

Après la réunion, Margot fait part de sa déception : « Je m’attendais à un dialogue plus approfondi, à davantage d’échanges. »

Pendant la réalisation de l’affiche, Margot, avec la personne médecin du service et la personne de l’équipe infirmière qui y travaillent, décide de modifier l’ordre de la visite pour que l’équipe infirmière prenne la parole avant les parents. Selon leurs dires, Gert et Rene, les superviseurs, ont été consultés. Gert est pourtant agacé : « Les parents sont les plus importants, donc c’est à eux de parler en premier. » Mais le changement est déjà lancé, et il accepte donc un essai pilote.

Saisir l’occasion d’échanger des points de vue

Lors de la série d’observations suivante, l’équipe infirmière accueille Annet dès son arrivée dans le service. On y sent que les choses sont en train de changer. Dans la pratique, toutes les mesures d’amélioration évoquées lors de la réunion de RAP sont réalisées. Les partenaires de recherche retrouvent un sens à leur action, et la mise en œuvre des mesures s’avère moins chronophage que prévu.

Quand Annet demande l’avis des parents sur le fait que l’équipe infirmière parle en premier, les réponses sont positives ou neutres. Un parent déclare : « Très bien ! Ça m’a beaucoup touché d’entendre qu’on avait si bien observé mon enfant ! » Annet transmet ces retours aux médecins chaque fois que c’est possible.

Lors du deuxième cycle d’action, l’équipe de RAP décide de mettre en place une entraide pendant la visite médicale. Pourtant, comme le dit une médecin du service : « Je n’en suis pas encore à faire des retours à Gwendolyn […] Comme médecins du service, on vient à peine d’arriver, il y a une semaine, vous savez. Et puis j’ai simplement envie qu’on m’apprécie, je le dis très honnêtement. » Annet saisit l’occasion de lui dire que l’infirmière lui a confié avoir encore du mal avec la méthode Tractus et qu’elle apprécierait d’être soutenue pendant la visite. Plus tard, Annet les voit s’entraider avec tact.

En discutant avec une mère, Annet apprend que celle-ci n’a pas osé demander quand son enfant pourrait rentrer à la maison : « Je ne veux pas qu’on pense que je ne pense qu’à moi, que je veux juste rentrer […] Je crois qu’on pourra peut-être rentrer demain. » Quand je le rapporte à l’infirmière, elle est stupéfaite et mesure l’importance d’être concrète et claire. Elle va aussitôt informer le parent qu’il faudra rester toute la semaine.

Réunion de RAP concluant le premier cycle d’action

Pendant la réunion, Rene, pédiatre, affiche son scepticisme par sa posture et ses expressions. Tout le monde, Annet comprise, lui jette des coups d’œil pour jauger sa réaction. En présentant les résultats des observations et des entretiens, Annet indique que le personnel infirmier présente ses informations pendant la visite médicale dans des styles très variés, et que ses hypothèses sur les attentes des médecins divergent et sont souvent erronées.

Sonja, médecin du service, fait remarquer qu’elle a utilisé Tractus comme méthode dans un autre hôpital. Personne ne réagit. Jennifer, de l’équipe infirmière, demande à Rene quels membres de l’équipe infirmière, selon lui, s’en sortent bien pendant la visite médicale. Là encore, aucun dialogue ne s’engage.

Quand nous quittons la salle, l’équipe de RAP a décidé d’affiner l’affiche et de travailler à une application plus cohérente des interventions précédentes. Annet se sent perdue : l’équipe optimise des processus, mais en quoi cela répond-il à la question de recherche ?

Elle organise une réunion supplémentaire pour ouvrir un dialogue sur les attentes mutuelles entre personnel infirmier et médecins. Cette fois, un véritable dialogue s’installe. Jennifer, de l’équipe infirmière, propose d’utiliser Tractus. Après un échange d’arguments, Gert retire ses objections initiales, et l’équipe convient de mettre la méthode en œuvre. Annet est heureuse d’avoir orienté l’étude dans la bonne direction et d’avoir facilité un dialogue qui a du sens.

Elle apprend par la suite que Jennifer, de l’équipe infirmière, et Sonja, interne et médecin du service, avaient préparé cette proposition ensemble, sans la consulter ni l’en informer.

