1 Einleitung

Nach dem National Child Traumatic Stress Network (2016) sind traumainformierte Versorgungssysteme für Kinder und Familien solche,

…in denen alle Beteiligten die Auswirkungen traumatischen Stresses auf diejenigen erkennen und darauf reagieren, die mit dem System in Kontakt kommen, einschließlich Kindern, Bezugspersonen und Fachkräften. Programme und Einrichtungen innerhalb eines solchen Systems verankern und erhalten Traumabewusstsein, Wissen und Kompetenzen in ihren Organisationskulturen, Praktiken und Richtlinien. Sie handeln in Zusammenarbeit mit allen, die mit dem Kind zu tun haben, und nutzen die beste verfügbare Wissenschaft, um die körperliche und psychische Sicherheit zu maximieren, die Genesung des Kindes und der Familie zu erleichtern und ihre Fähigkeit zu unterstützen, sich gut zu entwickeln (Abs. 1).

Der doppelte Fokus – Trauma zu verstehen und zugleich Stärken und Resilienz wertzuschätzen und zu fördern – ist in beiden Teilen gleichermaßen wichtig. Familien selbst, insbesondere Familien aus nahezu allen marginalisierten, unterversorgten ethnischen Gruppen und Minderheiten in den Vereinigten Staaten, vertrauen seltener Angeboten von Personen und Stellen und nehmen sie seltener in Anspruch, wenn diese sie als verletzlich, kaputt oder „minderwertig“ betrachten (Bocknek et al., 2017). Einrichtungen und Fachkräfte strategisch dabei zu unterstützen, die Bedeutung stärkenorientierter Ansätze zu erkennen – während sie zugleich darin weiterqualifiziert werden, historische und gegenwärtige Traumata, Widrigkeiten und Belastungen, die Säuglinge, Kleinkinder, Väter und Familien betreffen, zu erkennen und feinfühliger darauf zu reagieren –, ist eine dringliche und gewaltige Aufgabe. Mit einer Zusammenarbeit zentraler kommunaler Partnerorganisationen und einer Perspektive des Collective Impact sind transformative Fortschritte in den Hilfesystemen für Familien jedoch ein erreichbares Ziel.

Eine an den Stärken der Familie orientierte Haltung zu entwickeln, die von einem traumainformierten Rahmen ausgeht, ist nicht instinktiv und wird am besten als fortlaufender Prozess verstanden. In der gängigen Praxis wurde das Personal der Einrichtungen darin geschult, Anzeichen für die Abwesenheit von Männern und für ihr Gewaltpotenzial zu sehen und zu dokumentieren. Eine solche Perspektive und die entsprechende Dokumentation erzeugen eine Voreingenommenheit, Väter bestenfalls als schwach und hilfebedürftig zur Behebung ihrer Mängel zu sehen – und schlimmstenfalls als vernachlässigend oder als absichtliche Verursacher von Trauma und Schaden gegenüber ihren kleinen Kindern. Ja, selbst der Akt, Einrichtungen und ihr Personal zu einem systematischen Trauma-Screening anzuleiten, kann die Neigung verstärken, Probleme und ihre Nachwirkungen herauszugreifen. Zudem reagieren die meisten Männer nicht gut auf Fragen nach ihrer Anfälligkeit für Trauma und auf Andeutungen von Verletzlichkeit (McHale und Jenkins, 2023). Und die Übernahme einer pathologisierenden Sichtweise kann problematisch und sogar störend sein, wenn Einrichtungen nicht über die nötigen Ressourcen verfügen, um eine angemessene Weiterbetreuung zu gewährleisten, sobald ein vergangenes oder andauerndes Trauma aufgedeckt worden ist. Eng geknüpfte Ressourcen- und Überweisungswege in Hilfesystemen können einen Teil der Last einzelner Einrichtungen und Organisationseinheiten verringern, aber nur in dem Maße, in dem sich eine Organisationskultur so weit entwickelt hat, dass sie den Fachkräften an der Basis in ihrem direkten, alltäglichen Umgang mit Vätern und Familien angemessene Supervision und zugängliche Rückendeckung bietet. Interne Richtlinien und Verfahren für solche Unterstützungs- und selbsttragenden Mechanismen, die es dem oberen und mittleren Management ermöglichen, zu reflektieren, zu beobachten und Kräfte zu erneuern, können allesamt entscheidend dafür sein, ob traumainformierte, familienzentrierte Praktiken und Transformationen innerhalb von Systemen nachhaltig sind.

