Quando l’accordo diventa fatica

A prima vista, nulla sembra creare problemi. I casi vengono distribuiti senza discussione, gli argomenti scomodi restano da parte. Si ride delle stesse cose a proposito della direzione, ci si copre a vicenda, si tiene duro. Eppure le assenze per malattia si accumulano, i più coinvolti parlano di andarsene e la parola burnout circola nei corridoi. Propongo di parlare di «esaurimento collusivo» per indicare quelle situazioni in cui l’accordo tacito su ciò che è possibile pensare e fare diventa esso stesso una fonte di logoramento. L’espressione è un’ipotesi di lettura, non una categoria diagnostica.

Di fronte a un’équipe esausta, ricorrono spesso due narrazioni. Una si concentra sulle persone: una collega non ha saputo porre dei limiti, un altro non disponeva di risorse sufficienti. L’altra chiama in causa l’organizzazione, la mancanza di mezzi o una direzione troppo distante dal lavoro sul campo. Queste narrazioni illuminano dimensioni reali della situazione. L’approccio sistemico guarda anche a ciò che si costruisce nelle relazioni: a che cosa serve l’accordo collettivo, come si mantiene e quanto costa a chi vi partecipa.

Questa domanda non cancella né il peso delle condizioni di lavoro né le responsabilità dell’organizzazione. Quando i posti restano vacanti e il carico è eccessivo, occorre innanzitutto intervenire sui mezzi e sulle priorità. La collusione aiuta tuttavia a comprendere come un’équipe tenti di affrontare questi vincoli e perché alcune delle sue protezioni finiscano per limitarne la capacità di discuterli.

I lavori di Maslach e Leiter (2016) hanno mostrato che l’esaurimento nasce da disallineamenti duraturi tra una persona e il suo lavoro, che riguardino il carico, il controllo, il riconoscimento, il collettivo, l’equità o i valori. Hanno sottratto il burnout alla sola psicologia individuale. Dicono meno su come un’équipe si organizzi, senza saperlo, affinché nulla cambi, ed è su questo punto che la nozione di collusione offre una chiave di lettura.

La collusione o l’arte di reggere insieme

Carli e Paniccia (2003) definiscono collusione una modalità affettiva, in larga parte inconscia, di condividere una rappresentazione del contesto. Essa offre al gruppo riferimenti comuni e rende l’incertezza più sopportabile. Quando si entra in un’équipe, generalmente si comincia osservando, assorbendone le regole e individuando ciò di cui si può parlare prima di proporre qualcosa di diverso (Telfener & Doumit, in corso di pubblicazione). Questo adattamento contribuisce a rendere possibile la cooperazione.

Il rischio emerge quando l’accordo non può più essere rivisto. Il disaccordo diventa un segno di slealtà, la domanda somiglia a un attacco, il dubbio a un tradimento. Alcune iniziative possono perfino dare l’impressione di un movimento, pur restando così conformi alle aspettative del gruppo da non spostare nulla. Essere solidali finisce allora per confondersi con l’essere d’accordo.

Questo accordo ha spesso protetto l’équipe. Ha permesso di attraversare situazioni difficili, contenere l’angoscia e preservare il senso di appartenenza. In un grande ospedale londinese, alla fine degli anni Cinquanta, si era già osservato quanto la frammentazione dei compiti e le continue rotazioni servissero soprattutto a tenere a distanza l’angoscia del prendersi cura, al prezzo di un lavoro impoverito che le infermiere più coinvolte finivano per lasciare (Menzies, 1960). Il problema comincia quando il legame sembra dipendere dal silenzio: parlare di ciò che non va espone al rischio di indebolire il gruppo. È qui che comincia l’esaurimento collusivo. Ciò che aiutava a reggere diventa una difficoltà ulteriore, perché bisogna continuare a lavorare rinunciando, allo stesso tempo, a discutere ciò che logora.

La collusione è tanto più difficile da riconoscere quanto più vi partecipiamo. La nozione di risonanza di Elkaïm (1989) offre qui un punto d’appoggio: ciò che proviamo può aiutare a esplorare l’incontro tra la nostra storia e le relazioni di cui facciamo parte. Una responsabile di servizio che si irrita sempre con lo stesso collega, quello che pone una domanda alla fine della riunione, può interessarsi a questa irritazione. Che cosa tocca in lei quella domanda? Quale spazio lascia l’équipe al disaccordo? L’emozione diventa un invito a formulare ipotesi.

Si osserva anche un funzionamento che si ripete tra i livelli dell’organizzazione: la direzione lascia poco margine ai responsabili, che ne lasciano poco alle équipe, le quali ne concedono poco alle persone accompagnate. Questa ripetizione obbliga ciascuno a guardare la propria partecipazione a ciò che denuncia.

Quando svolgere bene il proprio lavoro diventa impossibile

«Tanto non siamo noi a decidere.» Questa frase ricorre spesso nelle équipe che incontro, a volte pronunciata come una semplice osservazione sul tempo che fa. Segnala una perdita di presa sull’organizzazione: si smette di cercare come influire sulle regole e le si vive come interamente imposte dall’esterno. È ciò che proponiamo, con Umberta Telfener, di pensare come una perdita del pensiero strategico (Telfener & Doumit, in corso di pubblicazione), ed è una delle forme più discrete dell’esaurimento.

