Introduzione

Nell’ultimo decennio le organizzazioni si sono confrontate con problemi sempre più mal strutturati o «malvagi» (wicked), caratterizzati da incertezza, molteplicità di razionalità, interdipendenze non lineari e tensioni politico-emotive che resistono a un trattamento basato sull’ottimizzazione o su semplici spiegazioni causali (Rittel and Webber 1973; Ackoff 1974). In tali contesti il processo decisionale diventa inseparabile dalla costruzione di significato: gli attori organizzativi devono prima strutturare la situazione per poterla «risolvere» in modo sensato (Rosenhead and Mingers 2001).

Le costellazioni organizzative sistemiche (SOC) sono una pratica di diagnosi e di intervento che si è diffusa nella consulenza e nello sviluppo organizzativo, sostenuta da comunità di pratica e da programmi di formazione professionale. Di conseguenza, non presentiamo le SOC come un’invenzione ex nihilo, ma come una pratica già diffusa la cui formalizzazione accademica resta disomogenea. La letteratura disponibile è frammentata, spesso descrittiva e talvolta permeabile a controversie epistemologiche. Parallelamente cresce l’interesse per gli approcci soft e sistemici alla strutturazione dei problemi e al cambiamento (Checkland 1981; Midgley et al. 2013). Le SOC vantano un percorso documentato nella consulenza e nella ricerca organizzativa degli ultimi due decenni (per es. Gómez Gómez 2004; Birkenkrahe 2008; Roevens 2008; Kopp and Martinuzzi 2013; Gómez Gómez and Roevens 2017; Scholtens et al. 2021), eppure il loro statuto metodologico e i loro standard di rendicontazione restano disomogenei da un contesto all’altro.

Questo articolo affronta una questione centrale: su quali basi epistemologiche e teoriche è sostenibile intendere le SOC come una metodologia soft per la riduzione della complessità e il cambiamento organizzativo, e che tipo di «risultato» producono in termini di conoscenza utilizzabile per l’azione? Per rispondere a questa domanda proponiamo un duplice inquadramento: (a) un’articolazione epistemologica che collega le SOC alle tradizioni sistemica, cibernetica, fenomenologica e costruttivista; e (b) un quadro metodologico esplicito in cinque fasi, messo a confronto con la tradizione dei metodi di strutturazione dei problemi (PSM) e, in particolare, con la metodologia dei sistemi soft (SSM) (Checkland and Scholes 1990; Mingers and Rosenhead 2004).

La mossa distintiva proposta in questo contributo consiste nel concettualizzare le SOC come un artefatto situato di costruzione di senso. Seguendo Weick (1979, 1995), il sensemaking non è soltanto cognitivo, ma un processo sociale fondato sull’enactment, attraverso il quale gli attori fanno emergere un ambiente dotato di senso mentre lo interpretano per agire in condizioni di ambiguità. In linea con l’azione situata (Suchman 1987) e con la ricerca basata sulle pratiche che tratta gli artefatti come mediatori del conoscere e dell’organizzare (Orlikowski 2002), proponiamo che la configurazione spaziale incarnata creata in una SOC possa funzionare come un oggetto intermedio condivisibile: interpretativamente flessibile ma abbastanza robusto da coordinare prospettive eterogenee, vicino alla nozione di oggetto di confine (boundary object) (Star and Griesemer 1989). Essa facilita l’esternalizzazione e la condivisione della conoscenza tacita, la negoziazione del significato e la formulazione di ipotesi plausibili orientate all’azione. A partire da questa concettualizzazione, l’articolo sviluppa i fondamenti epistemologici delle SOC, li traduce in un quadro procedurale in cinque fasi e colloca le SOC in prospettiva comparativa all’interno dei PSM.

In questo articolo definiamo le SOC come un artefatto situato di costruzione di senso: una configurazione basata sulla facilitazione, incarnata e messa in atto nello spazio, attraverso la quale le persone partecipanti esternalizzano relazioni sistemiche tacite, esplorano le dinamiche organizzative mediante il feedback fenomenologico e la riconfigurazione iterativa, e generano ipotesi plausibili orientate all’azione in condizioni di ambiguità. Le sue proprietà chiave sono: (1) la materializzazione spaziale di relazioni sistemiche che spesso restano tacite nella vita organizzativa; (2) il carattere emergente dell’insight, che nasce dal dispiegarsi della configurazione anziché essere interamente specificato in anticipo; (3) l’elicitazione di indizi relazionali difficilmente accessibili con la sola analisi discorsiva; e (4) l’integrazione simultanea di più prospettive in un campo di rappresentazione condiviso. A differenza delle mappe cognitive o dei diagrammi sistemici, le SOC non sono strumenti analitici statici, ma processi incarnati e collettivi di costruzione di senso in tempo reale.

Le costellazioni organizzative sistemiche (SOC) sono una metodologia basata sulla facilitazione in cui le persone partecipanti rappresentano elementi chiave di un sistema organizzativo (per es. attori, unità, concetti) in uno spazio fisico condiviso, allo scopo di rendere visibili gli schemi relazionali e di sostenere la comprensione e l’azione. A differenza dei metodi puramente discorsivi, le SOC si basano su una configurazione spaziale incarnata e sul feedback fenomenologico per esplorare le dinamiche di una situazione problematica.

Al momento, tuttavia, le descrizioni rendicontabili delle sessioni di SOC sono scarse ed eterogenee, il che limita la comparabilità, l’apprendimento cumulativo e la legittimità scientifica. Questa revisione pone quindi l’accento su (i) un posizionamento più chiaro all’interno della tradizione dei PSM, (ii) una descrizione procedurale in cinque fasi più esplicita, (iii) un’attenta delimitazione delle affermazioni per evitare esagerazioni e (iv) la proposta di uno standard minimo di rendicontazione per rafforzare la tracciabilità e la futura valutazione empirica.

Quadro teorico

Teoria dei sistemi e complessità

La teoria dei sistemi (Bertalanffy 1968) offre una visione in cui le organizzazioni sono concepite come sistemi aperti e fortemente interconnessi. Secondo Bertalanffy (1968), un sistema aperto scambia informazione, energia e materia con il proprio ambiente, il che gli consente di adattarsi e sopravvivere. Applicato alle organizzazioni, ciò significa che ogni organizzazione è in costante interazione con fattori esterni (mercato, tecnologia, normative) e interni (processi, persone), formando un tutto in cui i cambiamenti in una parte possono incidere sull’intero sistema (Katz and Kahn 1978). Ogni componente interna (reparti, gruppi di lavoro, individui) influenza le altre ed è da esse influenzata, generando una rete di interdipendenze. In questa prospettiva, comprendere un problema organizzativo richiede di considerare non solo le sue parti isolate, ma anche le relazioni tra di esse e con l’ambiente.

Parallelamente, il pensiero complesso integra la visione sistemica sottolineando che le organizzazioni presentano proprietà emergenti e comportamenti non lineari. Edgar Morin (1990) osserva che nei sistemi complessi «il tutto è più della somma delle parti», poiché emergono schemi di comportamento che non possono essere spiegati soltanto dalle singole componenti. Per esempio, la cultura o il clima organizzativo emergono da molteplici interazioni umane e non possono essere modificati per ordine diretto, ma solo comprendendo tali interazioni. La complessità implica anche riconoscere l’incertezza e l’impossibilità di prevedere con precisione il corso del cambiamento; piccole variazioni possono amplificarsi (effetto farfalla) e alterare in modo significativo i risultati. Morin (2004) mette in rilievo principi come l’auto-organizzazione, ossia la capacità del sistema di generare nuove strutture o nuovi comportamenti senza una direzione centralizzata, e i processi di ricorsività, in cui i prodotti retroagiscono sul sistema, incidendo sul processo stesso. Nelle organizzazioni l’auto-organizzazione si osserva, per esempio, quando i gruppi di lavoro riconfigurano spontaneamente i propri ruoli e le proprie dinamiche per affrontare sfide emergenti senza attendere istruzioni dall’alto.

L’integrazione di questi approcci sistemici e della complessità nelle SOC è diretta: le costellazioni cercano di visualizzare l’intero sistema organizzativo (o il problema analizzato) per comprendere come le sue diverse parti siano collegate. Collocando rappresentanti di diversi elementi organizzativi in uno spazio condiviso, si possono esternalizzare schemi sistemici come alleanze informali, conflitti di potere o dipendenze critiche, schemi che potrebbero passare inosservati in un’analisi convenzionale. Studi recenti confermano l’utilità di approcci sistemici come le costellazioni. Per esempio, Scholtens et al. (2021) hanno condotto una revisione sistematica del metodo delle costellazioni organizzative e hanno concluso che questa tecnica offre una prospettiva integrativa per diagnosticare e affrontare problemi complessi nelle organizzazioni. Anche casi documentati (Birkenkrahe 2008; Burchardt 2015; Perazzoli et al. 2022; Scholtens et al. 2023b) mostrano che le costellazioni facilitano la comprensione di interrelazioni nascoste e sostengono la risoluzione dei problemi considerando simultaneamente più variabili. In sintesi, la teoria dei sistemi e il pensiero complesso forniscono alle SOC le nozioni di interdipendenza e di totalità sistemica, essenziali per gestire il cambiamento in ambienti dinamici.

