Zusammenfassung. Frühere Studien, die lösungs- und problemfokussierte Coaching-Ansätze verglichen haben, zeigten, dass lösungsfokussierte Ansätze problemfokussierten Ansätzen durchweg überlegen sind. Diese Studien wurden jedoch in Australien und Europa durchgeführt, und alle Teilnehmenden waren Studierende. Wenig ist darüber bekannt, ob ein lösungsfokussierter Ansatz auch in anderen Regionen, insbesondere in Asien, wirksamer ist als ein problemfokussierter. Zudem muss untersucht werden, ob ein lösungsfokussierter Ansatz auch bei anderen Gruppen, insbesondere bei Berufstätigen in Unternehmen, wirksamer ist als ein problemfokussierter. Die vorliegende Studie vergleicht die relative Wirkung lösungsfokussierter und problemfokussierter Fragen bei japanischen Studierenden und Berufstätigen. An Studie 1 nahmen 118 japanische Studierende teil, an Studie 2 36 Beschäftigte japanischer Unternehmen. Vor und nach der Beantwortung der Fragen füllten sie eine Reihe von Messinstrumenten zu Selbstwirksamkeit, Problemverständnis sowie positivem und negativem Affekt aus. In Studie 1 war der lösungsfokussierte Ansatz wirksamer darin, die Selbstwirksamkeit zu steigern und den negativen Affekt zu verringern. Der problemfokussierte Ansatz senkte den positiven Affekt. In Studie 2 war der lösungsfokussierte Ansatz hinsichtlich der Förderung der Selbstwirksamkeit und der Verringerung des negativen Affekts überlegen. Die Studie liefert empirische Belege für die Wirksamkeit eines lösungsfokussierten Ansatzes bei japanischen Studierenden und Beschäftigten.

Schlüsselwörter: lösungsfokussiert, problemfokussiert, Coaching, japanische Studierende, japanische Berufstätige

Einleitung

Jemandem Fragen zu stellen kann nicht nur bedeuten, das Wissen dieser Person zu erkunden, sondern auch, durch den Aufbau von Beziehungen Bedeutung zu konstruieren. Wer antwortet, ist nicht bloß passiv, sondern auch aktiv an der Bedeutungsbildung beteiligt und deutet den Sinn der Fragen aktiv. Insbesondere kann die befragte Person aus ihren Erfahrungen und Erlebnissen neue Bedeutungen gewinnen (Holstein & Gubrium, 1995; Tomm, 1988).

Der lösungsfokussierte Ansatz ist ein relativ neuer Therapieansatz, der ursprünglich in den 1980er-Jahren von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg entwickelt wurde. Die lösungsfokussierte Therapie löst die Probleme von Klientinnen und Klienten nicht, indem sie die Ursachen ihrer Probleme erforscht und verändert, sondern indem sie ihr Potenzial zur Problemlösung erkundet und fördert. Heute ist der lösungsfokussierte Ansatz für seine Wirksamkeit anerkannt und wird in verschiedenen Bereichen wie Bildung und Management angewandt.

Coaching ist das bedeutendste Feld, in dem die relative Wirksamkeit des lösungsfokussierten Ansatzes gegenüber dem problemfokussierten Ansatz empirisch bestätigt wurde. Wie weiter unten erörtert, wurden die empirischen Studien in Australien und Europa durchgeführt, und die Teilnehmenden beschränkten sich auf Studierende. Es gilt zu klären, ob der lösungsfokussierte Coaching-Ansatz auch in anderen Ländern und Generationen wirksam bleibt. Wir versuchen, die Befunde früherer Studien zu erweitern, indem wir die Wirksamkeit eines lösungsfokussierten Coaching-Ansatzes bei japanischen Studierenden und Berufstätigen prüfen.

Literaturüberblick

Eine Metaanalyse von Theeboom et al. (2013) ergab, dass Coaching statistisch signifikante Wirkungen auf die Teilnehmenden hat. Ihre Analyse umfasst Studien zum lösungsfokussierten Coaching, die alle gezeigt haben, dass ein lösungsfokussiertes Vorgehen das Wohlbefinden und die Leistung von Studierenden, Lehrkräften und Führungskräften verbessert (Grant et al., 2009, 2010; Green et al., 2006, 2007; Poepsel, 2011; Spence & Grant, 2007). Theeboom et al. (2013) schlossen jedoch keine Studien ein, die die Wirkungen von Lösungs- und Problemfokus verglichen.

