1. Due teorici dei sistemi di lavoro: Murray Bowen e Barry Oshry

A quanto pare indipendentemente l’uno dall’altro, Murray Bowen e Barry Oshry hanno sviluppato nel corso del XX secolo teorie del comportamento umano fondate sul pensiero sistemico. Ciascuno di questi pensatori sistemici è giunto alle proprie idee a partire da campi di studio diversi e si è concentrato su gruppi differenti. Nessuno dei due intendeva diventare un teorico, ma a entrambi se ne è presentata l’occasione quando hanno cercato di dare un senso a ciò che osservavano. Avevano idee simili su che cosa costituisca una teoria: non semplicemente una buona idea, ma un «insieme di concetti interconnessi» [1] (p. 305) descrittivi e predittivi, e aperti a ulteriori sviluppi [2].

Bowen, psichiatra, ha sviluppato la sua teoria studiando le famiglie di pazienti con schizofrenia, mentre il lavoro di Oshry ha avuto origine da modelli organizzativi su larga scala costruiti per la formazione universitaria di primo livello in economia e management. Nel 1946 Bowen iniziò la specializzazione in psichiatria presso la Menninger Foundation di Topeka, in Kansas. Da lì passò al National Institute of Mental Health (NIMH), dove avviò un progetto sperimentale per studiare la schizofrenia nel contesto della famiglia. Inizialmente Bowen intendeva servirsi della teoria freudiana come principio organizzatore dei suoi risultati, ma alla fine trovò impossibile far rientrare le sue osservazioni nel modello freudiano. Come ha spiegato Rakow, il modello freudiano si concentrava sulla «patologia all’interno dell’individuo» [3] (p. 113), attribuita a un accudimento genitoriale problematico. Il trattamento dell’individuo al di fuori del contesto familiare poteva permettergli di superare la sua esperienza precoce. Bowen, però, cominciò a vedere la famiglia come una risorsa piuttosto che come un problema. «Se si riteneva che la natura avesse stabilito che la famiglia fosse il luogo migliore per la salute di un bambino o di una bambina, allora rafforzare le capacità dei genitori, senza colpevolizzarli, ha senso per le generazioni future» [3] (p. 113). La teoria freudiana non poteva essere estesa fino ad accogliere le convinzioni di Bowen sull’essere umano come parte della natura né ciò che egli osservava nelle famiglie. Fu così spinto a creare una nuova teoria del comportamento umano. Dal NIMH, Bowen si trasferì nel 1959 al Georgetown University Medical Center [4] (p. 371). Nel corso dell’organizzazione del programma di Georgetown, Bowen si interessò a quelli che chiamava «sistemi amministrativi» [4] (p. 373). Sulla base della sua esperienza nell’organizzazione che sarebbe poi diventata il Bowen Center, Bowen mise per iscritto le sue idee sui concetti teorici che si applicano ai sistemi di lavoro [5]

Poiché l’unica parte del suo lavoro concepita come esperimento fu il progetto del NIMH, la metodologia con cui Bowen elaborò la sua teoria non è documentata come lo sarebbe un tentativo di costruire una teoria in ambito accademico. Non sono quindi disponibili statistiche sul numero di famiglie o di organizzazioni che studiò per formulare la sua teoria. È tuttavia evidente che le sue idee cominciarono a emergere al NIMH. Oltre alle tre famiglie arruolate nel suo studio, Bowen poté osservare diverse famiglie seguite da altri psichiatri e ospitate nello stesso reparto. Rakow [3] ha documentato la consapevolezza che Bowen aveva del processo emotivo nel sistema di lavoro durante il progetto del NIMH. A proposito delle aspettative nei confronti del personale del progetto, Rakow ha affermato: «L’assenza di dissimulazione e il lavoro su di sé furono i primi precursori della comprensione di una società che funzioni meglio. L’idea che il personale prestasse attenzione a sé stesso era un punto di differenziazione in un sistema emotivo. Il cambiamento in un membro influiva sul cambiamento in un altro» [3] (p. 214).

Bowen affinò e mise alla prova i suoi concetti teorici mentre accompagnava come coach centinaia di famiglie e di persone con problemi meno gravi della schizofrenia. Andrea Schara ha intervistato più di quaranta persone che avevano studiato con Bowen o erano state seguite da lui. Il Murray Bowen Archives Project ha pubblicato sul proprio sito web le registrazioni di queste interviste di storia orale [6]. Questi dati di intervista offrono uno scorcio dei modi in cui Bowen mise alla prova la sua teoria e costituiscono un sottoinsieme delle informazioni che raccolse dalle centinaia di famiglie e di persone che trattò e accompagnò (A. Schara, comunicazione personale, 20 febbraio 2023).

Con la creazione del Power Lab nel 1970, Oshry intendeva dare vita a un ambiente di apprendimento esperienziale nella formazione manageriale. Negli anni Sessanta, prima di avviare il Power Lab, aveva «sviluppato simulazioni organizzative su larga scala per studenti universitari di economia e management» [7] (p. 271) alla Boston University, dove faceva parte del corpo docente. In quel decennio svolse anche attività di ricerca e condusse workshop presso i National Training Laboratories (NTL). «All’epoca mi interessava meno lo sviluppo di una teoria che la creazione di esperienze interattive coinvolgenti» [8] (p. 547). Eppure, analizzando i dati raccolti attraverso l’osservazione delle simulazioni in laboratorio, cominciarono a emergere processi difficili da descrivere o da spiegare con la consueta attenzione ai tratti di personalità individuali. Come Bowen, Oshry fu allora spinto a sviluppare un quadro di riferimento che rappresentasse con precisione ciò che vedeva.