Bedenkt man den NCTSN-Grundsatz, dass Einrichtungen für Kinder und Familien mit allen handeln müssen, die mit dem Kind zu tun haben, so gibt es innerhalb von Einrichtungen und Hilfesystemen zahlreiche Zwänge und Begrenzungen. Wie in der Fachliteratur vielfach dokumentiert, haben sich die meisten Einrichtungen für Säuglinge und Kleinkinder historisch so aufgestellt, dass sie mit einer einzigen Auskunftsperson in der Familie Kontakt aufnehmen und halten, wenn ein Säugling oder Kleinkind für eine Leistung erfasst wird (McHale und Phares, 2015). Fast ausnahmslos sind die Ansprechpersonen für Kinder von der Geburt bis zum Alter von 3 Jahren die Mütter der Kinder, auch wenn die erfassten Klientinnen und Klienten durchaus Väter, Großeltern, Pflegeeltern oder andere Bezugspersonen sein können. Der NCTSN-Grundsatz, dass Einrichtungen alle einbeziehen, die mit dem Kind zu tun haben, wird jedoch nur selten verwirklicht.

Die Gründe sind zahllos. Organisationsrichtlinien, Dokumentations- und Abrechnungsverfahren und -zwänge, schädliche Stereotype, die Väter mit geringem Einkommen und nicht im Haushalt lebende Väter vor allem über ihre Mängel charakterisieren, das auffällige Fehlen professioneller Kompetenzen beim Personal der Einrichtungen, um souverän und sachkundig mit Vätern und Müttern als Co-Eltern – gleichzeitig – in Kontakt zu treten und zu arbeiten, sowie weitere unauffällige Zwänge in Organisations-, Finanzierungs- und Versorgungsstrukturen wirken zusammen gegen die Einführung eines wirklich familienzentrierten Ansatzes (Lu et al., 2010). Als Antwort darauf haben Perspektiven und Best-Practice-Ansätze aus dem Bereich der seelischen Gesundheit von Säuglingen und Familien begonnen, eine Erfassung und Berücksichtigung des gesamten Coparenting- und Betreuungskontexts des Kindes zu fordern, um wirksame, auf die Klientel (Säugling, Familie) zentrierte Angebote zu machen (Zeanah und Lieberman, 2016; McHale et al., 2023).

In diesem Zeitgeist wurde eine transformative, sektorenübergreifende kommunale Initiative unter der Federführung eines universitären Family Study Center (FSC) im Südosten der Vereinigten Staaten ins Leben gerufen, im Folgenden als Trauma-Informed Family-Centered (TI-FC) Collaborative¹ bezeichnet. Der Verbund setzte sich zum Ziel, den gesamten Umfang und die Erbringung von Leistungen für Familien neu zu denken, indem er TI-FC-Versorgung und -Praktiken ins Zentrum der regionalen Angebotslandschaft für Säuglinge und frühe Kindheit rückte. Im gesamten County und im Bundesstaat hatte sich ein wachsendes kollektives Bewusstsein für die beispiellose Bedeutung und Wirkung der frühesten Lebensjahre von Kindern herausgebildet, eine Erkenntnis, die sich in zahlreichen staatlichen und lokalen Bemühungen und Initiativen zur Stärkung der Grundlagen frühen Lernens niederschlug.