Tabelle 1 führt die Studien auf, die die Wirksamkeit von lösungs- und problemfokussiertem Coaching vergleichen. Frühere Studien, die lösungs- und problemfokussierte Coaching-Ansätze verglichen, zeigten empirisch, dass lösungsfokussierte Ansätze problemfokussierten durchweg überlegen waren. Sie verwendeten Prä-Post-Designs, um Wirksamkeitsunterschiede zwischen verschiedenen Coaching-Bedingungen zu untersuchen.

Insgesamt wurden fünf Studien in Australien durchgeführt. Grant und O’Connor (2010) stellten fest, dass lösungsfokussierte Fragen im Vergleich zu problemfokussierten Fragen den positiven Affekt signifikant steigerten, den negativen Affekt verringerten, die Selbstwirksamkeit erhöhten und die Zielannäherung verbesserten. Mit mehr als 200 Teilnehmenden führte Grant (2012) eine Folgestudie durch, um diese Befunde zu replizieren. Braunstein und Grant (2016) untersuchten die Wechselwirkung zwischen lösungsfokussierten Fragen, problemfokussierten Fragen sowie Annäherungs- und Vermeidungszielen. Als abhängige Variablen verwendeten sie positiven und negativen Affekt, Selbstwirksamkeit und wahrgenommenen Zielfortschritt. Sie stellten fest, dass lösungsfokussierte Fragen zu einem stärkeren Anstieg von positivem Affekt, Selbstwirksamkeit und Zielfortschritt sowie zu einem stärkeren Rückgang des negativen Affekts führten. Es gab jedoch keine Wechselwirkungen zwischen den Fragen und den Annäherungs- bzw. Vermeidungszielen. Mit anderen Worten: Lösungsfokussierte Fragen waren bei beiden Zielarten wirksamer als problemfokussierte.

Grant und O’Conner (2018) untersuchten die Wirkungen lösungs- und problemfokussierter Fragen sowie einer Induktion positiven Affekts. Die Teilnehmenden wurden in vier Gruppen eingeteilt (lösungsfokussierte, problemfokussierte, positiv-affektive sowie lösungsfokussierte plus positiv-affektive Bedingung). Laut Grant und O’Conner (2018) waren die positiv-affektive und die lösungsfokussierte Bedingung gleichermaßen wirksam darin, den positiven Affekt zu stärken, die Selbstwirksamkeit zu erhöhen, die Zielannäherung zu verbessern und Handlungsschritte zu entwickeln. Ihre Studie zeigte außerdem, dass positiver Affekt zwar einen wertvollen Beitrag zu den Coaching-Ergebnissen leistete, die Kombination von positivem Affekt mit lösungsfokussierten Fragen jedoch hinsichtlich Selbstwirksamkeit, Zielannäherung und Handlungsschritten bessere Ergebnisse erbrachte als die positiv-affektive oder die lösungsfokussierte Bedingung allein. Problemfokussierte Fragen waren dagegen unter allen Bedingungen am wenigsten wirksam.

Grant und Gerrard (2020) verglichen die relative Wirkung lösungsfokussierter Fragen mit der problemfokussierter Fragen und einer Bedingung, die problem- und lösungsfokussierte Fragen kombinierte. Insgesamt wurden 80 Teilnehmende nach dem Zufallsprinzip der problemfokussierten, der lösungsfokussierten oder der kombinierten problem- plus lösungsfokussierten Bedingung zugewiesen. Die Studie ergab, dass nur die lösungsfokussierte und die kombinierte Bedingung zu signifikanten Anstiegen des positiven Affekts und zu Rückgängen des negativen Affekts führten. Zudem waren ausschließlich lösungsfokussierte Fragen signifikant wirksamer darin, die Selbstwirksamkeit zu steigern und den negativen Affekt zu verringern, als eine Bedingung, die problem- und lösungsfokussierte Fragen kombinierte. Problemfokussierte Fragen waren im Vergleich zu lösungsfokussierten und kombinierten Fragen am wenigsten wirksam.

Sie fanden außerdem einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen dysfunktionalen Einstellungen und negativem Affekt in der problemfokussierten und der kombinierten Bedingung. Problemfokussierte und kombinierte Fragen sind demnach weniger wirksam als lösungsfokussierte Fragen, wenn die Einstellungen der Teilnehmenden stärker dysfunktional sind. Waren die Einstellungen der Teilnehmenden dagegen weniger dysfunktional, so waren alle drei Bedingungen gleichermaßen wirksam darin, den negativen Affekt zu verringern.