Trattandosi di una teoria emergente e non di un’ipotesi verificata, anche il lavoro di Oshry è privo dei consueti dati metodologici associati a uno studio accademico. Tuttavia, riconoscendo di aver appreso ed elaborato la sua teoria osservando la sua popolazione studentesca, ha dato un’indicazione della portata del suo lavoro. «Sono in debito con le molte migliaia di persone che hanno partecipato ai nostri Power Labs e Organization Workshops e che mi hanno permesso di stare con loro, di osservarle e di intervistarle mentre si confrontavano con le sfide della vita nei sistemi» [7] (p. xxvi). La tabella 1 riassume il percorso dei due teorici e ciò che ha spinto ciascuno di loro a sviluppare una teoria.

Nonostante la diversità delle loro origini, i quadri di riferimento che ne sono risultati condividono un approccio sistemico complessivo e si fondano, implicitamente o esplicitamente, sul modo in cui funzionano i sistemi naturali. Entrambi i teorici ritenevano inoltre importante basare le proprie teorie sull’osservazione del comportamento umano come sistema vivente piuttosto che su ciò che le persone riferiscono delle proprie azioni. «L’interazione di andata e ritorno tra le parti e il tutto è osservabile e prevedibile nei sistemi viventi. Il pensiero sistemico si concentra sui fatti relativi al modo in cui le parti di una rete interagiscono e alle condizioni in cui gli schemi di interazione cambiano» [9] (p. 1).

Bowen ha sviluppato la sua teoria a partire dall’osservazione delle famiglie negli anni Cinquanta e, alla fine degli anni Settanta, ne aveva esteso alcuni concetti ai gruppi di lavoro e alla società. Già prima di completare il lavoro sulla teoria dei sistemi familiari al NIMH, Bowen aveva preso nota del «processo nel gruppo» del suo personale alla Menninger [3] (p. 133). Il suo sforzo più mirato di vedere i sistemi all’opera consistette nell’osservare il proprio comportamento «come responsabile della Family Faculty e dei Family Programs della Georgetown University» all’inizio degli anni Settanta [10] (p. 461). Tuttavia, in un video didattico realizzato nel 1979, Bowen commentò anche il funzionamento di due persone che, a suo avviso, esercitavano una buona leadership: l’una come responsabile di gruppo o capo di dipartimento al Dipartimento di Stato, l’altra come sovrintendente scolastico. Diverse persone che conoscevano Bowen all’epoca pensarono che potesse trattarsi di clienti della cui vita lavorativa avesse appreso qualcosa nel corso del processo terapeutico. Occasionalmente a Bowen fu anche chiesto di valutare la salute mentale di una persona all’interno di un sistema di lavoro, ma, per quanto si ricordi, Bowen non svolse attività di consulenza per le organizzazioni.

Dopo la morte di Bowen nel 1990, colleghe e colleghi del Georgetown Family Center, oggi Bowen Center, hanno continuato a esplorare l’applicazione della teoria di Bowen ai sistemi di lavoro. Nel 1995 è stato pubblicato The Emotional Side of Organizations [11], e il Bowen Center propone attualmente un corso annuale, Differentiation at Work, rivolto a chi studia la teoria di Bowen e si interessa alla sua applicazione ai sistemi di lavoro. Purtroppo il Bowen Center non è strutturato per rilasciare titoli come certificati, crediti formativi o diplomi, a parte i CEU per le professioni della salute mentale. Se da un lato questa limitazione garantisce che chi partecipa ai corsi si dedichi seriamente allo studio della teoria di Bowen, dall’altro scoraggia dal partecipare a ricerche basate su di essa le persone e le organizzazioni che considerano i titoli parte integrante della formazione continua.

La teoria di Bowen è stata designata in vari modi nel corso degli anni da quando Bowen la sviluppò, soprattutto come Bowen Family Systems Theory o BFST (teoria dei sistemi familiari di Bowen). Tuttavia, l’organizzazione fondata da Bowen, oggi denominata The Bowen Center for the Study of the Family, e le organizzazioni satellite affiliate al centro si riferiscono a essa semplicemente come teoria di Bowen, lasciando spazio alla sua applicazione a gruppi diversi dalle famiglie.

Partendo dai modelli organizzativi che aveva creato per la formazione manageriale negli anni Sessanta, Oshry studiò i gruppi di lavoro nel suo laboratorio e descrisse ciò che vi osservava. In seguito ipotizzò che gli stessi meccanismi osservati nei gruppi di lavoro fossero presenti nelle famiglie e in altri sistemi umani. Oshry resta legato, in qualità di fondatore, a Power + Systems, la società di consulenza che fondò negli anni Settanta con la moglie e socia Karen. Anche la sua teoria è stata designata in vari modi, tra cui «leading systems», dal titolo del suo libro del 1999 [12] (p. 79), sebbene lo stesso Oshry vi si riferisca principalmente come a una «teoria dei sistemi interi» [13] (p. 12) o a un «quadro dei sistemi organici» [2] piuttosto che con un nome. In questo articolo la chiamerò semplicemente teoria di Oshry.