Après le deuxième cycle d’action : l’interférence

En réfléchissant aux premier et deuxième cycles d’action, Annet se rend compte que le simple fait de partager l’observation selon laquelle le personnel infirmier avait peu à faire pendant la visite médicale avait déclenché une spirale d’événements.

Comme il avait été décidé sur le moment que l’équipe infirmière parlerait en premier, celle-ci, soucieuse de ne pas paraître mal préparée devant les parents des patients, a veillé à se préparer soigneusement et à préparer les parents. Les médecins, voyant qu’il fallait éviter aux parents d’attendre inutilement la sortie et comprenant la position de l’équipe infirmière, ont organisé la visite de façon que les médecins du service puissent prendre des décisions de manière plus autonome.

Comme les changements donnaient des résultats positifs, les partenaires de recherche ont eu envie de mettre en œuvre toutes les améliorations suggérées, et pas seulement celles qui avaient été retenues au départ. Cela s’est fait sans processus de décision formel. Comme l’équipe infirmière présentait désormais ses contributions en entier, sans être interrompue, il est apparu que les façons de faire variaient beaucoup. C’est ce qui a conduit à adopter Tractus pendant la visite médicale, puis dans les transmissions du matin et les dossiers patients. En outre, l’application de Tractus a fourni une occasion utile de pratiquer l’entraide.

Les enseignements tirés

À la fin de la recherche, les partenaires de recherche formulent les enseignements tirés de l’expérience.

Arie, pédiatre : « Au fond, le personnel infirmier est bien plus important et plus influent que les médecins pour améliorer les visites. »

Jennifer : « Avant, on nous traitait comme du personnel aide-soignant ; maintenant, on fait beaucoup plus appel à notre expertise infirmière », et : « Nous avons pris un rôle de leadership. »

Sonja : « C’est en fait le processus de collaboration commune : c’est ça, l’apprentissage ici. »

Margot : « Rien que les conversations informelles dans le service : on devrait en avoir beaucoup plus souvent. »

Anneke, à la tête de l’équipe infirmière : « Je ne connaissais pas la RAP, mais maintenant je ne veux plus d’aucun autre type de recherche. […] On enquête et on met en œuvre en même temps. »

Le silence s’est fait parmi les pédiatres à l’annonce que l’équipe infirmière allait présenter ses travaux dans un congrès, une première dans sa carrière.

Annet a appris qu’en tant que chercheuse en RAP, elle était comme un étourneau dans une nuée : sans maîtrise, mais aussi influente que tous les autres, se déplaçant au sein des schémas tout en les dérangeant.

Analyse

Cet article est guidé par la question de recherche suivante : comment la personne qui mène une recherche-action participative peut-elle contribuer à la transformation, vue à travers le prisme de la théorie des systèmes adaptatifs complexes sociaux ?

Pour répondre à cette question, nous montrons l’interdépendance des enquêtes à la première, à la deuxième et à la troisième personne. L’analyse se présente en deux parties : la première porte sur l’expérience de la chercheuse ; la seconde explore les schémas émergents dans l’équipe de recherche participative et dans le service.

La chercheuse en recherche-action participative, un étourneau dans la nuée

Des schémas récurrents

En réfléchissant à la dernière réunion de RAP de la phase 2, la chercheuse s’est rendu compte qu’elle avait participé aux schémas du service tout comme les partenaires de recherche : ménager les pédiatres, chercher le dialogue en dehors des réunions, se sentir sans prise tout en ayant de l’influence, se croire aux commandes quand ce n’était pas le cas, désirer une reconnaissance professionnelle, et supposer que réunir toutes les parties prenantes (lors de la visite médicale ou au sein de l’équipe de RAP) garantirait une participation égale.

Dans un premier temps, elle s’est jugée sévèrement pour avoir rétabli leur schéma (hiérarchique), en pensant qu’une personne experte en RAP est capable de l’empêcher par la réflexion dans l’action : comprendre, tout en (inter)agissant, ce qui se passe, et agir en conséquence (Schön 1983, p. ix ; Torbert et Taylor 2008).