In Deutschland stellte Wahr (2010) fest, dass die lösungsfokussierte Gruppe im Vergleich zur problemfokussierten Gruppe ein gestärktes Selbstvertrauen und eine positive Stimmung entwickelt hatte. Das Nachdenken über das Problem verstärkte das aktuelle Unbehagen, während lösungsfokussiertes Nachdenken über Ausnahmen eine positive Stimmung belebte. Darüber hinaus fühlten sich die Studierenden der lösungsfokussierten Gruppe im Umgang mit ihren Kommilitoninnen und Kommilitonen kompetenter.

In einer Folgestudie zu Grant (2012) replizierten Neipp et al. (2015) mit Teilnehmenden aus Spanien ähnliche Befunde. Bei 204 Studierenden einer spanischen Universität stellten sie fest, dass lösungsfokussierte Fragen einen signifikant stärkeren Anstieg von Selbstwirksamkeit, Zielannäherung und Handlungsschritten bewirkten als problemfokussierte Fragen sowie einen signifikant stärkeren Rückgang des negativen Affekts.

Auf der Grundlage von Daten niederländischer Studierender (Experiment 1: N=61, Experiment 2: N=54) richteten Theeboom, et al. (2016) den Blick auf den psychologischen Prozess, über den die Art der Fragen die Ergebnisse beeinflusste. In Experiment 1 stellten sie fest, dass lösungsfokussierte Fragen zu höherem positivem und niedrigerem negativem Affekt führten als problemfokussierte Fragen. Lösungsfokussierte Fragen führten jedoch nicht zu höherer Aufmerksamkeitskontrolle. In Experiment 2 replizierten sie die Befunde zur Wirkung auf positiven und negativen Affekt und stellten fest, dass lösungsfokussierte Fragen zu höherer kognitiver Flexibilität führten. Ihre Hypothese, dass die unterschiedlichen Wirkungen lösungs- und problemfokussierter Fragen auf die kognitive Flexibilität durch positiven Affekt vermittelt werden, wurde jedoch nicht bestätigt. Lösungsfokussierte Fragen scheinen somit kognitive Flexibilität ohne den Umweg über positiven Affekt hervorzubringen.

In England verglichen Abdulla und Woods (2020) die Wirksamkeit verschiedener Fragetypen. Sie teilten 115 Schülerinnen einer Sekundarschule in London in drei Bedingungen ein (lösungsfokussiert, problemfokussiert oder kombiniert lösungs- plus problemfokussiert) und analysierten deren Wirkung auf die wahrgenommene Erreichbarkeit von Zielen und die Zielbindung der Schülerinnen. Sie stellten fest, dass wahrgenommene Erreichbarkeit und Zielbindung in der lösungsfokussierten Bedingung höher waren als in der problemfokussierten und der kombinierten Bedingung. Die Wirkung der Bedingung auf die Zielbindung war jedoch statistisch nicht signifikant. Eine Mediationsanalyse ergab, dass die Wirkung der problemfokussierten und der kombinierten Bedingung auf die Zielbindung durch die wahrgenommene Erreichbarkeit des Ziels vermittelt wurde; diese beiden Bedingungen schwächten also die Zielbindung, indem sie die Erreichbarkeit des Ziels drückten.

Sie stellten außerdem fest, dass lösungsfokussierte Fragen eher Gedanken an Ressourcen und Hilfsmittel hervorriefen, während problemfokussierte Fragen stärker dazu neigten, Gedanken an Selbstregulation auszulösen. Abdulla und Woods (2020) vermuteten, dass Lernende, die an ihre Schwierigkeiten mit der Selbstregulation erinnert werden, daran zweifeln könnten, ob sie ihre Ziele erreichen können.

Alle früheren Studien haben auf die Überlegenheit lösungsfokussierter Bedingungen hingewiesen. Diese Bedingung dürfte eher als andere geeignet sein, positiven Affekt, Selbstwirksamkeit, kognitive Flexibilität und die wahrgenommene Nähe zu Zielen zu stärken und negativen Affekt zu verringern. Einige Studien legen nahe, dass lösungsfokussierte Fragen die Ergebnisse über eigene psychologische Prozesse beeinflussen können, die sich durch positiven Affekt allein nicht vollständig erklären lassen (Abdulla & Woods, 2020; Grant & O’Connor, 2018; Theeboom et al., 2016). Dies deutet darauf hin, dass ein lösungsfokussiertes Vorgehen nicht nur die Emotionen, sondern auch kognitive Aspekte beeinflusst (z. B. kognitive Flexibilität, Kontrollierbarkeit des Verhaltens usw.). Zudem können lösungsfokussierte Fragen auch dann wirksam sein, wenn die Teilnehmenden dysfunktionale Einstellungen haben (Grant & Gerrard, 2020).