Sebbene sia la teoria di Bowen sia quella di Oshry abbiano ricevuto l’attenzione di professioniste e professionisti che vedevano il valore che ciascun quadro apporta ai gruppi di lavoro [12,14], nessuna delle due è stata oggetto di un’analisi approfondita dei concetti proposti da ciascun teorico in questo contesto. Per la teoria di Bowen, questa lacuna deriva da alcune ragioni strutturali, tra cui l’isolamento dal consueto processo di comunicazione scientifica [15], e ha ostacolato il progresso della teoria di Bowen, anche nella sua applicazione alle imprese familiari. Bowen era così assorbito dall’applicazione pratica della sua teoria che spesso evitava di dedicare tempo alla stesura delle sue ricerche per una pubblicazione formale, benché abbia presentato diverse relazioni man mano che formulava le sue idee. Insieme a un’ampia raccolta di lezioni didattiche e di interviste videoregistrate, le versioni pubblicate di queste relazioni congressuali costituiscono il canone principale della teoria di Bowen.

Uno degli stimoli a scrivere questo articolo è venuto dalla frustrazione vissuta da un ricercatore che voleva servirsi della teoria di Bowen per comprendere la successione nelle imprese a conduzione familiare. La sua commissione di dottorato si rifiutò di prendere in considerazione la teoria di Bowen. Come egli ha spiegato:

«[Un] elemento decisivo per la sua adozione è l’apertura a mettere in discussione e a modificare la BFST attraverso una ricerca comparativa approfondita. Tutte le teorie possono essere continuamente affinate e verificate con i metodi di ricerca più recenti o più consolidati. Molte persone che supervisionano dottorati sarebbero riluttanti a sostenere l’uso di ricerche risalenti a più di 5 anni prima, figuriamoci a più di 30, e [che] non sono state esaminate né utilizzate da figure accademiche riconosciute del settore. (P. Wilde, comunicazione personale, 15 maggio 2022)».

È meno chiaro perché la teoria di Oshry non abbia ricevuto una considerazione più ampia come quadro teorico oltre che come metodologia pratica per migliorare le prestazioni dei gruppi di lavoro, sebbene Oshry abbia riconosciuto di non aver scritto e pubblicato un articolo accademico che descrivesse la sua teoria fino al 2020 [2], decenni dopo averla sviluppata. Forse ciò dipende anche dal fatto che, come hanno affermato sia Bowen sia Oshry, è difficile per le persone «vedere i sistemi» anziché ricorrere a un più semplice pensiero causale. Come affermava Bowen, «l’uomo è profondamente ancorato al pensiero di causa ed effetto in tutti gli ambiti che riguardano sé stesso e la società» [16] (p. 420). Inoltre, Oshry e Bowen mostravano stili comunicativi e un’impazienza verso gli altri che potrebbero aver scoraggiato l’attenzione accademica. Descrivendo la critica di Oshry al modo in cui il suo programma era stato gestito presso gli NTL in The Systems Letter, Mirvis ha scritto che «il racconto vaga attraverso il tempo ed entra ed esce dalla mente autoconsapevole e animata del narratore» [17] (p. iv); non è il genere di trattazione che ci si aspetterebbe di trovare nel discorso accademico.

A causa della mancanza di una trattazione accademica di queste due teorie, è difficile collocarle nel campo dei sistemi organizzativi. Fondate sui sistemi naturali, entrambe le teorie si concentrano su quelli che potrebbero essere considerati processi biologici piuttosto che sulla struttura organizzativa o sulle pratiche operative. È possibile che alcune figure del pensiero sistemico siano state influenzate da Bowen o da Oshry ma non li abbiano citati perché non riuscivano a trovare materiale pubblicato che descrivesse le loro teorie. Forse Bowen e Oshry possono essere considerati antenati perduti. Hirschhorn e Gilmore [18] hanno effettivamente citato il concetto di triangolo di Bowen in un articolo sull’applicazione della terapia familiare strutturale al comportamento organizzativo. Tuttavia, Hirschhorn colloca la sua pratica attuale nella psicodinamica, radicata nella teoria freudiana, piuttosto che nella teoria dei sistemi familiari [19]. I principi fondamentali di Cambridge Leadership Associates [20] sembrano dovere qualcosa alla teoria di Bowen, anche se non ne riconoscono l’influenza. In particolare, menzionano l’importanza di riconoscere gli schemi di comportamento, su cui insisteva anche Oshry. Jessup ha osservato che Oshry vedeva la necessità di essere consapevoli della propria prospettiva all’interno del sistema, oltre che di sviluppare le competenze di uno sguardo esterno [12] (p. 80). Heifetz, Linsky (di Cambridge Leadership Associates) e Grashow hanno incoraggiato chi esercita la leadership a sviluppare una capacità di osservazione esterna attraverso un esercizio che hanno chiamato «Sul balcone» [21] (p. 9).

Sia Bowen sia Oshry hanno osservato da vicino il comportamento umano e hanno colto la complessità delle interrelazioni, nonostante i loro limiti nel descrivere ciò che vedevano per un pubblico accademico. I concetti che hanno sviluppato presentano alcune somiglianze e alcune differenze. Ciascuno dei due teorici ha osservato i processi dei gruppi di lavoro e ne ha tratto conclusioni sull’importanza di comprendere il comportamento umano nei gruppi di lavoro come processi sistemici. Alcune delle loro osservazioni potrebbero essere considerate complementari. Entrambe meritano più attenzione di quanta ne abbiano ricevuta nella letteratura. L’obiettivo di questo articolo è creare una piattaforma iniziale attraverso la quale sia la teoria di Bowen sia quella di Oshry possano ottenere una maggiore visibilità in una sede accademica come quadri teorici applicabili ai sistemi di lavoro, offrendo così un’opportunità per il futuro sviluppo teorico di questi approcci.