Pourtant, en y réfléchissant après coup avec les autres signataires, en pensant avec les SACS, elle a renoncé à ce jugement. Les schémas récurrents sont une caractéristique des SACS. En tant que chercheuse en RAP, elle a pris part inconsciemment à leurs schémas, parce qu’elle devait participer au système (complexe) et rester en lien avec toutes les personnes participantes. Son malaise face aux réactions des pédiatres sceptiques était davantage qu’une peur du rejet. Elle sentait, comme les autres partenaires de recherche, qu’il y avait un risque de perdre le soutien des médecins à la recherche, et avec lui un point de vue important. Dans une perspective SACS, des interactions fréquentes entre des agents individuels variés sont essentielles à la transformation.

Sur le moment, elle a réagi à son malaise par instinct professionnel. Varela (1999) décrit cela comme un savoir incarné sur la manière d’agir juste dans l’instant. Notre corps a emmagasiné de nombreuses années d’expérience et de réflexion et sait comment agir avant notre esprit raisonnant conscient. Ce savoir incarné est proche du concept de réflexion dans l’action décrit à l’origine par Schön (Schön 1983, p. viii-ix), souvent considéré comme une marque distinctive du travail en RAP (Reason et Bradbury 2008). Schön le décrit ainsi : « Les personnes compétentes dans leur pratique en savent généralement plus qu’elles ne peuvent en dire. Elles font preuve d’une sorte de savoir-dans-la-pratique, en grande partie tacite. […] ces personnes révèlent souvent elles-mêmes une capacité de réflexion sur leur savoir intuitif au cœur même de l’action, et se servent parfois de cette capacité pour faire face aux situations uniques, incertaines et conflictuelles de la pratique. » Bon nombre d’études en RAP s’attachent à décrire des méthodes pour maîtriser l’art de la réflexion dans l’action (Barlas et al. 2005 ; Mann 2005 ; Marshall 2004 ; Nolan 2005). Cet article veut souligner la valeur du savoir incarné combiné à une réflexion sur l’action nourrie par la théorie des SACS. Contrairement à la réflexion dans l’action, centrée sur l’instant, la réflexion sur l’action appuyée sur la théorie de la complexité permet de reconnaître des schémas systémiques qui se reflètent aux trois niveaux d’enquête.

Ce résultat contribue à la méthodologie de la recherche-action en montrant comment la réflexion sur l’action appuyée sur la théorie des SACS révèle des schémas qui traversent simultanément les niveaux de la première, de la deuxième et de la troisième personne.

Un étourneau dans la nuée

L’application de la théorie des SACS à ce schéma a révélé que la chercheuse en RAP le dérangeait aussi. Personnel infirmier, médecins et parents parlaient régulièrement des enfants hospitalisés, mais pas de leurs pratiques de travail. Les réunions de RAP étaient les seules occasions où la pratique collaborative faisait l’objet d’un dialogue. Lors de ces réunions, la chercheuse présentait les points de vue et les priorités en conflit qu’elle avait recueillis en entretien et renvoyait en miroir des observations faites dans le service. Elle partageait aussi ces constats lors de conversations bilatérales et de moments informels dans le service.

En remplissant ce rôle, elle a dérangé le schéma d’interaction cloisonné et ouvert un espace pour un dialogue plus direct, par-delà les frontières. On pourrait dire qu’elle a amorcé la nuée. Dans la nature, une nuée se forme quand des étourneaux se rassemblent au-dessus d’un lieu sûr pour y passer la nuit, chacun s’ajustant en permanence aux mouvements de ses sept plus proches voisins, ce qui évite les collisions tout en préservant la proximité (Goodenough et al. 2017 ; Storms et al. 2019 ; Young et al. 2013). Comme les cercles des étourneaux se chevauchent, les oiseaux de chaque cercle changent peu à peu de place, si bien que les changements de direction dans un cercle affectent inévitablement tous les autres. Ces cercles d’interaction qui se chevauchent permettent au groupe de se mouvoir avec fluidité sans contrôle central : chaque étourneau façonne le groupe et est façonné par lui. Cette dynamique permet au groupe de rester cohérent tout en créant de magnifiques (trans)formations, en attirant d’autres étourneaux en quête d’un lieu sûr pour la nuit, et en adaptant rapidement sa formation quand un épervier le menace.