Cibernetica, feedback ed entropia nelle organizzazioni

La cibernetica, fondata da Norbert Wiener (1948), introduce nella teoria organizzativa concetti come il feedback, il controllo del sistema e la comunicazione come mezzo per mantenere la stabilità. Wiener (1948) definì la cibernetica come «lo studio del controllo e della comunicazione nell’animale e nella macchina», sottolineando che tanto gli organismi viventi quanto le organizzazioni hanno bisogno di meccanismi di feedback per regolare il proprio comportamento. Nelle organizzazioni i processi di feedback sono evidenti, per esempio, nei circuiti di controllo qualità o nei sistemi informativi di gestione: le azioni generano risultati che vengono valutati e reimmessi nel sistema per regolare le azioni future. Un contributo chiave della cibernetica è la rottura con la causalità lineare semplice e l’introduzione dell’idea di causalità circolare: cause ed effetti si influenzano reciprocamente in anelli di feedback (Morin 1999). Ciò significa che, nelle organizzazioni, un problema può essere al tempo stesso causa e conseguenza di altri fattori in un circuito ricorsivo. Per esempio, una scarsa motivazione del personale può causare un rendimento insufficiente, che a sua volta provoca un aumento della pressione da parte della direzione, la quale retroagisce ulteriormente in modo negativo sulla motivazione. Le SOC sfruttano questa nozione consentendo alle persone partecipanti di osservare come un cambiamento nella «posizione» o nell’atteggiamento di un elemento del sistema si ripercuota sugli altri attraverso reazioni a catena durante la costellazione.

Al concetto di cibernetica è legato quello di entropia (originariamente proveniente dalla termodinamica). Fin qui la discussione si colloca nella «cibernetica di primo ordine», centrata sui sistemi chiusi. Questo primo paradigma, sviluppato principalmente da Norbert Wiener (1948, 1950), si concentra sull’analisi di sistemi in cui le relazioni input-output e gli anelli di feedback possono essere modellizzati in modo oggettivo, considerando chi osserva come esterno al sistema. La cibernetica di primo ordine fornisce un quadro utile per comprendere il controllo, la regolazione e l’omeostasi nei sistemi meccanici, animali e organizzativi, concettualizzati come meccanismi volti a mantenere l’equilibrio di fronte alle perturbazioni.

Tuttavia, a partire dagli anni Settanta, emerse la «cibernetica di secondo ordine», o cibernetica dei sistemi aperti e auto-organizzati, che introdusse un cambiamento fondamentale: il riconoscimento che i sistemi viventi e sociali non possono essere ridotti a macchine chiuse e prevedibili. La cibernetica di secondo ordine, sviluppata da autori come Heinz von Foerster (1981), Humberto Maturana e Francisco Varela (1972, 1980, 1984), si concentra sull’auto-organizzazione, sull’autonomia e sulla capacità del sistema di produrre e mantenere la propria organizzazione interna attraverso le interazioni con l’ambiente. Qui chi osserva è considerato parte costitutiva del sistema: l’osservazione, l’interpretazione e l’intervento modificano la realtà osservata. I sistemi aperti (come le organizzazioni o i gruppi umani) sono visti come entità viventi dotate di processi interni di autoregolazione, apprendimento e adattamento, in cui il feedback non solo mantiene l’equilibrio, ma può anche guidare la trasformazione e il cambiamento emergente. Maturana e Varela, in particolare, introducono il concetto di autopoiesi, secondo cui i sistemi viventi si caratterizzano per la capacità di produrre e riprodurre continuamente le proprie componenti e la propria struttura organizzativa in un processo chiuso su sé stesso ma aperto ai flussi di energia e di informazione con l’ambiente. Questa visione si allinea al pensiero complesso di Edgar Morin, che sottolinea come i sistemi complessi siano auto-organizzati, storici e ricorsivi, con la causalità circolare e l’emergenza come caratteristiche intrinseche (Morin 1990, 2004).

Applicata metaforicamente ai sistemi informativi e sociali, l’entropia in fisica è associata al grado di disordine di un sistema: maggiore è l’entropia, meno il sistema è ordinato e più è caotico. Wiener (1950) adottò questo concetto negli studi sociali, avvertendo che senza meccanismi di comunicazione efficaci le organizzazioni tendono al disordine. Analogamente, Claude Shannon (1948), nella sua teoria matematica della comunicazione, utilizzò la nozione di entropia per quantificare l’incertezza nell’informazione: un messaggio ad alta entropia è imprevedibile e contiene molto «disordine informativo». Nelle organizzazioni l’entropia può essere interpretata come disorganizzazione interna, mancanza di struttura o di chiarezza nelle informazioni e nei processi. Per esempio, un’organizzazione con ruoli mal definiti, una comunicazione carente e priorità poco chiare presenta un’elevata entropia organizzativa, che si manifesta in conflitti, duplicazione dei compiti o decisioni incoerenti.

Le organizzazioni che funzionano bene devono contrastare l’entropia interna attraverso la comunicazione (per allineare informazioni e aspettative) e il feedback (per correggere gli scostamenti). Wiener (1950) affermava che una comunicazione efficace agisce come negazione dell’entropia, generando ordine dal caos grazie al coordinamento delle azioni. Le SOC funzionano come un meccanismo di riduzione dell’entropia: esplicitando dinamiche nascoste e conflitti latenti, forniscono informazioni strutturate su ciò che prima era caotico o tacito. Durante una costellazione, il disordine iniziale (per es. la confusione sul perché un gruppo di lavoro renda meno del previsto) si trasforma in informazione utile man mano che emergono degli schemi (come lealtà in conflitto o mancanza di riconoscimento) e vengono sperimentate configurazioni nuove e più armoniose. Le SOC agiscono così come uno strumento cibernetico, introducendo nel sistema un feedback visivo ed emotivo: le persone partecipanti vedono in tempo reale gli effetti dei cambiamenti e possono adeguare di conseguenza percezioni e decisioni.

Inoltre, la visione cibernetica combinata con la teoria dei sistemi introduce il concetto di omeostasi, o ricerca dell’equilibrio. Tutte le organizzazioni tendono a un equilibrio interno; durante i processi di cambiamento, però, questo equilibrio viene alterato, generando tensioni (aumento dell’entropia). Le costellazioni permettono di individuare dove l’equilibrio si rompe (quale parte del sistema è «fuori posto» o in tensione) e di esplorare interventi per ristabilirlo in modo più funzionale. La cibernetica e la gestione consapevole dell’entropia forniscono alle SOC una base per intendere il cambiamento come un processo di riadattamento del sistema verso una configurazione nuova, più stabile e coerente.

Informazione e organizzazione: dal caos alla conoscenza

In un sistema organizzativo l’informazione svolge un duplice ruolo: da un lato è necessaria per ridurre l’incertezza (Shannon 1949), dall’altro la sua corretta organizzazione conduce a strutture più efficaci. Claude Shannon (1949) stabilì che l’informazione è ciò che riduce l’incertezza su uno stato di cose; in termini di entropia, l’informazione agisce come neghentropia, riducendo il disordine e introducendo ordine. Per le organizzazioni ciò significa che disporre di informazioni chiare e pertinenti sui processi interni riduce il «rumore» o la confusione nel processo decisionale. George A. Miller (1956), dalla psicologia cognitiva, ha mostrato i limiti della mente umana nell’elaborare informazioni (il celebre «magico numero sette, ± 2» di elementi gestibili contemporaneamente). Ciò suggerisce che tanto gli individui quanto le organizzazioni incontrano vincoli cognitivi nella gestione della complessità: se l’informazione non viene sintetizzata e organizzata adeguatamente, sovraccarica la capacità di elaborazione, portando a errori o alla paralisi decisionale. Pertanto, strumenti che strutturano l’informazione in modo visivo ed esperienziale, come le SOC, possono facilitare la comprensione traducendo grandi quantità di dati taciti in immagini e sensazioni più assimilabili.

La relazione tra informazione e organizzazione può essere compresa attraverso due transizioni complementari. In primo luogo, quando un sistema organizza le proprie informazioni, converte il disordine in conoscenza utilizzabile per l’azione. Passa cioè da un’entropia elevata (dati sparsi, fatti scollegati) a un’entropia minore, integrando l’informazione in un quadro coerente. Questo processo è descritto come una transizione dall’entropia negativa alla conoscenza: un’informazione ben strutturata consente di comprendere le dinamiche interne del sistema. In secondo luogo, vi è la transizione reciproca: la conoscenza acquisita si traduce in una maggiore organizzazione effettiva del sistema. Ciò significa che, man mano che un’organizzazione apprende su sé stessa (per esempio scoprendo, grazie a una costellazione, le cause profonde di un conflitto), può ristrutturare o adeguare le proprie regole e relazioni, riducendo il caos iniziale. In altre parole, l’informazione utile conduce a un’azione organizzativa che ristabilisce l’ordine.