Il carico di lavoro conta, così come la possibilità di svolgere un lavoro nel quale riconoscersi. La «qualità impedita» descritta da Clot (2010) illumina questa sofferenza: sapere che cosa andrebbe fatto e non disporre delle condizioni per farlo. Sovraccarico e sofferenza etica si rafforzano spesso a vicenda. Un’educatrice a cui si chiede di «lavorare sul legame con le famiglie» in due colloqui all’anno si trova di fronte allo scarto tra il proprio compito e i mezzi per svolgerlo. Proporle di gestire meglio l’agenda lascia intatto il problema.

Per chi coordina, si tratta allora di agire sia sull’organizzazione sia sulla possibilità di discutere che cosa sia un lavoro ben fatto. Dire chiaramente che cosa è prioritario, che cosa non potrà essere fatto e con quali mezzi permette all’équipe di guardare in faccia le proprie scelte e valutarne le conseguenze, invece di farsi carico da sola di uno scarto che nessuno nomina.

Alcune organizzazioni complicano queste decisioni attraverso ingiunzioni contraddittorie: chiedere autonomia sottraendo al contempo i margini necessari per esercitarla, valorizzare la relazione valutando soltanto ciò che si può contare. Quando queste contraddizioni non possono essere discusse, alle difficoltà si risponde spesso con «più della stessa cosa» (Watzlawick et al., 1974/1975): più riunioni, tabelle e procedure. Le soluzioni tentate aggravano allora il problema che avrebbero dovuto risolvere.

A poco a poco, altri modi di fare diventano difficili da immaginare. Non basta più invitare l’équipe a cambiare: occorre riaprire la discussione su ciò che ormai considera ovvio o impossibile.

La riflessività nell’accompagnamento delle équipe

Nella mia pratica di supervisione, nessuno viene a parlarmi di collusione. Si viene perché l’équipe è esausta, perché le assenze si moltiplicano, perché il conflitto con la direzione si cronicizza o perché bisognerebbe «migliorare la comunicazione».

Penso a un’équipe di tutela minorile molto coesa, che condivideva una convinzione: le famiglie accompagnate non sarebbero cambiate. Questa convinzione aveva una storia, fatta di situazioni drammatiche e di decisioni giudiziarie vissute come sconfessioni. Aveva permesso di reggere. Ma ogni nuova collega che credeva ancora nel cambiamento finiva per tacere o andarsene, ed erano i professionisti più legati alle famiglie ad ammalarsi.

Penso anche a quel responsabile appena nominato che, per dimostrarsi all’altezza, aveva aggiunto una riunione, una tabella di monitoraggio e due procedure. All’inizio diceva che l’équipe «attraversava un periodo difficile»; qualche mese dopo, che si trattava di «un’équipe difficile». Anche il suo modo di riunirla e di decidere per lei si era irrigidito.

Prima di esplorare il costo di un accordo, cerco di riconoscere ciò che ha permesso di preservare. Dire troppo presto a un’équipe che funziona male rischia di squalificare ciò che l’ha aiutata a reggere. Preferisco chiedere: che cosa vi ha permesso di attraversare questo accordo? Chi si preoccuperebbe se qualcuno esprimesse un disaccordo in riunione? Che cosa accadrebbe se smettessimo di fare questo? Chi ha meno occasioni di esercitare il proprio giudizio perché viene così tanto protetto?

Il lavoro prosegue attraverso gesti modesti: avanzare ipotesi, accogliere un’idea diversa, trasformare una lamentela in una richiesta sulla quale diventi possibile agire. Devo anche restare attenta alla mia posizione: le mie domande aprono possibilità oppure conducono l’équipe verso la risposta che mi aspetto? La riflessività comincia con questa attenzione a ciò che produce la mia presenza.

Questi gesti richiedono una cornice in cui si possa porre una domanda, segnalare un problema o riconoscere un errore senza essere umiliati. La discussione sulla qualità del lavoro, nel senso di Clot (2010), diventa allora un sostegno per il collettivo. In riunione, questo può significare riservare un tempo alle obiezioni prima di decidere, chiedere che cosa ciascuno farebbe diversamente e poi tornare su una decisione per esaminarne gli effetti. È utile che il disaccordo riguardi il lavoro e le scelte possibili, senza mettere in gioco l’appartenenza al gruppo.

Con i responsabili che accompagno torno spesso a due domande: il mio modo di fare rende l’équipe più autonoma o più dipendente da me? Che cosa dovrebbe poter continuare senza di me? Queste domande riguardano tanto il modo di esercitare l’autorità quanto lo spazio lasciato al giudizio di ciascuno.

Conclusione

Un’istituzione si irrigidisce quando non trova più spazio per contraddirsi. La collusione dà a questo silenzio l’apparenza dell’armonia: l’accordo sembra scontato, mentre alcune voci hanno smesso di farsi sentire. L’esaurimento collusivo è il prezzo di questa armonia, e spesso sono i più coinvolti a pagarlo, perché il loro lavoro è, nelle parole di Gibran, l’amore reso visibile.

Un’équipe non deve cantare costantemente all’unisono. La polifonia presuppone voci diverse, alcune dissonanze che si accetta di ascoltare e qualcuno che tenga il tempo senza coprire gli altri. Forse è questo il compito più delicato di chi coordina: farsi carico un po’ meno della propria équipe e interrogarla un po’ di più, rendendo nuovamente discutibili le questioni che ha imparato a evitare, quel tanto che basta perché ritrovi il gusto di pensare diversamente senza sentirsi abbandonata.

Le situazioni descritte sono state anonimizzate e ricomposte; nessuna rimanda a un’équipe o a una struttura identificabile.