Das FSC stellte sich einen Verbund vor, durch dessen transformative Bemühungen eine Plattform entstehen sollte, von der aus neue Ausrichtungen für Umfang und Erbringung von Leistungen für Kinder im Alter von 0–3 Jahren und ihre Familien angestoßen werden könnten. Der Einstieg in die einrichtungsübergreifende Zusammenarbeit begann damit, Partnerorganisationen zusammenzubringen, um gemeinsam Begriffe und Ideen zu erörtern und sich darauf zu einigen. Die Geschichte des FSC als einberufende Instanz kommunaler Partnerschaftsinitiativen zur beispiellosen Bedeutung der ersten 3 Lebensjahre jedes Kindes bot einen gemeinsamen Ausgangspunkt für einen Konsens über zentrale Beschreibungen. In seiner ersten Sitzung einigte sich der TI-FC-Verbund auf Schlüsselbegriffe, Konzepte, Definitionen und deren Operationalisierung. Der Dialog zwischen den Partnerorganisationen führte zu Folgendem:

• Unter Trauma verstehen wir zutiefst belastende oder verstörende Erfahrungen, die in der Regel eine emotionale Reaktion auf ein schreckliches Ereignis umfassen, etwa Misshandlung, Gewalt (einschließlich häuslicher Gewalt, sexueller Gewalt usw.), Unfälle oder eine Naturkatastrophe. Trauma kann als einzelnes Ereignis, als Abfolge zusammenhängender oder nicht zusammenhängender Vorkommnisse oder als chronische und überwältigende Belastungsfaktoren in einem Umfeld definiert werden.
• Unter traumainformierter (TI) Versorgung verstehen wir Angebote, die die Auswirkungen von Trauma und die oft komplizierten Wege zu Heilung und Genesung berücksichtigen. Traumainformierte Versorgung umfasst spezifische Richtlinien und Praktiken, die die Traumageschichte, die Symptome, die Stärken und den Umgang mit überwältigenden Gefühlen einer Person und/oder Familie erkennen, einbeziehen und dafür sensibel bleiben. Ziel der TI-Versorgung ist es, eine Retraumatisierung der Person zu vermeiden und zugleich ein Umfeld der Sicherheit, der Heilung und des Empowerments zu schaffen, das Personen und Familien letztlich hilft, ihrem Trauma einen Sinn zu geben. Traumainformierte Versorgung erfordert Veränderungen auf jeder Ebene der Organisation, um vollständig umgesetzt zu werden.
• Unter seelischer Gesundheit im Säuglingsalter (infant mental health) verstehen wir die Fähigkeit von Säuglingen und sehr kleinen Kindern, Emotionen zu erleben, Beziehungen aufzubauen und zu lernen. Der Schlüssel zur Prävention und Behandlung psychischer Probleme sehr kleiner Kinder und ihrer Familien ist ein Ansatz, der sich an Prinzipien und Praktiken der seelischen Gesundheit im Säuglingsalter orientiert und Unterstützung für die Beziehungsgesundheit bietet, die die Entwicklung gesunder sozialer und emotionaler Verhaltensweisen ermöglicht. Die seelische Gesundheit von Säuglingen und Familien wird am besten durch eine gezielte und erfolgreiche Stärkung der Beziehungen zwischen den wichtigen betreuenden Erwachsenen („Co-Eltern“) gefördert, die für die Versorgung, Erziehung und sozial-emotionale Entwicklung des Kindes verantwortlich sind.
• Da schließlich Einrichtungen der sozialen Dienste defizitorientierte Praktiken (die Probleme und Bedarfe in den Vordergrund stellen) in der Arbeit mit Kindern und Familien zunehmend durch stärkenorientierte Ansätze ergänzen und ersetzen, operationalisierte dieses Projekt stärkenorientierte Ansätze als Wertschätzung von Stärken, Fähigkeiten, Verbindungen, Potenzial und Wachstumsfähigkeit, wobei jede Organisation intern über die Anwendung dieser Prinzipien in ihren eigenen Veränderungsbemühungen reflektierte.

Obwohl die Einrichtungen übereinstimmend anerkannten, dass eine hochwertige frühe Betreuung nachhaltige Wirkung haben kann (Haskins, 1989; Heckman, 2011), war zuvor keine koordinierte Anstrengung unternommen worden, die Versorgungssysteme so umzugestalten, dass TI-FC-Prinzipien in die üblichen einrichtungsübergreifenden Arbeitsweisen Eingang finden. Der Bedarf an kultursensibleren, väter- und familiensensiblen, evidenzinformierten und traumainformierten Unterstützungsangeboten und Diensten – insbesondere für die verletzlichsten Kleinkinder und Familien der Region – war in den geografischen Daten des gesamten County überdeutlich geworden (Warren, 2013; Abbildung 1).