Nelle SOC entrambe le transizioni sono evidenti. All’inizio di una costellazione, le persone partecipanti raccolgono e scambiano informazioni sulla situazione problematica (contesto, attori, sintomi), che inizialmente possono sembrare caotiche o confuse. Nel corso della costellazione queste informazioni vengono visualizzate e riorganizzate: gli insight ottenuti (come «il reparto X si sente isolato» o «c’è una tensione irrisolta tra strategia e cultura aziendale») rappresentano una nuova conoscenza che riduce l’incertezza su ciò che sta realmente accadendo. Sulla base di questa conoscenza, l’organizzazione può adottare misure (ridefinire i ruoli, migliorare i canali di comunicazione, conciliare gli obiettivi) che immettono ordine nel sistema. Nei termini di Shannon e Wiener, si ha un guadagno netto di informazione utile per ridurre l’entropia organizzativa. La stretta relazione tra informazione e organizzazione si manifesta anche nell’apprendimento organizzativo: le costellazioni favoriscono un apprendimento collettivo sull’organizzazione e, quando tale apprendimento si traduce in cambiamenti strutturali o comportamentali, l’organizzazione nel suo insieme diventa più resiliente e adattiva.

L’approccio fenomenologico nelle SOC

In questo articolo «fenomenologico» è usato in un senso epistemologico-pratico: un orientamento disciplinato dell’attenzione verso ciò che si manifesta nell’esperienza vissuta e nell’interazione intersoggettiva, prima di ogni teorizzazione prematura. Seguendo l’intuizione fondativa di Husserl, secondo cui la fenomenologia indaga i fenomeni così come appaiono alla coscienza (Husserl 1913), la facilitazione delle SOC invita le persone partecipanti a sospendere le spiegazioni abituali e a prestare attenzione alle configurazioni relazionali emergenti, agli indizi corporei e alla costruzione di significato in situ. Ciò non implica una terapia: definisce una postura di indagine che sostiene la costruzione di senso e la strutturazione dei problemi nei contesti organizzativi (Merleau-Ponty 1962; Varela et al. 1991).

Il contributo della fenomenologia alle SOC è cruciale per affrontare le dinamiche nascoste. Invece di imporre un’interpretazione teorica di ciò che accade nell’organizzazione, la costellazione lascia «parlare» le relazioni rappresentate. Le persone che fungono da rappresentanti, una volta collocate nello spazio e connesse al proprio ruolo, riferiscono sensazioni, emozioni o impulsi (per es. «mi sento distante da quell’elemento», «sento molta pressione da questa direzione»). Questi fenomeni soggettivi forniscono indizi su realtà non visibili nell’organizzazione reale. La figura consulente o facilitatrice, con una formazione fenomenologica, ascolta e osserva senza giudicare, e solo in seguito propone ipotesi o movimenti per approfondire l’esplorazione. Questo approccio esplicativo-argomentativo ma fondato sull’esperienza fa sì che le soluzioni emergenti non siano meramente intellettuali, ma abbiano un ancoraggio esperienziale per le persone partecipanti. Per esempio, una persona con ruolo di leadership che in una costellazione sperimenta fisicamente l’isolamento di un gruppo di lavoro a distanza difficilmente dimenticherà quell’impressione una volta tornata alla realtà quotidiana e sarà più disposta a cambiare il proprio stile di comunicazione o di leadership con quel gruppo.

In sintesi, l’approccio fenomenologico fa sì che le SOC non restino a un livello astratto, ma siano in grado di cogliere la realtà vissuta dell’organizzazione. Combinato con l’impalcatura teorica dei sistemi, della complessità, della cibernetica e dell’informazione, offre una base solida e al tempo stesso umana per gestire il cambiamento.

Costruttivismo sociale e apprendimento organizzativo

Sul piano pratico, Karl E. Weick (1979) mette in luce come gli individui in un’organizzazione interpretino il proprio ambiente attraverso un processo di generazione e rigenerazione dei significati organizzativi, sottolineando l’apprendimento organizzativo come processo sociale. Ciò evidenzia l’importanza del linguaggio e delle interazioni nella formazione delle percezioni all’interno dell’organizzazione (Birkenkrahe 2008).

Integrare il costruttivismo sociale con il pensiero sistemico, come sostenuto da Ludwig von Bertalanffy e Peter Senge, amplia questa visione riconoscendo l’interconnessione e l’interdipendenza dei sistemi. Questa prospettiva suggerisce che i sistemi aperti, come le organizzazioni, interagiscono con il proprio ambiente in un processo continuo di apprendimento e adattamento, in cui le dinamiche sistemiche sono decisive per il cambiamento e l’innovazione (Bertalanffy 1968; Senge 1990).

L’approccio di Camargo-Borges e Rasera (2013) al dialogo, all’immaginazione e alla co-creazione come strumenti di trasformazione organizzativa si allinea a questa visione, proponendo che la conoscenza sia una costruzione collettiva che emerge dalle relazioni sociali. Analogamente, Campbell (2019) mette in evidenza come le organizzazioni si formino e si trasformino attraverso l’interazione, sottolineando l’importanza delle conversazioni continue nel processo di cambiamento.

Il pensiero complesso di Edgar Morin

La teoria della complessità di Edgar Morin offre una prospettiva innovativa per comprendere e gestire le dinamiche interne ed esterne che influenzano le organizzazioni. Questo approccio riconosce le organizzazioni come sistemi complessi, dotati di adattabilità, proprietà emergenti, auto-organizzazione e ordine intrinseco, con interazioni significative tra le loro componenti e la presenza costante del cambiamento (Morin 1990).

Morin introduce principi fondamentali come l’auto-organizzazione, la ricorsività, l’ologrammaticità, la dialogica e la reintroduzione del soggetto nell’epistemologia. Il principio di auto-organizzazione suggerisce che le organizzazioni possono generare nuove strutture e nuovi comportamenti a partire dalle proprie dinamiche interne, senza bisogno di una direzione centralizzata. La ricorsività implica che i prodotti e gli effetti di un processo vengano reintrodotti nel processo come produttori. L’ologrammaticità indica che non solo la parte è nel tutto, ma anche il tutto è nella parte. La dialogica sottolinea la coesistenza di principi antagonisti e complementari (ordine/disordine, stabilità/instabilità), favorendo la gestione della complessità e dell’incertezza.

Le SOC e il pensiero complesso di Morin condividono diversi principi fondamentali: interdipendenza, feedback, auto-organizzazione e ricorsività. Entrambi gli approcci riconoscono che il sistema organizzativo non può essere compreso semplicemente analizzandone le singole componenti, poiché il tutto è più grande della somma delle parti e qualsiasi cambiamento in una di esse incide sulle altre e sul sistema nel suo insieme (Morin 2004).

Integrare il pensiero complesso consente alle SOC di affrontare la complessità della vita organizzativa in modo olistico e multidimensionale, facilitando l’individuazione di soluzioni adattive e promuovendo l’auto-organizzazione all’interno delle organizzazioni. In questo modo l’approccio sistemico delle SOC si allinea strettamente al quadro epistemologico e metodologico proposto da Morin per la gestione dei sistemi complessi.

Jean-Louis Le Moigne: modellizzazione dei sistemi complessi ed epistemologia sistemica

Jean-Louis Le Moigne è stato uno degli autori chiave nello sviluppo dell’epistemologia dei sistemi complessi e della modellizzazione teleologica. Il suo lavoro sulla modellizzazione dei sistemi complessi («modélisation de systèmes complexes») introduce la necessità di costruire modelli che permettano di comprendere, anticipare e orientare l’evoluzione dei sistemi organizzativi complessi. Per Le Moigne (1990, 1995) i modelli devono essere teleologici, cioè orientati alle finalità e agli obiettivi del sistema, e non meramente descrittivi. Questa prospettiva integra la teoria generale dei sistemi e il pensiero di Morin sottolineando l’importanza del significato, dello scopo e dell’intenzionalità nella progettazione, nella diagnosi e nella gestione delle organizzazioni.

Le Moigne (1990, 1995) insiste sul fatto che la modellizzazione teleologica deve considerare tanto la struttura (elementi e relazioni del sistema) quanto le funzioni (ciò che il sistema fa) e le finalità (perché il sistema esiste o si trasforma). La modellizzazione sistemica nelle SOC non è quindi una semplice descrizione statica, ma un processo euristico, dinamico e aperto che integra l’intenzionalità degli attori e l’adattabilità dei sistemi umani.

Il contributo di Le Moigne è essenziale per le SOC perché giustifica teoricamente la rappresentazione simbolica e fenomenologica degli elementi organizzativi. La costellazione è di per sé una modellizzazione teleologica vivente, che esplora possibili stati futuri, individua obiettivi desiderabili e sperimenta configurazioni alternative per orientare la trasformazione organizzativa. Inoltre, Le Moigne sottolinea l’importanza della sistemografia, cioè la rappresentazione grafica dei sistemi complessi per facilitare la comprensione collettiva e il processo decisionale (Le Moigne 1990).