2. La teoria di Bowen

Kerr e Bowen [4] hanno descritto in dettaglio la teoria dei sistemi naturali che Bowen sviluppò attraverso l’osservazione delle famiglie, così come si applica alle famiglie e alla terapia familiare, e anche il sito web del Bowen Center illustra i sette concetti che Bowen formulò pensando alle famiglie. I sette concetti sono i triangoli, la differenziazione del sé, il processo emotivo della famiglia nucleare, il processo di proiezione familiare, il processo di trasmissione multigenerazionale, il distacco emotivo e la posizione tra fratelli. Bowen aggiunse in seguito il concetto di processo emotivo della società, che offre un modello per applicare la teoria a gruppi non familiari [22]. In questo articolo mi concentrerò sulla descrizione e sulla spiegazione dei concetti che Bowen ha individuato come più pertinenti per i gruppi di lavoro, rimandando chi desidera approfondire gli altri concetti alle opere di Kerr, del Bowen Center e alle altre fonti ivi citate.

Nella loro sintesi dei concetti della teoria di Bowen, Papero et al. [9] si sono concentrati sul modo in cui il flusso e riflusso dell’ansia e dello stress genera schemi interattivi di comportamento tra le persone. Bowen chiamava tutto ciò processo emotivo. Nei sistemi familiari, il processo emotivo è generato dalla pressione di due forze opposte: la spinta a essere un individuo autonomo e il bisogno di far parte di un gruppo. È importante notare, come ci ha ricordato Kerr, che Bowen riteneva l’ansia negli esseri umani simile alla «reazione a una minaccia reale o immaginaria» di qualsiasi altro organismo [23] (p. 108).

Scrivendo di quelli che chiamava sistemi di lavoro e sistemi amministrativi, Bowen ha sottolineato l’importanza di agire sulla base di principi e convinzioni come sé autonomo, ciò che chiamava differenziazione del sé [5,10]. Ha inoltre discusso il meccanismo di interazione che chiamava triangoli, per cui, quando la tensione tra due persone diventa intollerabile, uno dei membri della diade coinvolge una terza persona. «[Un] problema relazionale può sorgere tra due persone e trasmettersi, attraverso triangoli interconnessi, al personale dei livelli inferiori» [5] (p. xi).

Bowen presentava spesso il suo pensiero in contesti meno formali. In due interviste non datate con Kathleen Wiseman, Bowen [24] rispose alla richiesta di descrivere un leader che funzionasse bene discutendo l’idea che la «persona media» crede che la leadership dipenda dalla posizione all’interno di una gerarchia. Bowen proseguì dicendo di aver «cercato di usare l’idea di sé responsabile» nel riflettere sulla leadership. Un leader è una persona responsabile di sé e di «certe altre persone importanti». Indipendentemente dalla gerarchia delle posizioni, una persona può esercitare leadership da qualsiasi livello dell’organizzazione. Detto ciò, chi dirige un’organizzazione sul piano amministrativo dà il tono, e il suo comportamento può avere conseguenze che si ripercuotono sull’intera organizzazione. Bowen ne fornì un esempio all’interno dei National Institutes of Health (NIH), dove le difficoltà al vertice dell’organizzazione sembravano scendere a cascata fino ai livelli più bassi. Nel caso che descrisse, invece di essere disposti a vedere la propria parte nel processo, i vertici additarono come problematica una persona di basso livello impegnata nella ricerca [25]. Benché Bowen non abbia definito così ciò che vedeva accadere, sembra ragionevole pensare che avrebbe potuto considerare questo processo come una proiezione, simile al processo di proiezione che aveva osservato nelle famiglie. Nel processo di proiezione familiare, invece di mantenere un problema circoscritto alla coppia, i genitori proiettano la tensione familiare su uno o più figli. L’idea che Bowen ritenesse che la proiezione avvenisse nei sistemi di lavoro come in quelli familiari trova conferma nella sua affermazione secondo cui «[g]li schemi di base delle relazioni sociali e lavorative sono identici agli schemi relazionali della famiglia, tranne che per l’intensità» [10] (p. 462). Ciononostante, quando nei suoi scritti si è concentrato sui sistemi di lavoro, Bowen ha indicato la differenziazione del sé e i triangoli come i concetti più pertinenti [5] (pp. x–xi).

3. La teoria di Oshry

L’enfasi sulla gerarchia e sulle dinamiche di potere a essa associate si è sviluppata in un panorama in cui pochi pionieri dello sviluppo organizzativo prendevano in considerazione questi fattori nei primi modelli di formazione in laboratorio, come i T-group. Mentre i T-group ponevano l’accento sulla crescita personale, critici come Bennis ritenevano che a queste modalità formative mancasse lo sviluppo di una comprensione dei sistemi e delle dinamiche di potere [17] (p. vii). A quanto pare, l’idea che i sistemi organizzativi funzionassero sulla base di dinamiche di potere trovò eco in Oshry. Egli sviluppò un modello gerarchico e osservò il comportamento delle persone partecipanti per verificare le sue idee sugli «schemi delle relazioni sistemiche» e sugli «schemi dei processi sistemici» [13] (p. 13).

