Management sistémico · Marie-Anne Perrey

El mánager que quería ayudar demasiado

Apoyar al propio equipo, estar disponible, no dejar sola a una persona del equipo en dificultades: estos comportamientos parecen definir un management atento y benevolente. Pero ¿qué ocurre cuando, para proteger a su equipo y garantizar los resultados, quien dirige empieza a compensar lo que no se hace? Una regulación eficaz a corto plazo puede entonces redistribuir silenciosamente las responsabilidades y agotar a quien quería ayudar.

«No puedo dejar a mi gente en dificultades»

Marc es jefe de proyecto en un laboratorio de investigación. Cuando acude a consulta, dice estar agotado. Duerme mal, piensa en el trabajo por la noche y el fin de semana, le cuesta despegarse del ordenador y tiene la sensación de no llegar nunca al final de sus jornadas.

Dirige un equipo, en el que hay jóvenes profesionales recién llegados a su campo, a la vez que asume sus propios objetivos operativos, fijados por su jerarquía. Los proyectos tienen que avanzar, los plazos deben cumplirse y se esperan resultados.

Marc se describe como un mánager atento y disponible. Le importa mantener buenas relaciones con su equipo y no quiere poner en apuros a nadie. Cuando alguien del equipo no sabe cómo avanzar, lo ayuda. Cuando una tarea corre el riesgo de no terminarse a tiempo, interviene. Cuando alguien parece desbordado, recupera una parte de su trabajo.

«No puedo dejar a mi gente en dificultades, la verdad», explica.

Pero hay una situación que lo irrita y lo agota especialmente.

Desde hace varios meses, Marc espera que un miembro de su equipo realice ciertas tareas. No son urgentes ni condicionan directamente la actividad diaria, pero son necesarias y son claramente responsabilidad de ese colaborador.

Marc se las recuerda con regularidad. El colaborador no discute que haya que hacerlas. Sin embargo, pasan los meses y no ocurre nada.

Cuando hablan de ello, él explica que tiene otras prioridades. En particular, prefiere dedicar tiempo a ayudar a sus colegas con sus manipulaciones en el laboratorio. A su juicio, las tareas que le pide Marc pueden esperar.

Marc lo recuerda. Explica. Insiste.

Y espera.

Hasta que aparece una solución que conoce bien: «Al final lo haré yo mismo».

Al fin y al cabo, esas tareas hay que hacerlas.

A corto plazo, la solución parece excelente. El trabajo quedará hecho, Marc dejará de insistirle a su colaborador y por fin desaparecerá una preocupación de su lista.

Pero ¿qué pasará entonces en la relación?

Cuando cada uno aprende algo del otro

Ante esta situación, caben varias explicaciones individuales.

Marc no sabría delegar lo suficiente ni poner límites. Su colaborador carecería de autonomía, de rigor o de respeto por las instrucciones.

Estas hipótesis no carecen necesariamente de interés. Pero tienen un punto en común: buscan la causa del problema dentro de las personas.

El enfoque sistémico propone un desplazamiento. Invita a mirar lo que cada cual hace en respuesta al otro y cómo esas respuestas acaban organizando la relación.

El colaborador de Marc toma decisiones. Da prioridad a ciertas actividades, en particular a la ayuda que presta a sus colegas, y aplaza las que le pide su mánager. Hasta ahora, esa elección no le ha impedido seguir funcionando así.

Marc, por su parte, formula la petición, espera, recuerda, insiste y acaba planteándose hacerse cargo él mismo de la tarea.

El comportamiento de cada uno se convierte progresivamente en una información para el otro.

El colaborador puede aprender por experiencia que algunas peticiones de su mánager son, en la práctica, aplazables, aunque no lo sean explícitamente. Marc, por su parte, puede aprender por experiencia que, cuando una tarea no se realiza, la manera más segura de obtener el resultado sigue siendo encargarse de ella.

Si Marc acaba haciendo lo que pide desde hace varios meses, el problema inmediato quedará efectivamente resuelto.

Pero la relación también habrá aprendido algo.

Uno habrá aprendido que es posible no hacer. El otro, que quizá tenga que acabar haciendo.

Watzlawick, Weakland y Fisch (2014) mostraron cómo ciertos «intentos de solución», eficaces o lógicos en apariencia, pueden contribuir a mantener el problema cuando se repiten.

Aquí, el bucle podría resumirse así: una tarea no se realiza; Marc insiste; nada cambia; la necesidad de realizar la tarea aumenta; Marc acaba compensando; el problema desaparece; pero el reparto de responsabilidades que lo produjo permanece.