Quanto all’isomorfismo, Le Moigne lo utilizza come principio di analogia e di trasposizione, che consente di trasferire strutture, schemi o relazioni tra sistemi diversi ma analoghi sul piano delle loro interazioni. La metodologia delle SOC beneficia così di questo principio, rappresentando ed esplorando in uno spazio simbolico le dinamiche presenti nel sistema reale e offrendo alle persone partecipanti un modello operativo e comprensibile.

Infine, l’opera di Le Moigne collega l’epistemologia sistemica alla pratica della modellizzazione, fornendo una giustificazione epistemologica per trattare le SOC come un’euristica a sostegno della diagnosi e come fonte di indicazioni per il cambiamento nelle organizzazioni, in una prospettiva complessa, intenzionale e collaborativa.

Sintesi integrativa e sviluppo teorico delle SOC

L’epistemologia delle SOC integra gli approcci presentati: teoria generale dei sistemi, cibernetica, teoria dell’informazione, pensiero complesso, fenomenologia, costruttivismo sociale e modellizzazione teleologica. Questa sintesi consente di concepire le SOC come una metodologia multidimensionale e poliedrica per la riduzione della complessità, la diagnosi approfondita e la gestione adattiva del cambiamento organizzativo.

Lo sviluppo teorico delle SOC articola i seguenti principi chiave:

Interdipendenza sistemica: ogni elemento del sistema organizzativo influenza gli altri ed è da essi influenzato in modo ricorsivo, e comprendere le dinamiche nascoste richiede una visione globale e relazionale.

Causalità circolare e feedback: le organizzazioni funzionano attraverso anelli di feedback, in cui le azioni generano effetti che vengono reintrodotti nel sistema e lo trasformano. La costellazione consente di visualizzare e sperimentare questi anelli in tempo reale.

Entropia, ordine e apprendimento organizzativo: la costellazione agisce come un meccanismo di riduzione dell’entropia organizzativa, trasformando il disordine (incertezza, conflitto, informazioni tacite) in ordine e conoscenza esplicita. Questo processo favorisce l’apprendimento collettivo e l’adattabilità.

Auto-organizzazione ed emergenza: ispirate al pensiero complesso e alla cibernetica, le SOC facilitano l’emergere di nuove configurazioni organizzative, non prescritte a priori, ma costruite in modo collaborativo in base ai bisogni, agli obiettivi e alle tensioni individuati.

Fenomenologia ed esperienza vissuta: il metodo fenomenologico fa sì che la diagnosi e le soluzioni emergenti abbiano un ancoraggio esperienziale, vissuto e condiviso dagli attori organizzativi, superando l’astrazione teorica.

Modellizzazione teleologica ed euristica sistemica: sulla scia di Le Moigne, le SOC sono concepite come modelli orientati agli obiettivi, aperti, adattivi e generativi, capaci di simulare scenari futuri e di facilitare il processo decisionale strategico in ambienti complessi e incerti.

Nel complesso, le SOC possono essere intese come una sintesi epistemologica che integra visione sistemica, complessità, fenomenologia e teleologia in un approccio pratico e umano per esplorare e sostenere il cambiamento organizzativo.

L’integrazione di queste prospettive teoriche è sintetizzata nella Fig. 1, che rappresenta visivamente il quadro epistemologico alla base delle SOC come metodologia soft emergente per la riduzione della complessità organizzativa e il cambiamento.

Questa figura sintetizza visivamente i fondamenti teorici centrali delle SOC, mettendo in evidenza la convergenza tra teoria generale dei sistemi (interdipendenza), teoria della complessità (emergenza), cibernetica (feedback e regolazione), fenomenologia (esperienza vissuta), costruttivismo sociale (significato collettivo) e modellizzazione teleologica (orientamento allo scopo). Le frecce bidirezionali rappresentano l’integrazione dinamica di questi filoni epistemologici nella metodologia delle SOC, che offre un approccio multidimensionale e adattivo alla complessità e al cambiamento organizzativi.

Metodologia delle costellazioni organizzative sistemiche

In questo contributo distinguiamo tra «strumento», «metodo» e «metodologia». Il termine «strumento» si riferisce al dispositivo concreto della costellazione (configurazione spaziale e tecniche di facilitazione). «Metodo» designa una procedura strutturata che può essere ripetuta e documentata. «Metodologia» designa la logica più ampia che collega presupposti epistemologici, passaggi procedurali e criteri di qualità e di validità.

Proponiamo che le SOC possano essere intese come una metodologia soft emergente il cui nucleo procedurale può essere descritto come un ciclo in cinque fasi. Queste fasi non vanno lette come passaggi rigidi, ma come un anello di apprendimento in cui il sistema viene inquadrato, esternalizzato, esplorato attraverso il feedback, interpretato in modo abduttivo e tradotto in una riconfigurazione e in un’azione prudenti.

Per chiarire perché queste fasi siano importanti, mostriamo come ciascuna operazionalizzi un filone specifico dell’argomentazione epistemologica sviluppata sopra. La fase 1 (contrattazione e definizione dei confini) mette in atto la critica dei confini e il chiarimento di scopi e portatori di interesse tipici dell’intervento sistemico e della pratica dei PSM (Midgley 2000). La fase 2 (esternalizzazione della questione in una costellazione) operazionalizza la modellizzazione costruttivista e il sensemaking come enactment, rendendo visibili i presupposti impliciti in uno spazio rappresentazionale condiviso (von Glasersfeld 1984; Weick 1995). La fase 3 (riposizionamento iterativo e feedback) attua anelli di apprendimento cibernetici (variazione, feedback e stabilizzazione) attraverso le osservazioni delle persone partecipanti (Wiener 1948; von Foerster 1981). La fase 4 (lettura fenomenologica e interpretazione condivisa) mobilita un’attenzione disciplinata a ciò che appare (Husserl 1913; Merleau-Ponty 1962) e l’inferenza abduttiva per formulare ipotesi plausibili (Peirce 1931–1958). La fase 5 (attribuzione dei compiti e impegno) traduce gli insight in un’azione minima praticabile e in un follow-up, in linea con la modellizzazione teleologica e l’apprendimento a doppio circuito (Le Moigne 1990; Argyris and Schön 1978).

Fase 1: inquadramento del sistema e definizione dei confini (il contratto)

La prima fase consiste nell’inquadrare la situazione problematica e nel definire i confini del sistema su cui lavorare. Ciò comprende il chiarimento dello scopo della sessione, della domanda della committenza, del livello di analisi (gruppo di lavoro, reparto, organizzazione, ecosistema) e del criterio minimo di successo del lavoro. Questo inquadramento è anche un contratto esplicito su ciò che la sessione è (e non è): un intervento di costruzione di senso organizzativa, e non una terapia, un coaching o un arbitrato.

Le decisioni sui confini sono cruciali nelle situazioni complesse perché determinano ciò che può diventare visibile. Sulla scia della critica dei confini e della pratica sistemica, chi facilita e la committenza dovrebbero giustificare esplicitamente inclusioni ed esclusioni (Midgley 2000; Midgley et al. 2013). Nelle SOC questo lavoro sui confini prepara anche il terreno per ciò che verrà rappresentato nello spazio nella fase successiva.

I risultati tipici della fase 1 sono: una domanda di lavoro chiara, un insieme definito di elementi da includere e regole di facilitazione concordate (riservatezza, assenza di giudizio, diritto di non rispondere e statuto del feedback fenomenologico). Questi elementi consentono un quadro condiviso e riducono l’ambiguità interpretativa nelle fasi successive del processo.

Fase 2: esternalizzazione spaziale e topografia (la mappatura)

Nella fase 2 la committenza esternalizza il sistema collocando nello spazio rappresentanti (persone) od oggetti per gli elementi selezionati. Si ottiene così una «mappa» iniziale la cui topografia (distanze, orientamenti, esclusioni e raggruppamenti) costituisce la prima rappresentazione visibile dello schema relazionale.

Non si presume che la mappatura sia una rappresentazione fedele della «realtà» in senso positivista. Essa viene piuttosto trattata come un modello provvisorio che può essere interrogato attraverso il feedback e l’iterazione. Come negli altri PSM, l’obiettivo è la strutturazione del problema: rendere una situazione complessa discutibile e trattabile attraverso una rappresentazione condivisa (Rosenhead and Mingers 2001).

Un requisito metodologico in questa fase è documentare la mappa iniziale (fotografia o schema) e registrare le scelte relative ai confini del sistema e le istruzioni di collocazione. Ciò favorisce la tracciabilità e la successiva riflessione su come il modello è stato prodotto.

Fase 3: feedback fenomenologico e simulazione (la dinamica)

Nella fase 3 le persone che fungono da rappresentanti riferiscono indizi fenomenologici (sensazioni corporee, emozioni, impulsi, tensioni percepite) e orientamenti relazionali sperimentati nella configurazione. Chi facilita tratta questi resoconti come dati d’esperienza e non come fatti letterali sull’organizzazione.