De la même manière, à mesure que le personnel s’est mis à interagir plus souvent et plus spontanément à propos de son travail, la participation s’est élargie. Une fois la nuée apparue, le rôle de la chercheuse en RAP a changé : elle est devenue l’un des étourneaux, tantôt en suivant leurs initiatives et en s’en remettant à leur autorité, tantôt en changeant de direction par de nouvelles interprétations, en montrant son autorité et en facilitant de nouvelles interactions. Sans maîtrise, elle s’en remettait à sa capacité de reconnaître et de saisir les occasions de créer du lien et de déplacer les points de vue.

Davis et Sumara (2005b) appellent cela l’occasioning : choisir les occasions qui surgissent dans les systèmes complexes et y répondre. Ce duo y voit une compétence essentielle pour la recherche-action participative dans les systèmes complexes. Contrairement à la réflexion dans l’action, l’occasioning consiste à agir dans l’instant avec un minimum de délibération, guidé par l’attention et le hasard. Il comporte aussi une part de chance, de sens du moment et de réactivité. La chercheuse en RAP s’est mise à créer activement ces moments, par exemple en passant du temps au poste de soins infirmiers, où pouvaient naître des conversations interprofessionnelles spontanées et s’entendre des bavardages intéressants. Elle a saisi des occasions d’apprentissage en reliant des expériences et en remettant en cause des présupposés. Les partenaires de recherche ont saisi des occasions en modifiant l’ordre de la visite médicale lors de la conception de l’affiche pour les parents, et en proposant Tractus alors qu’une conversation était prévue sur les attentes mutuelles.

Saisir ces moments exigeait de la chercheuse en RAP une présence physique et émotionnelle. Sa présence continue dans le service, pendant les observations, les entretiens et les appels de suivi, s’est révélée essentielle pour favoriser des interactions variées et une pluralité de points de vue. Un tel niveau d’implication peut être difficile à reproduire dans d’autres contextes.

Nous concluons qu’au niveau personnel, la réflexion sur l’action appuyée sur la théorie de la complexité a aidé la chercheuse en RAP à comprendre comment ses propres réactions reflétaient des schémas systémiques, et quand s’y adapter ou les remettre en cause. Le savoir incarné a guidé ses actions d’un instant à l’autre dans la conduite des relations, parfois en cédant, parfois en confrontant.

Au niveau interpersonnel, son rôle a été celui d’une messagère : relier des professions cloisonnées en silos par des dialogues qui se chevauchent. À mesure que le système a commencé à bouger, elle est devenue une actrice parmi d’autres dans le façonnement de la nuée. Il s’agissait pour cela de reconnaître les moments propices pour introduire un autre cadrage, afin d’augmenter les chances d’une transformation au service du système.

L’écharpe dessinée par la nuée

Instabilité continue et conflit constructif

Au départ, toutes les parties prenantes restaient dans la sécurité du cercle familier de leur propre silo. Dans ces cercles, l’équipe infirmière se plaignait des décisions de sortie tardives et des longues attentes pendant la visite. Elle partait du principe qu’elle ne pouvait rien y changer. Les médecins tiraient fierté de leur rôle d’enseignement et des visites au chevet avec les parents. Il était admis, de leur côté, que certaines personnes de l’équipe infirmière transmettaient de meilleures informations que d’autres. La plupart des parents n’avaient aucune interaction avec d’autres parents, mais avaient le plus souvent le sentiment qu’on les écoutait et qu’on les voyait. C’était une forme de stabilité, qui portait en elle les germes de l’instabilité. Quand l’étude de RAP sur l’apprentissage au quotidien pendant la visite médicale a commencé, et que la chercheuse en RAP s’est mise à poser des questions et à partager les réponses, l’instabilité latente est devenue une instabilité active. Le désir de reconnaissance de l’équipe infirmière a déclenché un conflit constructif avec des médecins qui voulaient préserver les pratiques qui faisaient leur fierté. Ce conflit, ou cette instabilité ouverte, a créé la possibilité d’une transformation, d’une stabilité temporaire et d’une nouvelle instabilité. Par exemple, la friction sur la question de savoir qui devait parler en premier a été résolue en changeant l’ordre de passage, mais la friction suivante, sur l’introduction de Tractus comme méthode de partage des informations, est apparue peu après.