Alle Studien in Tabelle 1 wurden jedoch in Australien und Europa durchgeführt, und ihre Teilnehmenden waren Studierende im Bachelor- oder Masterstudium. Zwar wurden die Wirkungen eines lösungsfokussierten Vorgehens bei Führungskräften und Lehrkräften empirisch bestätigt, doch hat die bisherige Forschung nicht gezeigt, ob es wirksamer ist als ein problemfokussiertes Vorgehen. Zudem hat keine frühere Studie seine Wirksamkeit bei Berufstätigen und Studierenden verglichen. Um die Allgemeingültigkeit dieser Befunde zu bestätigen, muss die Forschung auf andere Kulturräume und Gruppen ausgeweitet werden.

In dieser Studie haben wir japanische Studierende und Beschäftigte untersucht. Es heißt, Bescheidenheit gelte in Japan traditionell als Tugend, und vielen Menschen in Japan fällt es schwer, sich selbst zu loben. Laut einer international vergleichenden Kulturstudie von Hofstede et al. (2010) sind sehr ausgeprägte Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität die Merkmale der japanischen Kultur. In einer Kultur mit starker Maskulinität besteht das Bedürfnis, Mängel zu beheben. In einer Kultur mit starker Unsicherheitsvermeidung sind zudem Stress und Angst der Menschen hoch. Menschen in diesen Kulturen neigen daher eher dazu, Fehler und Mängel aufzuspüren und zu beheben, um Stress und Angst zu vermeiden. Es ist also anzunehmen, dass viele Menschen in Japan nicht daran gewöhnt sind, ihre Stärken, Ressourcen oder Ideale zu entdecken.

So heißt es etwa, japanische Unternehmen seien stark im kontinuierlichen Lernen, bekannt als Kaizen. Zudem wird Six Sigma von vielen japanischen Unternehmen angewandt. Diese Praktiken zielen darauf ab, Probleme in Produktionslinien oder Geschäftsabläufen anzugehen. Die Toyota Motor Corporation, eines der führenden Unternehmen Japans, ist für ihre Anwendung der „fünf Warums“ (naze naze bunseki) bekannt. Die fünf Warums sind eine Methode, um die Wirksamkeit von Gegenmaßnahmen zu einem bestimmten Problem zu überprüfen, indem man nach den Faktoren sucht, die das Problem verursacht haben, und diese Suche nach den verursachenden Faktoren dann wiederholt. Viele japanische Unternehmen folgen solchen Problemlösungsmethoden von Toyota. Daher wird angenommen, dass viele Berufstätige in Japan besser darin sind, Defizite zu prüfen und zu beheben, als ihre Ressourcen oder Stärken zu entdecken und zu nutzen. Uns interessiert, ob lösungsfokussierte Fragen problemfokussierten Fragen in diesem kulturellen Kontext überlegen sind. Um die Allgemeingültigkeit der Befunde früherer Studien zu bestätigen, sollten wir daher die Wirkungen lösungs- und problemfokussierter Fragen bei japanischen Beschäftigten untersuchen.

Studie 1

Methode

Design und Teilnehmende. Da diese Studie Neuland betritt, hielten wir es für angemessen, das einfachste verfügbare Vergleichsdesign zu verwenden. Ähnlich wie Grant und O’Connor (2010) und Grant (2012) wählten wir das einfachste Forschungsdesign, bei dem die Teilnehmenden in zwei Bedingungen eingeteilt wurden und entweder lösungs- oder problemfokussierte Fragen beantworteten. Sie wurden gebeten, den Fragebogen vor und nach der Beantwortung der Fragen auszufüllen.

Teilnehmende waren 118 japanische Studierende. Studie 1 wurde in einer Lehrveranstaltung durchgeführt, und wir erklärten, dass die Teilnahme an diesem Experiment freiwillig sei. Wir teilten mit, dass die Daten vertraulich behandelt würden und dass wir außerhalb unserer Forschung niemals persönliche Informationen über die Studierenden weitergeben würden. Studierende, die der Teilnahme zustimmten, wurden gebeten, mit ihrem Smartphone einen von zwei QR-Codes (Quick Response) zu scannen, die wir auf eine Leinwand projizierten. Sie sollten einen der QR-Codes danach auswählen, ob die letzte Ziffer ihrer Matrikelnummer ungerade oder gerade war. Durch das Scannen des Codes konnten sie auf ihrem Smartphone den Vorher- und Nachher-Fragebogen sowie die lösungs- oder problemfokussierten Fragen beantworten. Die lösungsfokussierte Bedingung umfasste somit 54 und die problemfokussierte Bedingung 64 Personen. Beide Gruppen waren hinsichtlich Geschlecht (χ2 [1]=0.132, p.=0.716) und Studienjahr (χ2 [1]=0.314, p.=0.575) gleichwertig.