Sulla base di questo feedback, chi facilita può effettuare «mosse di prova» (per es. modificare una distanza o un orientamento, introdurre o togliere un elemento) per esplorare come risponde il campo relazionale. Questa simulazione iterativa somiglia a un anello cibernetico – perturbazione, feedback e aggiustamento – orientato all’individuazione di configurazioni praticabili (Ashby 1956; Beer 1972). Se condotto con rigore, l’anello sostiene l’apprendimento su vincoli, tensioni e schemi stabilizzanti.

La tracciabilità è cruciale: chi facilita dovrebbe registrare la sequenza degli interventi, le ragioni delle mosse e gli effetti osservati. Ciò rende visibile l’interazione tra l’artefatto (la configurazione) e le scelte di facilitazione che orientano l’esplorazione.

Fase 4: riconoscimento degli schemi e insight abduttivo (la diagnosi)

La fase 4 consiste nell’interpretare la configurazione e il feedback emergenti per proporre schemi plausibili che strutturano la situazione problematica. Data la complessità e il carattere non lineare delle dinamiche organizzative, la logica inferenziale è meglio intesa come abduttiva: generare la spiegazione più plausibile dello schema osservato, senza escludere alternative (Peirce 1931–1958; Alvesson and Kärreman 2007).

Le ipotesi abduttive nelle SOC dovrebbero essere trattate come provvisorie e contestabili. Acquistano credibilità non pretendendo un’esattezza rappresentazionale, ma attraverso la coerenza con lo schema osservato, la risonanza con l’esperienza delle persone partecipanti e l’utilità per orientare l’azione e l’indagine successiva (Weick 1995).

Sul piano metodologico, la fase 4 richiede una distinzione esplicita tra (i) le osservazioni fenomenologiche riferite durante la sessione e (ii) le inferenze interpretative proposte da chi facilita o dalle persone partecipanti. Questa distinzione riduce la sovrainterpretazione e favorisce una rendicontazione più difendibile.

Fase 5: riconfigurazione e aggiustamento praticabile (verso una soluzione prudente)

Nella fase 5 la costellazione viene riconfigurata per esplorare aggiustamenti praticabili che possano sostenere l’azione. L’obiettivo non è produrre una «soluzione ottimale», ma individuare una configurazione realizzabile, eticamente accettabile e politicamente fattibile, in linea con la logica delle metodologie soft e dei contesti di problemi «malvagi» (Rittel and Webber 1973; Rosenhead and Mingers 2001).

La riconfigurazione può comportare il riconoscimento di vincoli (per es. mandati, asimmetrie di potere, condizioni al contorno), l’introduzione di elementi mancanti (per es. un contratto esplicito, un’autorità decisionale, un portatore di interesse chiave) o il cambiamento degli orientamenti relazionali. Chi facilita sostiene il passaggio dalla praticabilità spaziale all’azione organizzativa, articolando azioni minime praticabili, responsabilità e condizioni di follow-up. (Figura 2)

L’unità minima di risultato rendicontabile è: (a) la mappa finale (configurazione spaziale), (b) le ipotesi abduttive condivise sugli schemi e (c) le azioni minime praticabili concordate. Per rafforzare la pista di controllo (audit trail), raccomandiamo di allegare una documentazione visiva (fotografia o schizzo), un elenco degli elementi inclusi/esclusi e una nota esplicita che distingua le osservazioni fenomenologiche dalle interpretazioni di chi facilita (Lincoln and Guba 1985; Midgley et al. 2013).

Criteri di qualità, tracciabilità e rendicontazione (per la ricerca e la pratica)

Perché le SOC possano contribuire al dialogo scientifico, la metodologia richiede criteri di qualità espliciti. Proponiamo tre criteri fondamentali: (1) la «trasparenza del processo» (inquadramento chiaro, scelte sui confini e regole di facilitazione); (2) la «tracciabilità interpretativa» (pista di controllo che documenti mappe, mosse e inferenze); e (3) l’«utilità pragmatica» (traduzione in azioni e successiva valutazione dei loro effetti).

Poiché le SOC implicano dati incarnati e interpretativi, la principale pretesa di validità non è la generalizzazione statistica, ma l’affidabilità (trustworthiness): credibilità, attendibilità e confermabilità attraverso la documentazione, la riflessività e la triangolazione delle prospettive (Lincoln and Guba 1985). Il follow-up e la valutazione delle azioni intraprese sono necessari per evitare di trattare la sessione come fine a sé stessa.

Standard minimo di rendicontazione (MRS) per le sessioni di SOC

Per facilitare la comparabilità tra interventi, l’apprendimento cumulativo e la valutazione, proponiamo uno standard minimo di rendicontazione (MRS). Lo standard non intende uniformare l’esperienza, ma garantire una tracciabilità sufficiente a distinguere (i) ciò che è stato osservato durante la costellazione e (ii) le inferenze interpretative e le decisioni di facilitazione che ne sono derivate.

Contesto e scopo: situazione problematica, obiettivo, criterio minimo di successo.

Confini del sistema: che cosa sta dentro/fuori e motivazione dell’inclusione/esclusione.

Elementi inclusi: attori/unità/concetti e criteri di selezione.

Regola di esternalizzazione: chi colloca e con quale istruzione (individuale/di gruppo; oggetti/persone).

Mappa iniziale: documentazione visiva e breve descrizione topografica (distanze, orientamenti, esclusioni).

Indizi fenomenologici: osservazioni riferite, distinguendo i dati fenomenologici dall’interpretazione.

Interventi e iterazioni: mosse di prova, sequenza ed effetti osservati.

Ipotesi abduttive: schemi proposti, alternative considerate e motivazione della scelta.

Mappa finale: documentazione visiva, principali differenze rispetto alla mappa iniziale e configurazione ritenuta praticabile.

Traduzione in azione: azioni minime praticabili, responsabili, orizzonte temporale e condizioni di follow-up.

In questo contributo termini come «entropia», «omeostasi» o «attrattore» sono usati come metafore analitiche per descrivere (a) l’esperienza del disordine/dell’ambiguità e (b) la ricerca di schemi relazionali più stabili o funzionali. Non si rivendica alcuna equivalenza con grandezze fisiche né se ne ricava alcuna quantificazione matematica. Questa delimitazione mira a prevenire la sovrainterpretazione e a mantenere la coerenza con lo statuto concettuale ed emergente delle evidenze disponibili.

Risultati attesi e contributi pratici

La metodologia delle costellazioni organizzative sistemiche (SOC), intervenendo sulle dimensioni sia visibili sia latenti dell’organizzazione, può plausibilmente generare benefici che vanno oltre la portata degli interventi analitici tradizionali, spesso centrati sui sintomi strutturali. Si tratta di contributi attesi, dedotti da meccanismi plausibili e da resoconti di casi; restano da verificare con disegni comparativi e longitudinali. Di seguito si sintetizzano i principali risultati attesi e le implicazioni che ciascuno apporta al dibattito accademico-professionale:

Diagnosi approfondita dei conflitti e degli schemi disfunzionali

Uno dei contributi immediati dell’applicazione delle SOC è una diagnosi dei conflitti organizzativi potenzialmente più utilizzabile per l’azione. Le costellazioni rivelano schemi disfunzionali che possono passare inosservati in un’analisi razionale convenzionale. Per esempio, possono far emergere che un apparente conflitto tra due aree è in realtà il sintomo di un problema sistemico più ampio (come l’assenza di un processo chiaro che colleghi i loro compiti o una tensione culturale tra visioni organizzative). Rendendo visibili le relazioni informali e le lealtà nascoste, le SOC permettono all’organizzazione di capire perché certi problemi persistono nonostante i tentativi di soluzione. Questa diagnosi sistemica è preziosa per orientare poi gli sforzi di cambiamento nella giusta direzione.

Inoltre, coinvolgendo membri dell’organizzazione nella costellazione (in veste di rappresentanti o di osservatori e osservatrici), le SOC possono generare una consapevolezza condivisa delle questioni di fondo. Le persone partecipanti possono vedere una «mappa» della situazione e individuare dove sembrano concentrarsi colli di bottiglia o tensioni. Ciò può facilitare un primo consenso operativo sulla natura del problema e ridurre la negazione o i malintesi che spesso ostacolano i processi di miglioramento. In termini gestionali, una diagnosi di questo tipo può aiutare a concentrare le risorse per il cambiamento sui punti di leva piuttosto che sulle apparenze.

Rafforzamento della capacità adattiva e dell’apprendimento organizzativo

Un altro contributo potenziale delle SOC è il rafforzamento dell’adattabilità dell’organizzazione. Impegnandosi in un esercizio sistemico ed esperienziale, l’organizzazione (o il gruppo di lavoro) pratica la riflessione e l’apprendimento collettivi su sé stessa. Le costellazioni possono funzionare come un microcosmo in cui i membri sperimentano cambiamenti e ne osservano gli effetti immediati, il che può favorire una mentalità più flessibile. Dopo una costellazione, ciò può tradursi in una maggiore apertura al cambiamento e in una comprensione più chiara della necessità di adattarsi reciprocamente. Le resistenze possono ridursi quando le persone partecipanti hanno sperimentato in prima persona come un cambiamento di posizione o di orientamento possa modificare la situazione percepita.

