Management sistemico · Claudio Godoy

Quando l’assenza di arbitrato produce la scissione

In un’organizzazione, i conflitti non si risolvono sempre con più buona volontà. Possono spostarsi nei silenzi, nelle alleanze e nelle partenze successive. A partire da un’esperienza vissuta dall’interno di un’équipe, questo articolo mostra come la mancata presa di posizione del management possa diventare una modalità di gestione, e come il pensiero sistemico aiuti a rileggere questa dinamica senza cancellare le responsabilità.

Introduzione

Sono arrivato in questa istituzione con una nuova ondata di assunzioni, dopo la partenza di diverse persone dell’équipe. Eravamo un piccolo gruppo di nuovi ingressi e io sono stato l’ultimo a entrare nell’équipe. Ero educatore. Non arrivavo dunque in un’équipe vergine, semplicemente in attesa di nuovi membri. Entravo in un’organizzazione già segnata da una storia, da scissioni, da partenze e da questioni rimaste aperte.

Nel corso di questa esperienza ho visto quanto sia difficile parlare del management quando si scrive dall’interno del sistema. Non ero un osservatore esterno venuto ad applicare una griglia di lettura. Partecipavo alle riunioni, agli scambi informali, ai disaccordi e ai tentativi di portare avanti il lavoro nonostante le tensioni. Conoscevo il terreno, ma facevo anche parte della dinamica che oggi cerco di comprendere.

La scissione non separava semplicemente chi c’era da prima e chi era appena arrivato. Riguardava i modi di gestire i conflitti, le divergenze cliniche, i riferimenti professionali, i modi di entrare in relazione con le persone accolte e perfino le parole usate per nominare il nostro mestiere: educazione specializzata, servizio sociale o intervento nella salute mentale. Alcune persone chiedevano che il manager occupasse di più il suo posto. Altre temevano che un intervento più fermo reintroducesse un controllo scomodo o un’autorità verticale.

Il problema che mi interessa qui è dunque un problema di management e di gestione. Come può un’équipe composta da professionalità competenti, esperte di relazioni e di legami, compromettere la propria capacità di lavorare insieme quando i disaccordi non vengono realmente affrontati? Che cosa produce una governance collettiva quando il manager si rifiuta di prendere posizione in nome dell’orizzontalità? Per provare a rispondere a queste domande, propongo di spingere più in là la riflessione: non cercare prima di tutto chi sia responsabile del problema, ma osservare quale sequenza relazionale lo produce e lo mantiene.

Una scissione che cambia volto

Prima del mio arrivo, alcune persone avevano lasciato l’istituzione e altre stavano per andarsene. Quelle partenze avevano lasciato una storia: alcune figure professionali erano considerate gli elementi «cattivi», quelle il cui modo di funzionare avrebbe reso impossibile il lavoro collettivo. L’ondata di assunzioni successiva doveva permettere di ripartire su nuove basi. Eppure un cambiamento di persone non sempre basta a trasformare un’organizzazione. Quando le regole di cooperazione restano implicite, il conflitto può rimettersi in scena con nuovi attori.

Ciò che si è progressivamente instaurato non somigliava a un disaccordo puntuale. Le divergenze professionali erano spesso vissute come attacchi personali. Un parere clinico diverso poteva essere interpretato come una messa in discussione della competenza dell’altra persona. Si formavano alleanze e coalizioni attorno a certe letture del lavoro. La diversità degli approcci, che avrebbe potuto diventare una risorsa, veniva così ridotta a una contrapposizione tra persone.

Le riunioni di supervisione sono state un momento in cui queste tensioni sono diventate particolarmente visibili. Non erano necessariamente il punto di partenza del problema, ma hanno costituito uno spazio in cui non poteva più essere del tutto evitato. Il non verbale osservato rappresentava gran parte del conflitto: silenzi prolungati, irrigidimenti, smorfie, toni che si alzavano, atteggiamenti intimidatori o squalifica professionale. Diventava difficile condividere una riflessione clinica senza anticipare il modo in cui sarebbe stata accolta.

Il conflitto si spostava allora nei corridoi e nelle conversazioni informali. Alla macchinetta del caffè si sentiva dire che una certa difficoltà era «per colpa di lui» o «per colpa di lei». Con il pretesto di non uscire dal proprio ruolo, di non mancare di benevolenza o di non aggravare la situazione, le cose importanti non venivano riportate nello spazio collettivo. Nell’équipe si sapeva che un problema esisteva, ma nessuna persona disponeva di una cornice abbastanza sicura e legittima per lavorarci.