Vorgehen. In Anlehnung an Wahr (2010) und Theeboom et al. (2016) versuchten auch wir, die Probleminhalte in gewissem Maß zu standardisieren, um die Vergleichbarkeit zwischen Versuchspersonen und Studien zu erhöhen. Nach dem Scannen des QR-Codes wurden die Teilnehmenden beider Bedingungen gebeten, ein Problem in ihren persönlichen Beziehungen zu beschreiben, das ihnen schwer lösbar erschien. Sie sollten ihr aktuelles Maß an Selbstwirksamkeit, Problemverständnis sowie negativem und positivem Affekt angeben (Zeitpunkt 1).

Je nach Bedingung erhielten sie anschließend entweder lösungs- oder problemfokussierte Fragen. Der Wortlaut der einzelnen Fragen stützte sich auf frühere Studien und wurde ins Japanische übersetzt. In der problemfokussierten Bedingung wurden die Teilnehmenden gebeten, die folgenden Fragen zu beantworten.

1. Seit wann ist dies ein Problem? Wie hat es angefangen?
2. Erinnern Sie sich an den Zeitpunkt, an dem Ihr Problem am gravierendsten war. Was ist Ihrer Meinung nach die Ursache dafür, dass es so gravierend wird?
3. Warum glauben Sie, dass sich Ihr Problem nicht lösen lässt?
4. Welche Wirkung hat es auf Sie, über dieses Problem nachzudenken?

In der lösungsfokussierten Bedingung wurden die Teilnehmenden gebeten, sich eine Situation vorzustellen, in der ihre Probleme durch ein Wunder verschwunden waren. Die Teilnehmenden wurden gebeten, die folgenden Fragen zu beantworten.

1. Wie sah die Situation aus, in der Ihr Problem gelöst war? Welche Unterschiede gibt es zur aktuellen Situation? Bitte beschreiben Sie diesen Punkt so konkret wie möglich.
2. Was würde Ihrer Meinung nach helfen, Ihre Probleme zu lösen?
3. Was können Sie von nun an tun, um der Lösung Ihrer Probleme näherzukommen?
4. Welche Wirkung hat es auf Sie, über eine Lösung Ihrer Probleme nachzudenken?

Nach der Beantwortung dieser Fragen wurden die Teilnehmenden beider Bedingungen gebeten, einen zweiten Fragebogen zu ihrem aktuellen Maß an Selbstwirksamkeit, Problemverständnis sowie negativem und positivem Affekt auszufüllen (Zeitpunkt 2).

Das Experiment dauerte 40 Minuten. Im Anschluss erläuterten wir den Teilnehmenden Ziel und Design der Studie.

Messinstrumente. Positiver und negativer Affekt. Viele frühere Studien haben die Positive Affect and Negative Affect Schedule (PANAS; Braunstein & Grant, 2016; Grant, 2012; Grant & Gerrard, 2020; Grant & O’Connor, 2010, 2018; Neipp et al., 2015) verwendet. Nach Watson et al. (1988) bezeichnet positiver Affekt das Ausmaß von Gefühlen wie Begeisterung, Enthusiasmus und Wachheit. Hoher positiver Affekt bezeichnet einen Zustand hoher Energie und Aufmerksamkeit, niedriger positiver Affekt hingegen Gefühle von Traurigkeit und Hilflosigkeit. Negativer Affekt bezeichnet die Hemmung der Objektivität, das widerwillige Erledigen der eigenen Tätigkeiten und Gefühle wie Ärger, Verachtung, Reizbarkeit, Aufgebrachtsein, Schuld, Angst und Nervosität. Ein Zustand niedrigen negativen Affekts bedeutet, sich ruhig und gelassen zu fühlen. Watson et al. (1988) entwickelten die PANAS, um positiven und negativen Affekt anhand von 10 Adjektiven zu messen. In dieser Studie verwendeten wir die Items der japanischen Version der PANAS, die von Kawahito et al. (2011) entwickelt wurde. Die 20 Items wurden auf einer sechsstufigen Likert-Skala beantwortet (von 1=„trifft überhaupt nicht zu“ bis 6=„trifft sehr zu“). Die Reliabilität der Skalen für positiven Affekt betrug α=0.843 (Zeitpunkt 1) und α=0.872 (Zeitpunkt 2), die für negativen Affekt α=0.833 (Zeitpunkt 1) bzw. α=0.885 (Zeitpunkt 2).