La letteratura sul cambiamento organizzativo sottolinea che la partecipazione attiva e la comprensione del «perché» del cambiamento accrescono l’impegno nella sua attuazione (Kotter 1996; Senge 1990). Le SOC offrono proprio questa comprensione sistemica che alimenta un cambiamento di mentalità. Inoltre, scoprendo le interdipendenze, i gruppi di lavoro sviluppano la capacità di pensare in modo più ampio (pensiero sistemico), considerando le conseguenze di secondo e terzo ordine delle decisioni. Ciò è essenziale in ambienti complessi, dove l’adattamento continuo è la norma.

Le SOC possono anche contribuire a sviluppare organizzazioni più «sistemicamente intelligenti», coltivando un’attenzione collettiva agli schemi relazionali e ai segnali sottili provenienti dall’ambiente interno ed esterno. In alcuni casi, l’esperienza condivisa di una costellazione può rafforzare i legami tra le persone partecipanti, favorire la fiducia e consolidare le reti di collaborazione, il che può migliorare la capacità di rispondere in modo coordinato alle sfide future.

Le SOC, pertanto, non solo rafforzano l’adattabilità e l’apprendimento organizzativo, ma invitano le organizzazioni a interrogare i presupposti di base che ne orientano il funzionamento e il modo di affrontare il cambiamento. A questo punto diventa necessario andare oltre l’apprendimento operativo, o di primo ordine, per esplorare come possano evolvere le logiche stesse di analisi e di intervento. Nasce così la necessità di superare il pensiero tradizionale centrato sulla causalità lineare e sul binarismo, avanzando verso una comprensione più profonda degli scopi, dei significati e degli effetti degli interventi organizzativi.

4.3 Dal «perché» al «per che cosa»: fondamenti della cibernetica di secondo ordine, dell’apprendimento di secondo ordine e del meta-apprendimento nell’intervento sistemico.

Questa discussione mette in evidenza la necessità, per le organizzazioni che operano in ambienti complessi, di trascendere i quadri analitici tradizionali fondati sulla causalità lineare, sul pensiero binario e su spiegazioni univoche (Morin 2004; Le Moigne 1990). In questo senso, le costellazioni organizzative sistemiche (SOC) rappresentano un sostanziale avanzamento metodologico, poiché consentono di visualizzare e trasformare dinamiche relazionali che raramente possono essere affrontate con approcci lineari o dicotomici (Weber 2000; Scholtens et al. 2023a). Tuttavia, il fondamento profondo di questo cambiamento risiede in una transizione epistemologica che può essere compresa alla luce dei contributi della cibernetica di secondo ordine (von Foerster 1981) e del concetto di apprendimento di secondo ordine (Bateson 1972).

Dalla causalità lineare al pensiero teleologico: un superamento epistemologico.

Nella scienza tradizionale e in molti approcci gestionali convenzionali prevale la logica del «perché»: le spiegazioni dei fenomeni vengono cercate in cause passate, nella speranza di isolare variabili e ottimizzare processi secondo una logica deterministica e binaria. I sistemi organizzativi presentano però proprietà emergenti, multicausalità e feedback continui, che richiedono modelli di intervento capaci di superare questo riduzionismo. Come già osservato, le metodologie soft, e in particolare le SOC, spostano l’attenzione sul «per che cosa», cioè sull’esplorazione delle finalità, degli scopi e degli effetti generati dagli interventi.

La cibernetica di secondo ordine di Heinz von Foerster: inclusione di chi osserva, autologia e auto-organizzazione

La svolta epistemologica che rende possibile questa transizione trova uno dei suoi pilastri nell’opera di Heinz von Foerster, in particolare nel suo sviluppo della cibernetica di secondo ordine (von Foerster 1974, 1981, 2003). A differenza della cibernetica di primo ordine (centrata sull’osservazione dei sistemi da una presunta oggettività esterna), la cibernetica di secondo ordine introduce il principio dell’inclusione di chi osserva nel sistema: ogni intervento trasforma simultaneamente il sistema oggetto dell’intervento e chi osserva e interviene (von Foerster 1981).

Von Foerster formula il concetto di autologia per descrivere la capacità del sistema di osservarsi, descriversi e trasformarsi attraverso la propria riflessione (von Foerster 1974, 1981). L’organizzazione cessa così di essere un mero oggetto di analisi e diventa un soggetto riflessivo, capace di costruire significato e di automodificarsi come risultato delle proprie interazioni e dei propri apprendimenti interni (von Foerster 2003). Inoltre, l’auto-organizzazione, altro pilastro della cibernetica di secondo ordine, descrive la capacità dei sistemi viventi e sociali di generare nuove strutture o configurazioni a partire dall’interazione delle loro componenti, senza bisogno di un controllo esterno centralizzato (von Foerster 1981; von Glasersfeld 1984). Nel contesto delle SOC, questa proprietà si traduce nell’emergere di soluzioni nuove e adattive, frutto della sperimentazione collettiva durante la costellazione.

Questo principio si concretizza nelle SOC, dove diagnosi e soluzione emergono da una co-costruzione tra chi facilita e le persone partecipanti, non dall’applicazione di modelli predefiniti. Il valore dell’intervento risiede quindi nei suoi effetti trasformativi sull’organizzazione e sugli attori coinvolti (Scholtens et al. 2023a; Weber 2000).

L’apprendimento di secondo ordine di Gregory Bateson e la logica degli effetti

Nella stessa linea, Gregory Bateson distingue tra apprendimento di primo ordine (cambiamenti all’interno di un dato quadro operativo) e apprendimento di secondo ordine (cambiamenti del quadro stesso o del paradigma di riferimento). L’apprendimento di secondo ordine richiede che l’organizzazione, o i suoi membri, siano capaci di mettere in discussione i propri presupposti, le proprie convinzioni e i propri schemi relazionali, aprendo lo spazio a una trasformazione profonda e duratura (Bateson 1972, 1979).

Nelle SOC questa distinzione è fondamentale. L’intervento non mira soltanto a modificare comportamenti o a risolvere problemi operativi (primo ordine), ma a facilitare l’emergere di una nuova comprensione collettiva degli schemi, dei ruoli e delle relazioni che strutturano la vita organizzativa. L’attenzione si sposta dall’analisi causale all’esplorazione teleologica, considerando in particolare gli effetti prodotti dalle azioni nel sistema. Questa logica degli effetti costituisce un cambiamento di paradigma epistemologico essenziale per la gestione del cambiamento nei sistemi complessi.

Di conseguenza, la valutazione di un intervento basato sulle SOC non dovrebbe limitarsi alla risoluzione puntuale di un problema, ma deve considerare soprattutto gli effetti emergenti: apprendimento collettivo, trasformazione dei presupposti, riconfigurazione delle relazioni e apertura a nuovi futuri possibili per l’organizzazione.

Le SOC come «imparare a imparare»: meta-apprendimento organizzativo e deutero-apprendimento

In questo modo le SOC possono essere intese anche come un esercizio avanzato di apprendimento ad apprendere. Al di là della soluzione di problemi operativi immediati, attraverso la costellazione l’organizzazione sviluppa capacità meta-riflessive: osserva e mette in discussione i propri schemi di apprendimento, esplora nuove possibilità collettive e costruisce competenze per adattarsi a contesti mutevoli. Le SOC, dunque, non solo facilitano l’apprendimento organizzativo, ma promuovono anche la trasformazione dei processi e delle strutture stesse dell’apprendimento, diventando un laboratorio di deutero-apprendimento. Questa dimensione di meta-apprendimento è decisiva per le organizzazioni che aspirano alla resilienza e alla sostenibilità in ambienti complessi, perché permette di coltivare un’intelligenza collettiva emergente capace di rispondere in modo creativo a sfide inedite (Argyris and Schön 1978).

In questo senso le SOC non si limitano a individuare cause o a proporre soluzioni specifiche, ma attivano processi profondi di messa in discussione, rinnovamento ed evoluzione dell’apprendimento organizzativo, diventando uno strumento strategico per la gestione adattiva del cambiamento.

Implicazioni per le SOC, le metodologie soft e i sistemi soft

L’integrazione della cibernetica di secondo ordine e dell’apprendimento di secondo ordine nel quadro delle SOC giustifica il passaggio dalla spiegazione causale («perché») all’esplorazione teleologica («per che cosa») e alla valutazione degli effetti emergenti dell’intervento. Le SOC si consolidano così come una metodologia capace di catalizzare processi di riflessività, auto-organizzazione e apprendimento profondo, in linea con l’agenda contemporanea della gestione della complessità e della ricerca-intervento.