La pregunta ya no es solo: «¿Por qué este colaborador no hace lo que se le pide?».

Ni: «¿Por qué Marc hace demasiado?».

Pasa a ser: ¿cómo se ha organizado la relación para que una petición de quien dirige pueda quedar sin efecto durante varios meses, hasta que quien la formula se plantee finalmente ejecutarla él mismo?

Apoyar la autonomía no significa renunciar a la exigencia

Esta situación cuestiona lo que ponemos detrás de la noción de benevolencia en el management.

Marc no quiere poner en apuros a las personas de su equipo. Esa intención influye mucho en su manera de ejercer su rol.

Pero proteger al otro de la dificultad ¿lo ayuda siempre?

Las investigaciones en psicología de las organizaciones sobre el apoyo a la autonomía arrojan aquí una luz interesante. Apoyar la autonomía no significa ni abandonar a la persona a su suerte ni suprimir las expectativas respecto de ella. Se trata de crear las condiciones que le permitan percibirse como protagonista de su actividad y capaz de influir en ella.

El metaanálisis de Slemp et al. (2018), basado en 83 muestras y más de 32 000 personas, pone de relieve, entre otras cosas, relaciones positivas entre el apoyo a la autonomía por parte de quien dirige, la motivación autónoma y el bienestar en el trabajo.

Los trabajos sobre el empowering leadership prolongan esta perspectiva. Un liderazgo que empodera busca, entre otras cosas, favorecer la participación en las decisiones, el reparto del poder y la capacidad de las personas del equipo para actuar por sí mismas. El metaanálisis de Lee et al. (2018) subraya en particular el papel del empoderamiento psicológico y de la confianza en quien dirige.

Pero la autonomía no significa que cada cual decida por su cuenta lo que merece o no hacerse.

Es precisamente ahí donde la situación de Marc se vuelve interesante.

Su colaborador ya ejerce una forma de autonomía: arbitra entre tareas, define sus prioridades y elige dedicar tiempo a ayudar a sus colegas.

Así pues, la dificultad quizá no sea simplemente una falta de autonomía.

También tiene que ver con la articulación entre autonomía y responsabilidad.

Tener autonomía en el propio trabajo no significa quedar liberado de aquello de lo que hay que responder. Quien dirige puede dejar un amplio margen de maniobra sobre la manera de realizar el trabajo y, al mismo tiempo, mantener con claridad lo que es responsabilidad de cada cual.

Apoyar la autonomía puede consistir, por tanto, en sostener simultáneamente dos mensajes:

«Te reconozco la capacidad de decidir cómo realizar tu trabajo».

Y:

«Esta responsabilidad sigue siendo tuya».

El marco y la autonomía dejan entonces de oponerse. El marco puede convertirse en lo que hace posible la autonomía.

¿Puede la benevolencia impedir poner un marco?

Para Marc, sin embargo, mantener esta posición no es sencillo.

Pedir cuentas puede incomodarlo.

Mantener una exigencia frente a alguien que explica tener buenas razones para no atenderla puede darle la sensación de ser rígido.

Negarse a retomar una tarea que uno sabe perfectamente realizar puede parecer poco servicial.

Y cuando se valora mucho la benevolencia en la propia manera de dirigir, la frontera entre «no dejar a alguien en dificultades» y «hacerse cargo de lo que le corresponde» puede volverse borrosa poco a poco.

Sin embargo, poner un marco no es necesariamente lo contrario de la benevolencia.

La dificultad podría incluso ser la inversa: a fuerza de proteger al otro de las consecuencias de lo que no hace, quien dirige puede acabar retirándole una parte de su responsabilidad.

La paradoja aparece entonces con claridad.

Cuanto más en serio se toma Marc sus responsabilidades de mánager, más riesgo corre, al compensar sistemáticamente, de permitir que otros asuman menos las suyas.

Evidentemente, no se trata de concluir que quien dirige debería dejar que su equipo fracase a propósito.

Se trata más bien de detectar el momento en que la ayuda cambia de función.

¿Estoy dando al otro los medios para actuar? ¿O estoy actuando en su lugar?

En el primer caso, quien dirige apoya. En el segundo, compensa.

Y la compensación repetida nunca es neutra para el sistema.

El sistema recompensa lo que agota

Queda una dificultad esencial: si Marc compensa tanto, no es únicamente porque quiera ser benevolente.