La théorie des SACS soutient que les systèmes oscillent en permanence près de l’instabilité, ce qui leur permet de s’adapter (Cilliers et Spurrett 1999 ; Kauffman 1995). Pour la personne qui mène une RAP, cela signifie qu’un rôle important consistera à naviguer entre ces instabilités. Par le simple fait d’éveiller (sans le savoir) l’instabilité latente, elle fait déjà partie du conflit. Dans ce cas, faire partie du conflit a suscité chez la chercheuse en RAP un désir d’appréciation et de reconnaissance, à l’image de celui des partenaires de recherche, ce qui l’a poussée à une réflexion plus approfondie et à la recherche de lien.

Le désir, compris comme le besoin de répondre aux attentes des autres (Jackson et Mazzei 2022 ; Verhaeghe 2011), est un besoin primaire enraciné dans notre nature de mammifères sociaux. Pour les êtres humains, il est nécessaire d’appartenir à un groupe et de trouver du réconfort dans la présence d’une autorité (Baumeister et Leary 1995 ; Gere et MacDonald 2010 ; Waal 1989). Ces désirs étant des besoins primaires, il n’est pas surprenant que les désirs d’appartenance et d’autorité, et de répondre aux attentes d’autrui, aient été présents chez tout le monde, chercheuse en RAP comprise.

Nous avons fini par comprendre l’instabilité comme une perturbation des schémas d’interaction, souvent ressentie comme une friction ou un malaise. Nos résultats illustrent comment un tel inconfort, ressenti par la chercheuse en RAP comme par d’autres, peut servir de catalyseur de la transformation.

Des désirs qui déterminent le choix des interactions

Nous avons montré que les désirs primaires étaient à la base de la stabilité (appartenir à un groupe) comme de l’instabilité (obtenir la reconnaissance et l’appréciation d’un autre groupe). Au départ, les personnes participantes interagissaient surtout à propos des processus de travail au sein de leur propre cercle de confort. Discuter de mesures dont elles tiraient des significations relatives à l’appartenance et à l’autorité a libéré l’énergie nécessaire pour quitter leurs cercles familiers.

Stacey (2005) affirme que toute interaction est imprégnée de significations de pouvoir et d’identité. Il définit l’identité comme « l’appartenance à un groupe » et le pouvoir comme « le fait de se permettre et de se restreindre mutuellement ». Cette dernière notion diffère de notre notion d’autorité ou de position. Il affirme en outre que les transformations des processus de travail émergent de manière organique à travers les interactions ordinaires du quotidien et les variations spontanées des processus de travail.

Nos résultats suggèrent qu’au départ, les personnes participantes parlaient bien des enfants hospitalisés dans leurs interactions ordinaires du quotidien, mais pas des processus de travail. Nous avons en outre observé une variation considérable de ces processus, sans lien avec la variabilité des patients ou des pathologies, qui n’a pas conduit spontanément à une interférence ou à une transformation, parce que les personnes participantes restaient dans leurs propres cercles. Une facilitation était nécessaire pour briser ce schéma.

En nous appuyant sur Deleuze et Guattari (Jackson et Mazzei 2022, p. 112-131 ; Verhaeghe 2011), nous avons analysé comment les désirs, de pouvoir et d’identité, opèrent et pour qui dans les situations quotidiennes, et comment ils ont constitué une force productive de transformation. Nous avons conclu qu’ils étaient la force motrice du franchissement des silos, qui a permis un changement de perspective.

Si Argyris (1990, p. 117), Senge (1990, p. 8) et Weick (1995) soulignent comment l’interaction façonne la construction de sens cognitive, nos résultats suggèrent en outre que la construction de sens émotionnelle, centrée sur l’appartenance et l’autorité, façonne elle aussi l’interaction. Dans ce cas, les désirs ont incité les personnes participantes à s’engager plus souvent, par-delà les silos, dans des conversations sur les processus de travail. Cela a conduit à des déplacements de perspective et contribué à la transformation.

Ces constats affinent l’idée de Stacey selon laquelle la transformation émerge de manière organique de l’interaction courante. Nos résultats suggèrent que la transformation exige une facilitation délibérée du dialogue entre professions autour de sujets chargés d’émotion. Dans une étude de RAP, ce rôle de facilitation revient généralement à la personne qui mène la RAP.