Wie Abbildung 1 zeigt, sind Risikofaktoren im Pinellas County nicht gleichmäßig verteilt. Vielmehr erleben – ähnlich wie in Gemeinden in den gesamten Vereinigten Staaten – erhebliche Teile der Kleinkinder und Familien unverhältnismäßig häufig erhebliche und substanzielle Risiken, eine schlechtere Versorgungsqualität und ungedeckte gesundheitliche Bedarfe. Wenig überraschend sind auch gleichzeitige Ungleichheiten bei frühen sozio-emotionalen und frühen körperlichen Gesundheitsergebnissen dokumentiert (Pinellas County Access to Health Profile, 2015). Diese Daten stimmen vollständig mit der wachsenden Erkenntnis über den Zusammenhang zwischen Wohnviertel und Gesundheit überein, wonach die Postleitzahl als stärkerer Prädiktor für die Gesundheit eines Menschen gilt als sein genetischer Code (Graham et al., 2015).

Als die vorliegende Initiative begann, hatten zunehmende wissenschaftliche Daten und gezielte Kommunikation zu beleuchten begonnen, wie früher, unzureichend aufgefangener Stress und Widrigkeiten schwer und übermäßig auf kleinen Kindern und ihren Familien lasten und das Gedeihen der Kinder sowie ihre Lernbereitschaft im Kindergartenalter beeinträchtigen (Zeanah, 2009; Shonkoff, 2010). Aus Sicht der Einrichtungen ist in Situationen, in denen die emotionale Gesundheit kleiner Kinder gefährdet ist, eine intensive Familienunterstützung erforderlich, um dem Kind zu helfen, auf einen positiven Entwicklungsverlauf zurückzufinden. Hochwertige, zugängliche und kultursensible Angebote sind in Gemeinden unverzichtbar, die mit einer hohen Konzentration umweltbedingter Belastungen durch Armut, Rassismus, Entrechtung und Trauma zu kämpfen haben. Dies waren die Umstände, mit denen viele Familien mit kleinen Kindern in der Gemeinde in Florida konfrontiert waren, um die es in diesem Bericht geht (Warren, 2013).

Gestärkt durch diese übereinstimmenden Befunde machte sich der TI-FC-Verbund eine TI-FC-Perspektive für die Leistungserbringung zum gemeinsamen Ziel. Die Initiative wurde durch die gemeinsamen Anstrengungen eines kleinen Verbunds führender Anbieter der Gemeinde konzipiert und koordiniert, um eine größere anfängliche Wirkung zu erzielen. Ziel war es, die Art und Weise zu verändern, wie große Einrichtungen für Kinder und Familien ihre Arbeit mit Vätern und Familien angingen, sodass es keine „falsche Tür“ mehr gäbe – das heißt, jede Familie mit einem kleinen Kind, die Unterstützung und Leistungen von einem für sie eingerichteten Programm oder einer Einrichtung erhielt, konnte erwarten, auf ein kulturell kompetentes und demütiges, respektvolles und authentisches Bündel von Unterstützungsangeboten zu treffen, das (a) die Liebe der Familie und ihre fortlaufenden Bemühungen zur Unterstützung des Kindes anerkannte und würdigte, (b) Hindernisse für die Einbeziehung von Vätern (und Müttern) sowie scheinbaren Widerstand gegen die Behandlung, der in Traumageschichten wurzelte, erkannte und feinfühlig anzugehen wusste, (c) das Kind im Kontext seines gesamten familiären Unterstützungsnetzes sah und unterstützte, statt alle Leistungen und Hilfen an und über die Mutter oder die primäre Bezugsperson allein zu richten, und (d) erkannte, wann die Bedarfe der Familie die vorhandenen Kapazitäten des Anbieters oder der Einrichtung überstiegen, um dann bekannte, vernetzte kommunale Partnerorganisationen hinzuzuziehen, die helfen konnten, ungedeckte Bedarfe angemessen aufzufangen.