L’orizzontalità alla prova del lavoro reale

Il manager difendeva una governance collettiva e una certa orizzontalità. Rifiutava esplicitamente di schierarsi: «Non voglio schierarmi», «Siamo un’équipe orizzontale», «Dovete superare i vostri disaccordi», «Non voglio reintrodurre la gerarchia». Questa posizione era comprensibile. Cercava di evitare l’autoritarismo, di preservare la partecipazione e di non ridurre il personale a mere funzioni esecutive.

Ma un’intenzione manageriale non basta a produrre l’effetto ricercato. Nella pratica, i richiami non venivano realmente ripresi in équipe, nemmeno quando avvenivano a livello individuale. I comportamenti che indebolivano il lavoro restavano quindi trattati solo in parte: impegni non mantenuti, uscite anticipate che facevano saltare appuntamenti, richieste di lavorare in autonomia quando la cornice prevedeva la presenza di due figure professionali, note non redatte e informazioni che non circolavano più.

Il silenzio doveva evitare un’esplosione. A volte proteggeva certe persone, l’istituzione o il manager stesso. Permetteva anche di mantenere l’apparenza di un funzionamento collettivo. Ma il conflitto non scompariva perché non veniva nominato. Cambiava luogo. Si spostava nei corridoi, nelle alleanze, nei rifiuti di trasmettere un’informazione e nei tentativi di far licenziare alcune persone dell’équipe.

Si è allora instaurato un circuito di gestione:

Disaccordo professionale non affrontato → tensione relazionale → silenzio o evitamento → alleanza e coalizione → perdita di informazioni e di coordinamento → nuovi problemi di lavoro → disaccordo ancora più difficile da affrontare.

Questo circuito procurava talvolta un sollievo immediato. Non affrontare un argomento evitava uno scontro. Separare le coppie di lavoro che non riuscivano più a collaborare riduceva momentaneamente la tensione. Lasciare che ognuno facesse «a modo suo» sembrava preservare la libertà. Ma a medio termine queste risposte indebolivano la gestione dell’équipe: gli impegni diventavano meno leggibili, le responsabilità più sfumate e la continuità del lavoro più difficile da garantire.

Il punto importante non è affermare che il manager sarebbe stato la causa unica della situazione. Si tratta di vedere che la sua mancata presa di posizione ha prodotto effetti di gestione. Quando chi ha la responsabilità non decide, le decisioni non scompaiono: vengono prese altrove, attraverso le alleanze, le abitudini, i rapporti di forza o la capacità di alcune persone di ritirarsi.

Il manager come partecipante-osservatore

Henry Mintzberg aiuta a capire perché il funzionamento di un’organizzazione non possa essere letto unicamente a partire dal suo organigramma. Il management reale è fatto di interruzioni, negoziazioni, arbitrati, circolazione di informazioni e aggiustamenti continui. Il manager lavora al centro di una rete di interdipendenze; i suoi silenzi e le sue decisioni vengono interpretati dagli altri attori e modificano le relazioni tra di essi (Mintzberg, 2005).

In questa situazione, il manager non era esterno all’équipe. Quando rifiutava di prendere posizione, quel rifiuto veniva recepito di per sé come un messaggio. Alcune persone potevano sentirvi un permesso di continuare come prima. Altre vi vedevano un abbandono. Altre ancora capivano che bisognava costruire alleanze per essere ascoltate. L’assenza di arbitrato non era dunque un vuoto neutro: organizzava progressivamente il sistema.

La cibernetica di secondo ordine permette di andare oltre. Non si interessa soltanto al funzionamento di un sistema; interroga anche la posizione di chi osserva e interviene. Il manager osserva l’équipe, ma anche l’équipe osserva il manager. Chi lavora nell’équipe guarda le sue reazioni, i suoi silenzi, i suoi richiami rimandati e i suoi cambi di posizione. E poi adatta il proprio comportamento a ciò che crede di capire. Il manager partecipa così alla realtà che cerca di gestire (von Foerster, 2003).

Questa osservazione vale anche per la mia posizione. Non ho vissuto direttamente l’esclusione di una coppia di lavoro. Sono stato invece una delle persone che potevano ancora lavorare con il collega che altre persone non riuscivano più a incontrare. Quel posto mi ha dato accesso a una parte della complessità, ma non mi ha collocato al di sopra del sistema. Potevo vedere certe tensioni e condividere certi silenzi. Rileggere questa storia richiede dunque di riconoscere la mia partecipazione, i miei limiti e i momenti in cui, come altre persone, ho potuto cercare di preservare la possibilità di lavorare senza rendere la situazione pienamente dicibile.