Interférence et diversité dans le façonnement de la transformation

Nous avons décrit comment la chercheuse en RAP a fait une petite chose en remplissant le rôle de messagère (première personne), ce qui a suscité entre les partenaires de recherche des interactions sur des questions qui touchaient leurs désirs (deuxième personne), et abouti à des mesures simples, comme l’ordre de passage pendant la visite médicale et la méthode Tractus, qui ont interféré et transformé leur pratique quotidienne dans le service sur bien plus d’aspects qu’un simple changement d’ordre de passage et de méthode de partage des informations.

Si les tensions sont surtout apparues entre personnel infirmier et médecins, la voix des parents a aussi joué un rôle décisif. Leurs réactions positives ont fini par convaincre les médecins de conserver le nouvel ordre de passage pendant la visite.

La théorie des SACS pose que de petits changements peuvent interférer et conduire à de grands changements. Comme le note Hollnagel (2014, p. 58), évolutions et mesures peuvent s’amplifier ou se neutraliser mutuellement, comme des ondes à la surface de l’eau. Du phénomène d’interférence, il découle que les pratiques à la première, à la deuxième et à la troisième personne sont inextricablement liées.

Pour se propager, l’interférence avait besoin d’interaction, exactement comme dans une nuée d’étourneaux. Parce que des cercles d’interaction sur le travail, fréquents et chevauchants, ont vu le jour, un conflit constructif autour de l’appartenance et de l’autorité a émergé, où toutes les voix ont été entendues. Nous ne pouvons pas prédire ce qui se serait passé si les cercles d’interaction chevauchants étaient restés au sein d’une seule profession, avec des apports beaucoup moins variés. Il découle de la théorie des SACS que l’interférence et la transformation peuvent naître au sein d’une profession, mais la question est de savoir s’il s’agira d’une transformation ou d’une adaptation au service du système dans son ensemble. Une adaptation ou une transformation efficace exige de la variété.

La forme exacte d’une nuée à un moment donné ne peut être ni prédite ni contrôlée par un seul étourneau. Mais quiconque observe la scène sait que des formes changeantes et contrastées, comme une écharpe flottant au vent, vont apparaître, ainsi que le montre la figure 1. Découvrir au fil du processus que des schémas semblables émergeaient aux niveaux de la première, de la deuxième et de la troisième personne a fait que les schémas du niveau de la troisième personne ont fonctionné comme un reflet dans l’eau pour la première personne, et inversement. Cela lui a permis de saisir peu à peu, de manière délibérée, les occasions de conflit constructif et d’accroître la probabilité que la transformation se produise à l’échelle du service.

Figure 1 non reproduite : une photographie de nuée d’étourneaux, « © Sue Side », dont les droits appartiennent à la photographe. On peut la voir dans l’article original.

Une transformation qui change les individus

À la fin de la recherche, tout le monde a fait l’expérience de sa capacité collective à réaliser des améliorations. Et la plupart des membres de l’équipe se sont attribué un rôle décisif, ce qui leur a donné le sentiment d’avoir de l’influence, alors qu’au début de la recherche l’impuissance était générale. Nous avons en outre décrit comment chaque partenaire de recherche a formulé les enseignements tirés et redéfini son rôle, chercheuse en RAP comprise.

Une caractéristique des SACS est que les agents changent le système, lequel change à son tour les agents individuels. Nous avons montré, avec notre cas, comment ce processus en évolution permanente peut être reconnu dans la pratique.

Cette étude prolonge la recherche-action à la première personne en montrant comment le savoir incarné opère au sein de systèmes complexes. Alors que Marshall (2004) met l’accent sur la conscience systémique individuelle, nous montrons que l’enquête à la première personne implique nécessairement de participer aux schémas du système tout en les dérangeant. Pour l’enquête à la deuxième personne, notre contribution consiste à montrer que le dialogue entre professions exige une facilitation délibérée au lieu d’émerger spontanément. Cela remet en cause les présupposés de la recherche-action collaborative sur une collaboration qui irait de soi (Reason et Bradbury 2008). Quant à l’enquête à la troisième personne, notre étude montre comment la transformation systémique émerge de l’interaction entre la conscience individuelle et les dynamiques interpersonnelles, ce qui prolonge le cadre de Torbert (2001) par la théorie de la complexité.