Anziché rivendicare un «nuovo metodo» pienamente consolidato, sosteniamo che le SOC possono essere inquadrate come una metodologia soft emergente e fondata sulla pratica: esse adattano ed estendono tradizioni consolidate di strutturazione dei problemi aggiungendo una modalità di indagine incarnata ed esperienziale che rende discutibili e trattabili gli schemi relazionali taciti. In questo senso le SOC si collocano come un contributo complementare all’interno della famiglia degli approcci dei sistemi soft e dei PSM, e la loro legittimità dipende da una rendicontazione trasparente, da studi comparativi e da una validazione empirica cumulativa.

Sviluppo di strategie di leadership sistemica

Un ulteriore risultato atteso dell’applicazione delle SOC, particolarmente rilevante per chi ricopre posizioni di direzione, è la riconcettualizzazione della leadership in una prospettiva sistemica. Le persone con ruoli di leadership che partecipano alle costellazioni acquisiscono una sorta di «visione panoramica» dell’organizzazione difficile da ottenere con i resoconti o le riunioni tradizionali. Questa comprensione sistemica le aiuta a formulare strategie di cambiamento più complete e a evitare soluzioni semplicistiche che non tengono conto delle connessioni nascoste.

Per esempio, una figura dirigente potrebbe rendersi conto che un problema di basso rendimento non si risolve semplicemente sostituendo personale o investendo in tecnologia, ma prestando attenzione alla qualità delle relazioni tra reparti o all’allineamento di tutte e tutti con la visione aziendale. In altre parole, una leadership efficace nei contesti complessi implica vedere l’intera rete e agire di conseguenza. Le SOC allenano chi esercita la leadership a questo tipo di visione.

Come osserva George A. Miller (1956), esistono limiti alla quantità di informazioni che un individuo può elaborare contemporaneamente; tuttavia, esternalizzando l’informazione in una costellazione, chi esercita la leadership può superare in parte questo limite cognitivo e percepire schemi che prima erano fuori dal proprio campo di attenzione. Le decisioni strategiche successive risultano così meglio informate dal punto di vista sistemico.

Inoltre, chi adotta un approccio sistemico alla leadership tenderà a incoraggiare la comunicazione trasversale, il feedback continuo e la partecipazione, comprendendo che ogni membro e ogni voce influenzano il risultato complessivo. Ciò può portare a stili di leadership più collaborativi e adattivi, in linea con le proposte contemporanee sulla leadership nei sistemi complessi (Uhl-Bien and Marion 2009).

In pratica, dopo una SOC, ci si aspetta che chi esercita la leadership promuova azioni come: istituire canali di dialogo tra unità, ridisegnare gli incentivi per allinearli agli obiettivi comuni o persino rivedere la struttura organizzativa per rispecchiare le connessioni necessarie che sono state scoperte. Tutto ciò si traduce in una gestione del cambiamento più efficace, poiché le strategie non vengono più progettate all’interno di un compartimento stagno direzionale, ma tengono conto del polso reale del sistema organizzativo.

Nel loro insieme, questi risultati – diagnosi approfondita, maggiore capacità adattiva e leadership sistemica – contribuiscono a un’organizzazione meglio preparata a evolvere in ambienti incerti. Va osservato che le evidenze empiriche sulle SOC, pur ancora emergenti, comprendono resoconti di casi e resoconti orientati alla pratica che suggeriscono miglioramenti percepiti nel clima di lavoro, nella risoluzione dei conflitti e nell’allineamento strategico in seguito a interventi di costellazione (Groth 2004; Macharis 2025; Scholtens et al. 2021, 2023b; Perazzoli et al. 2022). È tuttavia importante riconoscere che le SOC sono uno strumento e che il loro successo dipende anche da come i risultati vengono integrati in processi di cambiamento sostenuti nel tempo. La metodologia non sostituisce altre buone pratiche gestionali, ma le integra offrendo una diagnosi sistemica e un impulso umanistico al cambiamento.

Collocare le SOC all’interno dei metodi di strutturazione dei problemi (PSM)

Per sostenere lo statuto delle SOC come metodologia soft, è essenziale collocarle esplicitamente nella tradizione dei metodi di strutturazione dei problemi (PSM), sviluppati per contesti di complessità, incertezza e conflitto (Rosenhead and Mingers 2001; Mingers and Rosenhead 2004). In particolare, il confronto con la metodologia dei sistemi soft (SSM) è centrale per chi legge SPAR (Checkland 1981, 1999; Checkland and Scholes 1990).

Convergenza con i criteri delle metodologie soft

Le SOC condividono con i PSM diversi presupposti: (a) la plurivocità, ossia l’idea che i problemi organizzativi siano costruiti socialmente e implichino molteplici prospettive; (b) la priorità della strutturazione rispetto alla soluzione ottimale; e (c) la centralità del dialogo facilitato e dell’apprendimento sociale (Checkland 1981; Rosenhead and Mingers 2001).

Inoltre, le SOC possono essere allineate ai quadri di valutazione dei PSM che pongono l’accento sulla trasparenza del processo, sulla partecipazione, sulla gestione del potere e sulla riflessività (Midgley et al. 2013).

Contributo distintivo: dalla strutturazione cognitivo-discorsiva alla strutturazione incarnata

La novità più plausibile delle SOC, rispetto a metodi discorsivi come la SSM, non risiede nell’«inventare» l’idea di strutturazione dei problemi, ma nel *come* la strutturazione viene prodotta: le SOC introducono una dimensione spaziale e incarnata che può fungere da veicolo di conoscenza tacita (Merleau-Ponty 1962 [1945]; Varela et al. 1991).

Nella SSM la strutturazione si basa sulla conversazione, sulle rich pictures e sui modelli concettuali. Nelle SOC la configurazione spaziale rende immediatamente visibile lo schema relazionale. Laddove un workshop può discutere di una «mancanza di comunicazione», una SOC può mostrare due unità che letteralmente si voltano le spalle; questo spostamento può facilitare l’insight senza richiedere una formulazione preliminare.

Interpretate come artefatti situati di costruzione di senso, le SOC si avvicinano a una metodologia di strutturazione esperienziale: l’«oggetto» non è un diagramma, ma una scena spaziale che rende possibili l’enactment e la riflessione (Weick 1995; Suchman 1987; Orlikowski 2002).

Condizioni di applicabilità. Le SOC sono particolarmente utili in situazioni caratterizzate da forte ambiguità o equivocità, molteplici prospettive di portatori di interesse, tensioni relazionali tacite e progressi limitati attraverso forme puramente discorsive di strutturazione dei problemi. Queste situazioni si avvicinano spesso a ciò che la letteratura descrive come problemi mal strutturati o «malvagi», cioè situazioni in cui la definizione del problema è instabile, le prospettive sono plurali e i tentativi di soluzione tendono a riconfigurare il problema stesso anziché chiuderlo definitivamente. Il loro valore aggiunto è massimo quando le dinamiche rilevanti restano difficili da articolare verbalmente, quando la questione riguarda un coordinamento bloccato, schemi ripetitivi difficili da spiegare con la sola analisi razionale convenzionale, esclusione, disallineamento o significati contesi, e quando serve un oggetto intermedio condiviso per mobilitare rapidamente la comprensione collettiva. Al contrario, le SOC sono meno adatte a problemi principalmente tecnici, quantificabili, già ben strutturati o che richiedono soprattutto una prova causale formale. La loro applicabilità si riduce anche in contesti in cui le dinamiche gerarchiche possono inibire la partecipazione incarnata, o quando le persone partecipanti non sono disposte a confrontarsi con metodologie esperienziali. Infine, il loro uso dipende da una contrattazione organizzativa esplicita, da competenze di facilitazione, da una sicurezza psicologica sufficiente e da condizioni di follow-up che consentano di tradurre gli insight in un’azione minima praticabile anziché lasciarli al livello di impressione esperienziale.

Vignetta illustrativa (composita, non empirica; si vedano gli esempi pubblicati più avanti).

In un’organizzazione pubblica, la direzione generale percepisce un «blocco» in un programma di innovazione trasversale. In un workshop SSM, il gruppo produce una rich picture ed elenca gli ostacoli («mancanza di coordinamento», «resistenze»), ma la discussione si polarizza in contrapposizioni e spiegazioni lineari. In una sessione di SOC, la committenza definisce il confine del sistema (fase 1) e include tre unità organizzative e il «programma» come elemento. Durante l’esternalizzazione (fase 2), due unità sono orientate verso il programma, mentre una terza è fisicamente separata e voltata dall’altra parte. Nell’anello di feedback (fase 3), le persone che fungono da rappresentanti riferiscono tensione e mancanza di legittimità nell’elemento isolato. Dopo alcune mosse di prova (avvicinamento graduale, cambio di orientamento, introduzione di un «contratto» esplicito), emerge un’ipotesi abduttiva (fase 4): il programma è vissuto come un’imposizione, senza un accordo chiaro sul contributo di un’unità chiave. La riconfigurazione (fase 5) non produce una soluzione ottimale, ma una configurazione praticabile: ridefinire il contratto del programma, chiarire i ruoli e istituire un piccolo circuito di feedback mensile. L’artefatto situato che ne risulta (mappa finale + ipotesi + azioni minime praticabili) diventa un oggetto condiviso per coordinare le conversazioni e sostenere il follow-up.