Rileggere la situazione con il pensiero sistemico

Gregory Bateson invita a passare da una causalità lineare a una causalità circolare. Una lettura lineare direbbe: «Il manager non arbitra, quindi l’équipe è in conflitto» oppure, al contrario, «L’équipe è aggressiva, quindi il manager si ritira». Queste formulazioni isolano una causa principale. La causalità circolare descrive piuttosto come i comportamenti si rispondono: il manager evita di arbitrare per non aggravare le tensioni; l’équipe occupa il vuoto decisionale; i disaccordi si inaspriscono; il manager si protegge rimandando o separando; questa separazione accresce la diffidenza; la diffidenza rende l’arbitrato ancora più difficile (Bateson, 1972).

Questo modo di pensare non significa che ciascuna persona sia responsabile allo stesso modo. Un’aggressione verbale, una squalifica professionale o il rifiuto di trasmettere un’informazione restano atti di cui chi li compie deve rispondere. Anche il manager porta una responsabilità particolare: dispone di un’autorità istituzionale e deve contribuire a proteggere la cornice di lavoro.

La sistemica tiene dunque insieme due livelli: la responsabilità dell’atto e l’analisi delle interazioni che rendono certi comportamenti più probabili, più tollerati o più difficili da fermare. Senza questa distinzione compaiono due errori. Il primo consiste nello psicologizzare il problema: alcune persone sarebbero intrinsecamente «tossiche» e basterebbe allontanarle. Il secondo consiste nello spiegare tutto con il sistema e nel non riconoscere più gli atti individuali.

Paul Watzlawick, John Weakland e Richard Fisch distinguono il cambiamento di tipo 1 e il cambiamento di tipo 2. Il primo modifica qualcosa all’interno delle regole esistenti; il secondo modifica le regole stesse (Watzlawick et al., 1974). Nella nostra situazione, spostare appuntamenti, separare colleghe e colleghi o evitare certi argomenti poteva ridurre momentaneamente gli scontri. Si trattava di cambiamenti di tipo 1. Un cambiamento di tipo 2 avrebbe significato chiarire il modo di affrontare i disaccordi, definire chi arbitra, entro quali tempi, e come vengono ripresi i comportamenti che mettono in difficoltà il lavoro.

Ciò che la gestione dell’équipe avrebbe dovuto rendere possibile

Non si tratta di concludere che l’orizzontalità sia di per sé un errore. Un’organizzazione può voler favorire la partecipazione, l’espressione di chi vi lavora e la discussione delle situazioni. Ma l’orizzontalità non elimina il bisogno di gestione. Lo rende più esigente.

Una governance collettiva ha bisogno di regole esplicite: chi decide quando il gruppo non riesce a raggiungere un accordo? Come si distinguono le divergenze professionali dagli attacchi personali? Che cosa si fa quando un impegno non viene mantenuto? Come vengono trasmesse le informazioni? Entro quanto tempo viene ripresa una difficoltà? Come protegge il manager la cornice senza confiscare la parola?

La questione manageriale non è dunque soltanto: «Come evitare il conflitto?». È anche: «Come rendere gestibile il disaccordo?». Un conflitto professionale può essere elaborato quando esistono uno spazio, una regola e una persona legittimata a sostenerne il trattamento. In mancanza di ciò, si trasforma in coalizione, in silenzio o in partenza.

Conclusione

Questa esperienza mi ha insegnato che un manager può voler preservare il collettivo e contribuire suo malgrado alla sua disorganizzazione. Rifiutare di schierarsi può sembrare un modo per restare equo. Ma quando questa posizione impedisce di nominare i comportamenti, di chiarire le responsabilità e di arbitrare i disaccordi, lascia che siano gli attori stessi a organizzare la gestione del conflitto.

Il manager non ha necessariamente bisogno di diventare più autoritario. Deve rendere la cornice più leggibile. Può sostenere la discussione senza esigere un consenso impossibile, distinguere il tempo dell’elaborazione dal tempo della decisione, richiamare gli atti che nuocciono al lavoro e spiegare le scelte che impegnano l’équipe.

Scrivere dall’interno mi impedisce di concludere distribuendo punti buoni e cattivi. Tutte le persone coinvolte, me compreso, sono state prese, in misura diversa, in una dinamica di silenzi, alleanze ed evitamenti. Ma riconoscere questa partecipazione non significa cancellare le responsabilità. Il pensiero sistemico non cerca di deresponsabilizzare; cerca di comprendere il circuito abbastanza da rendere possibile un’altra gestione.

La domanda non è dunque più soltanto: «Chi ha cominciato?». Diventa: «Quale organizzazione della gestione rende durevole questa situazione, e quale decisione potrebbe modificare il circuito?».

Forse è proprio qui che il management ritrova la sua funzione essenziale: non controllare ogni relazione, ma creare le condizioni in cui professionalità diverse possano continuare a lavorare insieme, disimparare le proprie alleanze difensive e affrontare i disaccordi prima che diventino partenze.