Selbstwirksamkeit. Selbstwirksamkeit wurde in mehreren früheren Studien verwendet (Braunstein & Grant, 2016; Grant, 2012; Grant & Gerrard, 2020; Grant & O’Connor, 2010, 2018; Neipp et al., 2015). Sie wird definiert als „die Überzeugung, das zur Herbeiführung der Ergebnisse erforderliche Verhalten erfolgreich ausführen zu können“ (Bandura, 1977, S. 193). Zur Messung der Selbstwirksamkeit verwendeten wir dasselbe Einzelitem wie Grant und O’Connor (2010): „Ich bin sehr zuversichtlich, dass ich weiß, wie ich dieses Problem lösen kann“, ins Japanische übersetzt. Verwendet wurde eine sechsstufige Antwortskala (von 1=„überhaupt nicht“ bis 6=„genau“).

Problemverständnis. Grant und O’Connor (2010) haben als Einzige ein Maß für das Problemverständnis verwendet. Wir haben dieses Maß dennoch in unsere Analyse aufgenommen, weil uns interessierte, ob lösungsfokussierte Fragen beim Verständnis des Problems hilfreicher sind als problemfokussierte Fragen. Zur Messung des Problemverständnisses verwendeten wir dasselbe Item wie Grant und O’Connor (2010): „Ich verstehe die Art dieses Problems“, ins Japanische übersetzt. Für diese Frage wurde eine sechsstufige Antwortskala verwendet (von 1=„überhaupt nicht“ bis 6=„genau“).

Ergebnisse

Tabelle 2 zeigt die Mittelwerte und Standardabweichungen der Variablen sowie die t-Werte des t-Tests für gepaarte Stichproben in Studie 1.

Lösungsfokussierte Bedingungen erwiesen sich als wirksamer als problemfokussierte Bedingungen, um den negativen Affekt der Studierenden zu verringern und ihre Selbstwirksamkeit zu stärken. Keine der beiden Bedingungen hatte jedoch eine signifikante Wirkung auf das Problemverständnis. Beim positiven Affekt war die Wirkung lösungsfokussierter Fragen nicht signifikant, problemfokussierte Fragen senkten ihn jedoch signifikant. Insgesamt erfuhren die Studierenden in der lösungsfokussierten Bedingung eine positivere Wirkung als jene in der problemfokussierten Bedingung.

Studie 2

Methode

Design und Teilnehmende. Teilnehmende in Studie 2 waren Vollzeitbeschäftigte eines mittelgroßen japanischen Unternehmens (Zahl der Beschäftigten: etwa 500). Es handelte sich um ein relativ junges, in den 2000er-Jahren gegründetes Unternehmen, das mehrere Unterhaltungsbetriebe führte. Mit Unterstützung dieses Unternehmens wählten wir nach dem Zufallsprinzip Beschäftigte aus und fragten sie, ob sie an unserem Experiment teilnehmen und dazu erscheinen wollten. Schließlich erklärten sich 40 Beschäftigte zur Teilnahme bereit. Zwei von ihnen konnten jedoch wegen eines Zwischenfalls nicht erscheinen. In das Experiment wurden somit 38 Teilnehmende einbezogen.

Wir hatten angekündigt, dass es sich bei diesem Experiment um eine Bewertung der Wirksamkeit von Problemlösetechniken handle, dass die Daten vertraulich behandelt würden und dass wir außerhalb unserer Forschung niemals persönliche Informationen über die Teilnehmenden weitergeben würden.

Die Teilnehmenden wurden vorab nach dem Zufallsprinzip entweder der lösungs- oder der problemfokussierten Bedingung zugewiesen, und wir verteilten je nach Zuweisung eine von zwei Arten von Arbeitsblättern. Über ihre Zuweisung wurden sie nicht informiert; sie wurden gebeten, die Fragen auf den Arbeitsblättern zu beantworten, die dieselben waren wie in Studie 1. Zwei Personen wurden jedoch aus dem Experiment ausgeschlossen, weil sie viele Fragen nicht beantwortet hatten. Damit ergaben sich 36 Fälle (lösungsfokussierte Bedingung: 20, problemfokussierte Bedingung: 16). Beide Gruppen waren hinsichtlich Geschlecht (χ2[1]=0.023, p.=0.878) sowie Führungs- oder Nicht-Führungsposition (χ2[1]=0.009, p.=0.925) gleichwertig.