Él también tiene que rendir cuentas.

Los proyectos tienen que avanzar. Los plazos existen. Su jerarquía espera resultados. Sus propios objetivos como jefe de proyecto siguen ahí, tanto si su equipo realiza lo que se espera como si no.

Desarrollar la autonomía lleva tiempo.

Dejar que alguien busque lleva tiempo.

Volver sobre una responsabilidad no asumida lleva tiempo.

Poner un marco, seguir su aplicación y aceptar el desacuerdo lleva tiempo.

Hacerlo uno mismo puede ser a veces mucho más rápido.

Así, el sistema organizativo puede recompensar a corto plazo exactamente el comportamiento que fragiliza a quien dirige a largo plazo.

Marc compensa, así que el proyecto avanza.

Como el proyecto avanza, las dificultades siguen siendo relativamente poco visibles.

Como siguen siendo poco visibles, la organización no tiene necesariamente motivos para cuestionar el reparto de la carga o de las responsabilidades.

Y como nada cambia, Marc sigue compensando.

Lo que al principio parecía una característica personal —«hace demasiado»— adquiere entonces otra dimensión.

Su sobreimplicación cumple una función: permite que el sistema siga funcionando.

Cuando quien absorbe acaba agotándose

La psicología del trabajo permite arrojar luz sobre el coste de esta regulación.

En la teoría de la conservación de recursos, Hobfoll (1989) propone entender el estrés a partir de los recursos que las personas tratan de adquirir, preservar y proteger. La amenaza o la pérdida de esos recursos contribuye al proceso de estrés.

Ahora bien, Marc moviliza continuamente los suyos para absorber las dificultades del sistema: su tiempo, su atención, su energía, su disponibilidad cognitiva y emocional.

Cada intervención parece mínima.

Un expediente retomado aquí.

Una tarea terminada allá.

Una hora extra para recuperar un retraso.

Un problema resuelto por la noche porque será más rápido hacerlo uno mismo que volver una vez más sobre él.

Pero la acumulación cuenta.

El modelo Job Demands-Resources permite también comprender el riesgo de agotamiento a partir de la articulación entre las exigencias a las que la persona debe responder y los recursos de que dispone para hacerles frente (Bakker & Demerouti, 2007).

En el caso de Marc, hay un elemento que hace que la trampa sea especialmente difícil de detectar: su estrategia produce resultados.

Los proyectos avanzan.

Los problemas se resuelven.

El equipo puede seguir funcionando.

Marc no se agota porque su estrategia fracase. Puede agotarse precisamente porque funciona.

Permite que el sistema se sostenga.

Hasta el momento en que quien absorbe sus dificultades ya no puede más.

Devolver a cada cual lo que le corresponde

¿Qué pasaría si Marc dejara de compensar?

La pregunta es deliberadamente incómoda.

Quizá algunas tareas se quedarían efectivamente sin hacer.

Quizá un retraso se haría visible.

Quizá habría que pedir al colaborador que eligiera entre la ayuda que presta espontáneamente a sus colegas y las misiones de las que es directamente responsable.

Quizá aparecería un desacuerdo.

Quizá habría que cuestionar también la carga real del equipo, sus medios o las prioridades fijadas por la organización.

Pero esas dificultades ya existen.

La compensación de Marc simplemente permite que una parte de ellas siga siendo invisible.

Dejar de hacer las cosas en lugar del otro no significa, por tanto, necesariamente desentenderse.

Al contrario, puede permitir devolver la dificultad allí donde puede trabajarse.

Al colaborador, lo que es de su responsabilidad.

A quien dirige, la responsabilidad de definir las prioridades, poner el marco y velar por su cumplimiento.

A la organización, las posibles contradicciones entre los objetivos, los recursos y el trabajo realmente realizable.

El enfoque sistémico nos invita así a resistirnos a dos explicaciones demasiado simples: la de un mánager que no sabría delegar y la de un equipo que carecería de autonomía.

Entre ambas existe un sistema de relaciones, expectativas, limitaciones y respuestas que se influyen mutuamente.

Así pues, la benevolencia en el management quizá no consista siempre en aliviar.

También puede consistir en aceptar que el otro se encuentre con una dificultad, en mantener una expectativa pese a la incomodidad que genera y en no retomar sistemáticamente lo que no se ha hecho.

Dicho de otro modo, ayudar no significa necesariamente cargar con más.

A veces, ayudar consiste en devolver a cada cual lo que le corresponde.