Oshry ha collocato la sua teoria in un quadro fondamentalmente gerarchico costituito da quelle che chiamava «relazioni sistemiche: Top/Bottom, End/Middle/End e Provider/Customer» [13] (p. 13). Questo quadro è nato da una comunità di apprendimento sperimentale denominata Power & Systems Laboratory, istituita nel 1972 [26] (Introduzione). In un contesto di laboratorio, Oshry ha elaborato la sua teoria osservando il comportamento delle persone in un sistema di lavoro simulato. La simulazione consisteva in un’organizzazione dotata di una clientela effettiva e potenziale. Le persone partecipanti interpretavano i ruoli di direzione/tops, quadri/middles e personale operativo/bottoms all’interno dell’organizzazione, e di clientela, al di fuori di essa [13] (p. 12).

Il gruppo dei tops era considerato il principale responsabile del successo dell’operazione e poteva cadere in uno schema di iperfunzionamento sovraccarico. Il gruppo dei bottoms, se non chiamato a rispondere delle proprie azioni, poteva diventare irresponsabile e ipofunzionare. Di conseguenza, chi esercita la leadership ed è responsabile della strategia a lungo termine poteva ritrovarsi paralizzato, assorbito invece da questioni meno importanti ma apparentemente urgenti che avrebbero dovuto essere gestite a un livello inferiore dell’organizzazione [13] (p. 15). Una paralisi simile può svilupparsi quando chi si trova nella posizione intermedia è diviso tra il soddisfare le aspettative di chi sta più in alto nella gerarchia, ottenendo qualcosa dalle persone che dirige, e il rispondere alle lamentele dei propri sottoposti. Secondo Oshry, chi occupa la posizione intermedia tende a essere messo in competizione con i propri pari e a sviluppare, di conseguenza, un senso di impotenza e di disconnessione [13] (p. 28).

4. Somiglianze e differenze

La somiglianza fondamentale tra queste due teorie è il loro fondamento nei sistemi naturali. Inoltre, entrambi i teorici hanno formulato le loro teorie attraverso l’osservazione. La tabella 2 elenca le somiglianze dei loro approcci e delle loro convinzioni.

In quanto psichiatra interessato al trattamento delle persone con diagnosi di schizofrenia, Bowen osservò le famiglie in un contesto clinico al NIMH dal 1954 al 1959, anche se i semi di un nuovo pensiero erano stati gettati durante i suoi anni alla Menninger Foundation, dal 1946 al 1954. Bowen riconosceva ai dirigenti della Menninger Foundation il merito di aver coltivato un ambiente che incoraggiava il pensiero creativo. «Erano più interessati ad aiutare i giovani a sviluppare le proprie capacità che a trasmettere un corpus di conoscenze fisso» [4] (p. 349). Nei suoi primi lavori con pazienti affetti da schizofrenia, Bowen si concentrò sulla simbiosi tra paziente e madre. Osservò però che quello che sarebbe arrivato a chiamare processo emotivo coinvolgeva membri della famiglia al di là della diade e spostò la sua attenzione sul sistema familiare, facendo vivere intere famiglie nel reparto di ricerca. «Ogni famiglia comprendeva i due genitori, un figlio o una figlia con schizofrenia al massimo grado di compromissione e uno o due figli normali» [4] (p. 361).

Mentre si sforzava di sviluppare un quadro sistemico che correggesse le difficoltà che vedeva nell’enfasi di Freud sull’individuo, Bowen prese in considerazione altre teorie dei sistemi sviluppate a metà del Novecento. Anziché adottare la teoria di Ludwig von Bertalanffy o quella di Norbert Wiener, che riteneva entrambe troppo matematiche, Bowen optò per un quadro «concepito per adattarsi con precisione ai principi dell’evoluzione e all’essere umano come essere evolutivo» [4] (p. 360). Von Bertalanffy era un biologo noto soprattutto per aver sviluppato una teoria generale dei sistemi. Sebbene la sua teoria si applicasse agli esseri viventi, egli usava la matematica per modellizzare la crescita di un organismo [27]. Bowen non riteneva che i modelli matematici si adattassero a un approccio scientifico al comportamento umano. Privo di un legame diretto con la biologia, Norbert Wiener, matematico e filosofo, era forse ancora più lontano dal quadro dei sistemi naturali che Bowen cercava di sviluppare [28].

«C’era la teoria generale dei sistemi, che allora veniva sviluppata [da] Bertalanffly, [sic] e che includeva concetti tratti dalla matematica. Io avevo scartato la matematica perché si basava più sul modo in cui l’essere umano pensa che su ciò che l’essere umano è. Sarebbe stato un modo per renderla una non-scienza. C’era un altro modo di pensare basato sulla matematica, secondo principi sviluppati da Herbert [sic] Weiner… Non volevo né l’uno né l’altro. Ho sviluppato una teoria dei sistemi naturali basata sull’idea dell’uomo come passeggero del pianeta. Risaliva all’inizio dell’evoluzione. Circa 4000 milioni di anni fa, secondo le stime. Questa sarebbe dunque la differenza tra le teorie dei sistemi» [24] (p. 3).

Oshry osservò gruppi di lavoro in un contesto di laboratorio per confermare la sua ipotesi secondo cui «noi esseri umani siamo le più sociali tra le creature sociali… [e]ppure siamo ciechi al funzionamento dei sistemi interi di cui facciamo parte» [13] (p. 12). Come Bowen, Oshry ampliò il suo interesse iniziale, rivolto alle dinamiche di potere nelle organizzazioni, verso una visione sistemica, osservando ciò che accadeva realmente nei gruppi [2].