Vorgehen. Auf dem Arbeitsblatt wurden die Teilnehmenden gebeten, ein Problem in ihren persönlichen Beziehungen zu beschreiben, das ihnen in ihrem Berufsalltag schwer lösbar erschien. Anschließend wurden sie, wie in Studie 1, gebeten, ihr aktuelles Maß an Selbstwirksamkeit, Problemverständnis sowie negativem und positivem Affekt anzugeben (Zeitpunkt 1).

Danach wurden sie je nach Bedingung gebeten, entweder die lösungs- oder die problemfokussierten Fragen zu beantworten, die dieselben waren wie in Studie 1.

Zum Schluss wurden sie gebeten, ähnliche Fragen wie zu Zeitpunkt 1 zu beantworten (Zeitpunkt 2).

Das Experiment dauerte etwa 40 Minuten. Im Anschluss erläuterten wir den Teilnehmenden Ziel und Design der Studie.

Messinstrumente. Wir verwendeten dieselben Messinstrumente wie in Studie 1, weshalb ihre Beschreibung entfällt. Die Reliabilität der Skalen für positiven Affekt betrug α=0.827 (Zeitpunkt 1) und α=0.865 (Zeitpunkt 2), die für negativen Affekt α=0.860 (Zeitpunkt 1) bzw. α=0.898 (Zeitpunkt 2).

Ergebnisse

Tabelle 3 zeigt die Mittelwerte und Standardabweichungen der Variablen sowie die Z-Werte des Wilcoxon-Vorzeichen-Rang-Tests in Studie 2.

Wie in Studie 1 erwies sich die lösungsfokussierte Bedingung als wirksamer als die problemfokussierte, um den negativen Affekt der Beschäftigten zu verringern und ihre Selbstwirksamkeit zu stärken. Beide Bedingungen hatten jedoch keine signifikanten Wirkungen auf den positiven Affekt oder das Problemverständnis. Insgesamt erfuhren die Beschäftigten in der lösungsfokussierten Bedingung positivere Wirkungen als jene in der problemfokussierten Bedingung.

Abschließend führten wir die beiden Datensätze zusammen und verglichen die Wirkung zwischen Studierenden und Beschäftigten in jeder Bedingung. Wir führten einen Wilcoxon-Test zu den Differenzen zwischen Zeitpunkt 1 und Zeitpunkt 2 durch; für keine Variable zeigten sich signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen. Wir fanden somit keine Unterschiede in der Wirksamkeit lösungs- und problemfokussierter Fragen zwischen Studierenden und Berufstätigen.

Diskussion

Wie im Literaturüberblick erwähnt, waren lösungsfokussierte Fragen in allen früheren Studien wirksamer als problemfokussierte. Hinsichtlich des positiven Affekts und des Problemverständnisses konnten wir jedoch in keiner der beiden Gruppen eine positive Wirkung der lösungsfokussierten Bedingungen feststellen. Wie bereits angemerkt, ist anzunehmen, dass viele Menschen in Japan nicht daran gewöhnt sind, ihre Stärken, Ressourcen oder Ideale zu entdecken. Es heißt, sie seien eher daran gewöhnt, Fehler und Mängel zu finden und zu beheben. Daher sind sie mit der Beantwortung lösungsfokussierter Fragen möglicherweise nicht vertraut, was als Grund dafür gilt, dass lösungsfokussierte Fragen in Japan weniger wirksam waren als in früheren Studien. Bemerkenswert ist, dass eine Teilnehmerin von Studie 2 anmerkte, die Wunderfrage könne eine unrealistische Situation heraufbeschwören, sodass es ihr schwerfiel, sich realistische und ideale Ziele vorzustellen. Es ist anzunehmen, dass eine so heraufbeschworene unrealistische Situation es erschweren kann, sich realistische ideale Ziele vorzustellen. Man geht davon aus, dass heraufbeschworene unrealistische Situationen die Wirksamkeitserwartung, das Problemverständnis und den positiven Affekt hemmen können.