Le applicazioni pubblicate delle SOC riferiscono benefici simili, in particolare quando i problemi implicano molteplici interdipendenze, significati contesi e dinamiche relazionali tacite. Tra gli esempi figurano le prime applicazioni organizzative (Groth 2004; Birkenkrahe 2008), usi in ricerca-azione su questioni sociali complesse (Borek 2011), studi empirici e di sviluppo dei gruppi di lavoro (Finckh and Reich 2016; Kolodej et al. 2016), casi di imprese familiari (Perazzoli et al. 2022), esplorazioni della transizione verso la sostenibilità (Macharis 2025) e recenti sviluppi concettuali e procedurali del metodo delle costellazioni sistemiche (Scholtens et al. 2021, 2023a, b). Utilizziamo questi lavori non come prova definitiva di efficacia, ma come indizio del fatto che le SOC sono già in uso e possono essere esaminate secondo gli standard di trasparenza e di validazione riflessiva di SPAR. (Tabella 1)

Proponiamo quindi di classificare le SOC come un PSM esperienziale: esse integrano il rigore cognitivo-discorsivo della SSM con una via fenomenologica e incarnata per lavorare con tensioni emotive, barriere culturali e resistenze tacite al cambiamento. Questa classificazione non intende sostituire gli altri PSM, ma ampliare il repertorio metodologico nei contesti in cui il linguaggio è insufficiente o politicamente bloccato.

Questo posizionamento trova eco nel recente numero speciale di SPAR «Soft Systems; Theory and Practice», che riconsidera l’attualità della SSM e le sue traiettorie di sviluppo (Stowell 2025; Jackson 2025).

Una conseguenza pratica è che i criteri di qualità devono essere adattati: occorre esplicitare l’inquadramento, le regole di facilitazione, la tracciabilità interpretativa e i meccanismi di «controllo» riflessivo (per es. triangolazione delle prospettive, documentazione delle decisioni di modellizzazione e successiva valutazione dell’utilità).

Relazione con altri PSM e valore aggiunto (in breve)

In una prospettiva di pluralismo metodologico, le SOC possono essere combinate con altri PSM (per es. SODA/mappatura cognitiva, Strategic Choice Approach o metodi di modellizzazione facilitata) per costruire un ponte tra esternalizzazione incarnata ed esplicitazione discorsiva. In termini di progettazione dell’intervento, ciò consente una progressione da (i) una «topografia» relazionale vissuta a (ii) rappresentazioni concettuali condivise e infine a (iii) impegni d’azione verificabili. Questo concatenamento è coerente con l’idea che gli artefatti organizzativi facciano da mediatori del conoscere nella pratica (Orlikowski 2002) e con il ruolo degli oggetti di confine nel coordinare prospettive eterogenee (Star and Griesemer 1989).

Discussione critica: limiti, sfide epistemologiche e un’agenda di legittimazione

Sebbene le SOC rappresentino una via promettente per l’indagine e l’intervento organizzativi, il loro consolidamento accademico richiede di affrontare le sfide che attualmente ne limitano la legittimità scientifica. In linea con le indicazioni della redazione, evitiamo di presentare le SOC come un metodo pienamente consolidato e le concettualizziamo invece come una metodologia soft emergente la cui solidità dipende da un’agenda di ricerca esplicita.

La «scatola nera» fenomenologica e lo statuto dei dati

Una tensione epistemologica primaria risiede nell’affidamento al feedback fenomenologico: da posizioni positiviste, l’idea che rappresentanti possano fornire informazioni significative su un sistema che non conoscono può essere interpretata come una «scatola nera». Anche adottando quadri enattivi e incarnati (Varela et al. 1991), il passaggio dall’esperienza soggettiva alla diagnosi organizzativa richiede regole di inferenza prudenti.

L’inquadramento come artefatto situato di costruzione di senso offre una parziale via d’uscita: sposta l’attenzione dall’«esattezza» rappresentazionale alla plausibilità e all’utilità di un processo di costruzione di significato (Weick 1995). Questo spostamento deve tuttavia essere reso esplicito, per evitare malintesi sul tipo di evidenze che le SOC possono e non possono offrire.

Standardizzazione, dipendenza da chi facilita e rischi di bias

A differenza dei metodi algoritmici, le SOC sono fortemente euristiche e dipendono dalla competenza di chi facilita. Ciò introduce variabilità tra chi facilita, rischi di suggestione, bias di conferma ed effetti di potere. La legittimità richiede quindi standard di formazione, protocolli di rendicontazione e pratiche riflessive che rendano visibile il ruolo della facilitazione e dell’inquadramento (Midgley et al. 2013).

Chiarire la filiazione terapeutica: storicamente le SOC si sono sviluppate in prossimità del campo delle costellazioni familiari, ma il loro uso organizzativo è inquadrato come un intervento di strutturazione dei problemi e di apprendimento, non come psicoterapia. Di conseguenza, la facilitazione delle SOC è vincolata da un contratto organizzativo esplicito (scopo, ruoli, riservatezza e poteri decisionali), evita la diagnosi clinica e l’esplorazione focalizzata sul trauma e orienta il gruppo verso ipotesi utilizzabili per l’azione e compiti minimi praticabili (Scholtens et al. 2023a; Kopp and Martinuzzi 2013). Questo confine non è meramente retorico: fa parte di ciò che rende le SOC trasferibili ai contesti organizzativi e valutabili secondo le aspettative metodologiche ed etiche di SPAR (Birkenkrahe 2008; Groth 2004).

Nella prospettiva della cibernetica di secondo ordine, questa dipendenza non viene eliminata, ma può essere gestita attraverso la trasparenza, l’autocritica e meccanismi di controllo sociale (von Foerster 1974).

Lacune nelle evidenze e tensione con i paradigmi accademici tradizionali

Le evidenze disponibili sulle SOC provengono in larga parte da resoconti professionali e studi di caso; i disegni di valutazione longitudinali, comparativi e sistematici restano scarsi. Di conseguenza, le affermazioni di «solidità scientifica» devono essere formulate come un’agenda piuttosto che come una conclusione. Esiste inoltre una tensione con i paradigmi che esigono causalità lineare e replicabilità rigorosa, soprattutto quando il fenomeno studiato è esperienziale e dipendente dal contesto (Lincoln and Guba 1985).

Agenda di legittimazione: proposte per avanzare

Proponiamo un’agenda di legittimazione articolata in cinque linee: (1) protocolli di inquadramento e di definizione dei confini (fase 1) per favorire la comparabilità; (2) criteri di rendicontazione della configurazione spaziale (fase 2) come artefatto situato (comprese le decisioni di modellizzazione); (3) registrazione sistematica delle mosse e del feedback (fase 3) per la tracciabilità; (4) esplicitazione delle inferenze abduttive e delle alternative considerate (fase 4); e (5) follow-up dell’attuazione e valutazione dell’utilità pratica (fase 5), compresi gli effetti non intenzionali.

Sul piano metodologico, questa agenda può essere articolata attraverso strategie di triangolazione qualitativa, audit di processo (audit trail) e, ove pertinente, ricerca-intervento e valutazione partecipativa (Savall and Zardet 2004; Lincoln and Guba 1985).

Verso un’integrazione scientifica e professionale

Integrare le SOC nella comunità sistemica e della ricerca-azione richiede un linguaggio metodologico che permetta il dialogo con i PSM/la SSM, nonché un posizionamento epistemologico esplicito che eviti affermazioni eccessive. La nozione di SOC come artefatti situati di costruzione di senso può contribuire a questa integrazione collegando le SOC alla letteratura sulla pratica, sulla materialità e sul sensemaking, e offrendo un ponte concettuale verso criteri di qualità compatibili con SPAR.

Conclusioni

Questo articolo concettuale ha proposto (a) un’articolazione epistemologica delle SOC in dialogo con la teoria dei sistemi, la cibernetica, la complessità, la fenomenologia e il costruttivismo; (b) un quadro procedurale esplicito in cinque fasi, interpretato come ciclo di apprendimento; e (c) un posizionamento esplicito all’interno dei metodi di strutturazione dei problemi, mettendo in evidenza un contributo distintivo: la strutturazione incarnata attraverso un artefatto situato di costruzione di senso.

La proposta non mira a chiudere il dibattito sulla validità delle SOC, ma a spostarlo verso domande indagabili: quali condizioni di inquadramento, facilitazione e partecipazione migliorano la qualità dell’insight? Come si traduce l’artefatto situato in un’azione organizzativa sostenibile? In quali tipi di problemi le SOC apportano un valore aggiunto rispetto ad altri PSM? E quali limiti etici ed epistemologici devono essere esplicitati?

In sintesi, le SOC possono essere considerate una metodologia soft emergente e promettente, la cui legittimità dipenderà dallo sviluppo di standard di rendicontazione, dalla ricerca comparativa e da una teoria di medio raggio dei meccanismi e delle condizioni di efficacia, mantenendo l’umiltà epistemica necessaria per non confondere l’agenda con le evidenze.