Conclusion

Notre question de recherche était la suivante : comment la personne qui mène une recherche-action participative peut-elle contribuer à la transformation, en s’appuyant sur la théorie des systèmes adaptatifs complexes sociaux ?

Nous concluons que la chercheuse en RAP ne maîtrisait pas la situation, mais a saisi des occasions de jouer les messagères autour de questions de travail liées à l’appartenance et à l’autorité. Ce faisant, avec les partenaires de recherche, elle a ouvert la voie à une interaction directe entre les silos professionnels du terrain et les parents. Ces questions de travail chargées d’émotion ont libéré l’énergie nécessaire pour s’engager dans un conflit constructif par-delà les silos, générant des initiatives qui ont interféré et abouti à la transformation des pratiques du service, laquelle a à son tour transformé les perceptions des personnes participantes.

En supportant l’inconfort de participer à un conflit constructif, en alternant entre des formes de lien qui cèdent et d’autres qui confrontent, les personnes qui mènent une RAP dans des contextes organisationnels complexes peuvent influer sur la transformation sans la maîtriser, comme des étourneaux dans une nuée.

Contributions théoriques

Nous avons élargi la théorie Safety-II en faisant passer son fondement des SAC aux SACS. Nous prolongeons en outre la théorie des SACS en montrant que les désirs humains d’appartenance et d’autorité façonnent les schémas d’interaction davantage que la proximité ou les rencontres aléatoires. Cela remet en cause des présupposés centraux de la théorie des SACS sur l’interaction entre agents et suggère que la transformation organisationnelle exige une attention délibérée à l’identité et à l’autorité professionnelles. Nous montrons aussi que discuter de processus de travail liés à l’appartenance et à l’autorité libère de l’énergie pour une interaction par-delà les frontières, ce qui fournit un mécanisme pour stimuler la transformation dans les systèmes complexes humains.

Nous faisons progresser la recherche-action en montrant comment la théorie de la complexité éclaire l’interconnexion entre les niveaux d’enquête. Nos résultats montrent qu’une recherche-action efficace à plusieurs niveaux exige : 1) une réflexion à la première personne sur la participation aux schémas systémiques et un savoir incarné sur la manière de rester en lien ; 2) la facilitation d’une interaction à la deuxième personne par-delà les frontières et d’un conflit constructif ; 3) la reconnaissance que la transformation à la troisième personne émerge de manière non linéaire des interactions locales. Cela prolonge la littérature existante sur la recherche-action en fournissant un cadre théorique pour comprendre l’intégration entre niveaux, en réponse aux appels en faveur de tels cadres (Coghlan et Shani 2021 ; Davis et Sumara 2005a).

Implications pratiques et recherches futures

En montrant comment les désirs d’appartenance et d’autorité peuvent servir de levier pour stimuler l’interaction entre professions, cette étude fournit des repères concrets aux personnes qui mènent des RAP et cherchent à faciliter la transformation dans des contextes professionnels.

La métaphore de la nuée offre un cadre pratique pour reconnaître qu’il est parfois nécessaire à la fois de suivre et de déranger les schémas existants.

Forces et limites

Comme c’est inhérent aux études de cas approfondies, la généralisation de nos résultats est limitée. Nous avons assuré la transférabilité en fournissant des descriptions denses (Shenton 2004) et des citations qui suscitent des « expériences par procuration » (Abma et Stake 2014), permettant au lectorat de transposer ces récits à ses propres contextes. Si chaque personne apporte un caractère et une histoire uniques, les désirs d’appartenance et d’autorité sont communs à la condition humaine.

Nous avons en outre fait des choix délibérés parmi un large éventail de travaux sur la complexité organisationnelle et sur les théories des désirs ou des pulsions. Nous reconnaissons avoir puisé de manière sélective dans certaines pensées, sans restituer le contexte plus large dans lequel leurs idées s’inscrivent. Notre critère directeur était cependant de savoir si un concept nous aidait à réfléchir aux expériences et à les réinterpréter. Les concepts théoriques retenus se sont révélés précieux dans cette démarche.