Sebbene Bowen e Oshry abbiano studiato popolazioni diverse, sono giunti ad alcune delle stesse conclusioni sul comportamento umano. In effetti, l’osservazione di Bowen secondo cui gli schemi che aveva rilevato nelle famiglie con un membro affetto da schizofrenia erano presenti in tutti i gruppi umani mise a rischio il suo progetto, poiché i finanziamenti ricevuti erano destinati a sostenere una ricerca specifica sulla schizofrenia e non osservazioni generali sul comportamento umano [4] (p. 367).

Sia Bowen sia Oshry hanno sottolineato l’importanza di una prospettiva di ricerca o neutrale per sviluppare la capacità di vedere i sistemi [7] (p. xiv) o di ascoltare la descrizione del loro funzionamento [4] (p. 349). Entrambi i teorici ritenevano inoltre che una maggiore comprensione dei processi da loro individuati potesse modificare le «relazioni sistemiche disfunzionali» [13] (p. 31). Assumersi la responsabilità di sé, soprattutto quando si esercita la leadership, poteva creare le condizioni per un «gruppo davvero felice» [29].

Mentre Bowen vedeva un processo emotivo complessivo all’opera in qualsiasi gruppo strettamente legato, che si trattasse di una famiglia o di un sistema di lavoro, Oshry vedeva processi distinti all’interno di ciascun livello gerarchico e tra un livello e l’altro. Bowen non poneva sulla gerarchia la stessa enfasi di Oshry, ma riconosceva il ruolo che la gerarchia svolge nei sistemi di lavoro. Descrisse come avesse preso coscienza della propria tendenza a essere «iperresponsabile» [10] (p. 463) in quella che Oshry chiamerebbe la posizione di «Top», Ref. [13] (p. 13), facendosi carico del lavoro altrui e rendendo di fatto più difficile per il personale assumersi la responsabilità dei propri ambiti. La tabella 3 riassume le differenze tra i due approcci.

Entrambi i teorici ritenevano possibile che le persone ai livelli inferiori della gerarchia uscissero da posizioni fisse caratterizzate da sentimenti di oppressione [13] (p. 15) e da lamentele. Se un buon leader avrebbe stabilito aspettative chiare, il personale poteva chiedere una migliore definizione delle proprie responsabilità qualora queste non fossero chiare. Bowen riteneva che, nella maggior parte dei casi, una persona dipendente responsabile di livello inferiore sarebbe stata in grado di risolvere le difficoltà ottenendo chiarimenti. Nei pochi casi in cui il leader non fosse stato in grado o non avesse voluto fornire indicazioni, la persona dipendente poteva scegliere di andarsene anziché continuare a lamentarsi [29].

Oshry riteneva che tali richieste sarebbero state probabilmente più complesse, poiché la persona dipendente avrebbe cercato di cambiare uno schema relazionale. «Il vostro tentativo di cambiare a partire da un lato della relazione rischia di perturbare la parte o le parti che stanno dall’altro lato» [13] (p. 16). Raccomandava «una conversazione su come ciascuno di voi sta vivendo la situazione attuale: quale visione condivisa avete voi due del successo di questo progetto o processo e in che modo cambiare lo schema potrebbe rafforzare la vostra relazione e il lavoro in cui siete impegnati» [13] (p. 16).

Questa differenza nel modo di concepire il modo migliore, per una persona, di affrontare un problema del sistema di lavoro caratterizza il contrasto principale tra gli approcci proposti dai due teorici. Mentre Bowen sottolineava la comprensione del sistema unita all’assunzione di responsabilità individuale al suo interno, Oshry individuava il potenziale di cambiamento maggiore nell’azione di gruppo all’interno del sistema. I concetti che ciascun teorico ha utilizzato per descrivere i processi dei sistemi di lavoro e le opportunità di migliorarne il funzionamento distinguono ulteriormente i due approcci. Ciascun teorico ha inoltre sviluppato una terminologia specifica, utilizzando talvolta gli stessi termini con significati diversi.

Per Bowen, l’opportunità fondamentale di migliorare il funzionamento, nei sistemi di lavoro come nella famiglia, passa attraverso la «differenziazione del sé» [5] (p. x). Una persona differenziata è una persona che agisce sulla base di «principi anziché di sentimenti e soggettività» [5] (p. xi). Nel modello di Oshry, la differenziazione si riferisce all’intero sistema e descrive la risposta strutturale, processuale e strategica a minacce e opportunità [13] (p. 18). In termini di sistemi naturali, la differenziazione, così come la descrive Oshry, potrebbe essere intesa come adattamento. La differenziazione è uno dei quattro schemi che compongono le relazioni e i processi di un sistema. Gli altri tre schemi della teoria di Oshry sono l’individuazione, l’integrazione e l’omogeneizzazione. Quando un sistema si individua, le parti operano in modo indipendente. Quando si integra, le parti lavorano in modo collaborativo; quando si omogeneizza, il tutto mantiene elementi comuni nell’intero sistema. Nel modello di Oshry, tutti e quattro gli schemi devono essere all’opera e in equilibrio perché l’«entità organica intera» funzioni in modo ottimale [13] (p. 17). Oshry ha incluso anche la necessità di bilanciare potere e amore nel funzionamento di questi quattro schemi. Ha ripreso questa idea dal lavoro di Adam Kahane [13] (p. 18). È interessante pensare al potere e all’amore come a due forze opposte, e piuttosto confuso pensare a come queste due forze si inseriscano negli schemi che Oshry ha osservato in laboratorio.