Dennoch stellten wir fest, dass lösungsfokussierte Fragen bei japanischen Studierenden die Selbstwirksamkeit stärker steigerten und den negativen Affekt stärker verringerten als problemfokussierte Fragen (Studie 1). Diese Befunde legen nahe, dass ein lösungsfokussierter Ansatz auch bei japanischen Studierenden in gewissem Maß wirksam sein kann. Sie bestätigen frühere Studien. In der Gruppe der Beschäftigten waren lösungsfokussierte Fragen ebenfalls wirksamer als problemfokussierte, um die Selbstwirksamkeit zu steigern und den negativen Affekt abzuschwächen (Studie 2). Zudem gab es bei diesen Wirkungen keine statistischen Unterschiede zwischen der Gruppe der Studierenden und der der Beschäftigten. Diese Befunde legen nahe, dass die lösungsfokussierte Fragemethode nicht nur bei Studierenden, sondern auch bei berufstätigen Erwachsenen in gewissem Maß wirksam sein kann und dass sich ihr Wirksamkeitsgrad zwischen Studierenden und Berufstätigen möglicherweise nicht unterscheidet.

Schlussfolgerung

In dieser Studie haben wir die relative Wirksamkeit lösungsfokussierter gegenüber problemfokussierten Fragen bei japanischen Studierenden und Beschäftigten untersucht. Es zeigte sich, dass lösungsfokussierte Fragen bei ihnen, ähnlich wie in früheren Studien, eine bessere Wirkung hatten als problemfokussierte. Dies spricht dafür, dass lösungsfokussierte Fragen bei Menschen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund wirksam sind. Zudem können lösungsfokussierte Fragen die Problemlösung nicht nur bei Studierenden, sondern auch bei Berufstätigen wirksam fördern. Die Wirkung ist jedoch nicht so groß wie in früheren Studien.

Unsere Befunde haben zwei Implikationen. Erstens könnten lösungsfokussierte Fragen auch in Japan auf eine breitere Problemlösung anwendbar sein. Derzeit haben japanische Unternehmen ihre frühere Stärke und Strahlkraft verloren und suchen nach einer neuen Richtung. In diesem Kontext gilt der lösungsfokussierte Ansatz, eine neue und andere Problemlösungsmethode, als vielversprechende Denkweise, die das Humankapital neu beleben und die Vitalität und Kreativität der Menschen zur Entfaltung bringen kann. Wie wir weiter unten erörtern, wird es jedoch nötig sein, Wege zu finden, ihn wirksamer zu machen. Zweitens lässt sich die Arbeitsblattmethode einfacher und in relativ kurzer Zeit einsetzen. Sie kann daher in Situationen wie groß angelegten Management- oder Führungstrainings für Beschäftigte und Führungskräfte sowie in der Berufs- oder Kommunikationsbildung für Studierende und Lehrkräfte angewandt werden.

Unsere Studie weist jedoch mehrere Einschränkungen auf. Erstens waren die Effektstärken in unseren Studien kleiner als in früheren Studien. Daher müssen wir in Japan wirksamere Fragen erkunden. Ito (2011) hat erörtert, wie sich die Wunderfrage wirksam einsetzen lässt, und mehrere Punkte vorgeschlagen. So können wir etwa Ausnahmefragen nutzen und die Stärken der Teilnehmenden würdigen, bevor wir die Wunderfrage einführen, damit die Teilnehmenden sie leichter annehmen können. Es kann auch hilfreich sein, Fragen zur Stärkung positiver Emotionen mit lösungsfokussierten Fragen zu kombinieren.

Zweitens haben wir in dieser Studie das einfachste Forschungsdesign angewandt, bei dem die Teilnehmenden in zwei Bedingungen eingeteilt wurden und ohne weitere Bedingungen vor und nach der Befragung antworteten. In künftigen Studien müssen Mediatoren oder Moderatoren der Wirkungen lösungs- oder problemfokussierter Fragen untersucht werden (z. B. Abdulla & Woods, 2020; Grant & Gerrard, 2020; Grant & O’Connor, 2018; Theeboom et al., 2016). Schließlich war die Zahl der Teilnehmenden zu gering und stammte aus nur einer Universität und einem Unternehmen. Aufgrund der kleinen Stichprobe wurden einige Faktoren wie Alter, Familienstand, Organisation und Einkommen nicht kontrolliert. In künftigen Studien müssen wir vielfältigere Teilnehmende gewinnen, um die Verallgemeinerbarkeit unserer Befunde zu bestätigen.

Eingereicht am 24. Juli 2023, angenommen am 9. Dezember 2023.