Sebbene Bowen evitasse il termine individuazione, parlava di due forze opposte: l’individualità e lo stare insieme. In questa coppia, l’individualità è legata al concetto di differenziazione, la capacità di agire in modo ponderato sulla base di principi, mentre lo stare insieme spinge le persone ad adeguarsi al gruppo.

«Bowen ha proposto che gli individui… rispondano continuamente a due potenti istinti o forze. Il primo è essere un individuo emotivamente autonomo, libero dai vincoli delle relazioni per perseguire i propri obiettivi e progetti. Il secondo è essere in connessione con gli altri e fare parte del gruppo» [9] (p. 4).

Questa idea dello stare insieme è diversa dai concetti di integrazione e omogeneizzazione di Oshry, in quanto è una componente di un «sistema emotivo» [4] (p. 10), processi istintivi che implicano che «le persone invadano il territorio l’una dell’altra e funzionino a spese dell’altra» [4] (p. 94). Nel quadro di Bowen è possibile raggiungere la coesione del gruppo senza che i pensieri e le idee individuali vadano perduti nel processo. Bowen riteneva che ciò fosse possibile attraverso una leadership responsabile.

Bowen scelse di usare una terminologia ordinaria per denominare i suoi concetti. Tuttavia, il suo uso dei termini non era sempre coerente con le definizioni correnti dei dizionari o con i significati comunemente intesi. Per esempio, nel quadro della teoria di Bowen, l’emozione non è intesa come un sentimento, ma come una risposta biologica a uno stimolo, forse più vicina all’istinto. Un sistema o processo emotivo consiste quindi in interazioni guidate da «stress e tensione emotiva in varie relazioni» [9] (p. 4). Bowen chiamava ansia questo motore. A differenza dell’uso che Oshry fa dell’amore come forza che bilancia il potere o vi si oppone, Bowen, presumibilmente nel tentativo di attenersi strettamente alla descrizione dei sistemi umani come parte della natura, non usò termini come amore, associati a stati affettivi.

Oshry ha individuato diversi fattori che inducono i sistemi a rispondere in modo «riflesso» anziché ponderato. Quando un sistema è messo alla prova dalla complessità, reagisce differenziandosi, mentre se è minacciato risponde integrandosi. Quando un sistema è lacerato, reagisce disperdendosi attraverso l’individuazione [13] (pp. 19–20). Sia Bowen sia Oshry ritenevano che questi schemi automatici potessero essere interrotti attraverso la consapevolezza e uno spostamento dell’attenzione dall’attribuzione della disfunzione agli individui ai processi in atto.

Una delle osservazioni che spinsero Bowen a spostare la sua attenzione dalla simbiosi diadica tra la madre e il figlio o la figlia con schizofrenia fu il movimento dell’ansia al di là della diade. Notò che, quando la tensione tra due persone superava la capacità della relazione di contenerla, una delle due coinvolgeva una terza persona, formando un triangolo.

«[I]l triangolo, una configurazione emotiva a tre persone, è la molecola dell’elemento costitutivo di base di qualsiasi sistema emotivo, che si tratti della famiglia o di qualsiasi altro gruppo. Il triangolo è il più piccolo sistema relazionale stabile. Un sistema a due persone può essere stabile finché è calmo, ma quando l’ansia aumenta coinvolge immediatamente la terza persona più vulnerabile, diventando un triangolo. Quando la tensione nel triangolo è troppo grande per il terzetto, coinvolge altre persone, diventando una serie di triangoli interconnessi» [30] (p. 373).

Bowen ha indicato i triangoli interconnessi come uno dei concetti della sua teoria più applicabili ai sistemi di lavoro. «Nei sistemi emotivi come il personale di un ufficio, le tensioni tra i due massimi responsabili amministrativi possono essere triangolate e ritriangolate finché il conflitto non viene agito tra due persone che si trovano in basso nella gerarchia amministrativa» [31] (p. 175).

La teoria di Oshry non include i triangoli come meccanismo generale. Tuttavia, il processo di triangolazione, così come lo ha descritto Bowen, è riscontrabile nei middles di Oshry sia a livello individuale sia a livello di gruppo. Oshry ha affermato: «La condizione intermedia è quella in cui ci troviamo tra due o più persone o gruppi; questi gruppi hanno priorità, prospettive, obiettivi, bisogni e desideri diversi, e ciascuno di essi esercita pressione su di noi perché agiamo per suo conto» [26] (posizione 76). Nel modello di Oshry questa condizione è insita nella posizione intermedia della gerarchia, mentre Bowen vedeva la possibilità che chiunque potesse essere spinto ad agire per conto di un’altra persona attraverso il meccanismo di un triangolo.

Così come Bowen riteneva possibile «detriangolarsi» [4] (p. 151) attraverso una mossa di differenziazione, Oshry ha fornito l’esempio di come una persona, Daniel, sia uscita dalla posizione intermedia al lavoro organizzando una riunione tra due reparti invece di fare da intermediario come in passato [26] (posizione 398). Tuttavia, Daniel fu avvertito di non tentare più una mossa del genere in futuro, una reazione che Bowen chiamava «change back» (ritorno indietro) [23] (p. 86). Chiunque tenti di introdurre un cambiamento nel processo emotivo di un sistema dovrebbe aspettarsela ed esservi preparato.

Entrambe le teorie hanno il vantaggio di descrivere e promuovere una visione più ampia dei sistemi di lavoro, che permette di vedere gli schemi disfunzionali per quello che sono invece di concentrarsi sulle mancanze individuali (capro espiatorio).

«Al momento, la reazione predefinita alla tensione o alle rotture in una relazione è viverle sul piano personale. Il problema sei tu, con il tuo temperamento, il tuo carattere o il tuo difetto di personalità, oppure sono io, con il mio temperamento, il mio carattere o il mio difetto di personalità, o forse una combinazione incompatibile dei nostri due diversi orientamenti» [13] (p. 15).

Entrambi i teorici hanno cercato un modo per andare oltre questa attenzione rigida al comportamento individuale, verso un modo più olistico e flessibile di vedere gli esseri umani nelle loro relazioni reciproche sul luogo di lavoro. Nonostante le differenze tra i loro quadri, ciascuna teoria offre opportunità di miglioramento del funzionamento dei sistemi di lavoro, forse attraverso meccanismi diversi.

La teoria di Bowen offre alle singole persone l’opportunità di fare la differenza. La teoria di Oshry potrebbe richiedere l’intervento di una figura di consulenza o di coaching. Prendendo l’esempio di Daniel, che ha compiuto una mossa di differenziazione, nei termini della teoria di Bowen, o si è adoperato per uscire dalla posizione intermedia «lacerante» [13] (p. 26), nella teoria di Oshry, in che modo ciascun teorico potrebbe immaginare per Daniel un modo di stabilire se la sua nuova posizione fosse sostenibile o meno? La teoria di Bowen potrebbe suggerire che Daniel avrebbe dovuto decidere se poteva continuare a lavorare con le aspettative fissate dal suo capo, o se c’era qualche possibilità che il capo diventasse più flessibile se Daniel avesse tenuto la sua posizione. Oshry, invece, potrebbe concentrarsi su un intervento che coinvolga Daniel, il suo capo e i suoi sottoposti per renderli consapevoli degli schemi in cui erano caduti a causa delle loro posizioni gerarchiche di tops, middles o bottoms. Potrebbero anche cercare squilibri tra i quattro elementi che, secondo Oshry, devono operare insieme: individuazione, integrazione, differenziazione e omogeneizzazione [13] (p. 17).

5. Opportunità di sviluppo futuro

Murray Bowen e Barry Oshry sono stati spinti a diventare teorici dall’osservazione dei sistemi umani. Bowen ha sviluppato la sua teoria osservando le famiglie in un reparto psichiatrico e nella sua pratica clinica. Ha esteso la teoria ai sistemi di lavoro soprattutto attraverso l’osservazione dei propri sistemi di lavoro. Oshry ha sviluppato la sua teoria osservando sistemi di lavoro gerarchici simulati in un contesto di laboratorio. Sebbene professioniste e professionisti che hanno conosciuto le due teorie le abbiano applicate nel loro lavoro di management e di consulenza, la scarsa esplorazione di queste teorie nella letteratura accademica sottoposta a revisione paritaria ha limitato la valutazione di questi due quadri per la comprensione dei sistemi di lavoro. Questo articolo intende essere una piattaforma a partire dalla quale si possa sviluppare lo studio futuro della teoria di Bowen e della teoria di Oshry.

Sarebbe interessante e prezioso mettere alla prova la teoria di Oshry osservando un sistema di lavoro reale anziché un ambiente di lavoro simulato in laboratorio. Potrebbe essere particolarmente interessante studiare un nuovo sistema di lavoro, come una start-up, per vedere se emergono le strutture definite da Oshry. Forse entrambi i quadri potrebbero essere messi alla prova nello stesso contesto lavorativo.

Paul Wilde, citato all’inizio dell’articolo, voleva utilizzare la teoria di Bowen per studiare la successione nelle imprese familiari, ma è stato frenato dalla mancanza di informazioni pubblicate di recente sulla teoria di Bowen applicata ai sistemi di lavoro. Con le sue radici nello studio della famiglia, la teoria di Bowen sarebbe un quadro ideale per valutare le transizioni di leadership nelle imprese familiari. Che differenza fa, per chi guida un’impresa di famiglia, lavorare sulla propria differenziazione del sé mentre si sceglie una nuova guida e la responsabilità dell’impresa passa da una generazione all’altra? È possibile osservare dei triangoli nel processo?

Se, come ritenevano sia Bowen sia Oshry, una teoria non è semplicemente una buona idea, ma un insieme di concetti correlati che descrivono e predicono il comportamento, dovrebbe essere possibile verificare la validità delle loro descrizioni continuando a osservare i sistemi di lavoro. Inoltre, chi studia o fa ricerca e si interessa al comportamento umano e ai sistemi di lavoro può fondarsi sulle idee elaborate da questi due teorici per correggere, ampliare e aggiornare queste teorie. La gerarchia emerge sempre con le tensioni descritte da Oshry all’interno dei gruppi e tra di essi? Le sue descrizioni e le sue denominazioni delle quattro componenti necessarie perché un sistema sia solido sono accurate? Quando un sistema è in ansia, è possibile vedere il sistema emotivo attraverso i triangoli, come faceva Bowen? Un leader che stabilisce aspettative chiare può calmare il sistema, come prevedeva Bowen? Esplorare queste domande di ricerca potrebbe approfondire la comprensione del comportamento umano nei sistemi di lavoro che Bowen e Oshry ci hanno offerto.