Obwohl es keine Blaupausen für kommunale Transformation gab, machten sich das FSC und Partnerorganisationen aus den Bereichen Mutter-Kind-Gesundheit, aufsuchende Hilfen (Hausbesuchsprogramme), Suchthilfe und Kinder- und Jugendhilfe daran, einen koordinierten, systematischen und umfassenden Rahmen zu schaffen, der sich auf die evidenzbasierte Praxis der Beratung zur seelischen Gesundheit in der frühen Kindheit stützte (early childhood mental health consultation, ECMHC; Perry et al., 2010). Das FSC stellte ein Fachteam zusammen, um die Einrichtungen dabei zu unterstützen, ihre Richtlinien, Verfahren und Netzwerke zu überprüfen und ihre bereits wirksamen und evidenzbasierten Interventionsmodelle so anzupassen, dass TI-FC-Praktiken systematisch in die routinemäßige Versorgung und die Leistungen für Familien einflossen. Alle Partnerorganisationen kamen überein, die Arbeit mit einer Bewertung ihrer organisationalen Bereitschaft für die Einführung neuer Angebote und/oder bewährter Praktiken der TI-FC-Versorgung zu beginnen, diese Ausgangsdaten zur Steuerung der Transformationsbemühungen innerhalb der einzelnen Einheiten zu nutzen und die Überweisungswege zwischen ihnen zu stärken.

Struktur, Prozess und frühe Umsetzung dieser Bemühungen werden in den folgenden Abschnitten dargestellt, wobei die Abläufe der Planungssitzungen besonders ausführlich beschrieben werden, um zentrale Elemente der Planung des Verbunds zu beleuchten.

2 Methode

2.1 Teilnehmende und Setting

Der kommunale Verbund wurde von einem universitären, gemeinwesenorientierten Family Study Center organisiert, zu dessen Auftrag die Entwicklung familiensensibler Modelle gehört, die die seelische Gesundheit von Säuglingen und Familien auf regionaler, bundesstaatlicher und nationaler Ebene fördern. Zu den Partnerorganisationen, deren lokales Engagement für Familien für die angestrebte Transformation wesentlich war, gehörten Hausbesuchsprogramme – insbesondere im Bereich der Mutter-Kind-Gesundheit; pädiatrische Primärversorgungseinrichtungen (medical homes), einschließlich kommunaler Gesundheitszentren; Initiativen der Kinder- und Jugendhilfe, insbesondere das System der Pflege- und Verwandtenpflege; sowie Programme und Einrichtungen der psychischen Gesundheitsversorgung. Obwohl die Initiative als inklusives, sektorenübergreifendes Vorhaben angelegt war, das zunehmend weitere Anbieter, Einrichtungen und Organisationen in die für die Transformationsarbeit zentralen Fortbildungs- und Unterstützungsmaßnahmen einbeziehen konnte, übernahmen fünf Organisationen als zentrale strategische Partner die Führung bei der anfänglichen Planung und Umsetzung der transformativen Initiative:

• Pinellas County Health Department, Maternal and Child Health Division – PCHD’s Maternal and Child Health Division (MCHD) – Healthy Families, Nurse-Family Partnership, WIC und Healthy Start
• Community Health Centers of Pinellas at Johnnie Ruth Clarke – Familien- und Kindermedizin, Geburtshilfe und Gynäkologie.
• Adoption Related Services – Organisation der psychischen Gesundheitsversorgung für leibliche, Pflege- und Adoptivfamilien im Pinellas County
• Operation PAR – die federführende Organisation für Suchtbehandlung im Pinellas County
• Healthy Start Coalition – das Netzwerk der Hausbesuchsprogramme für Mütter und Säuglinge im County

Die Förderinstitution des Planungszuschusses stellte zweckgebundene Mittel bereit, um die Verwaltungskosten für die regelmäßige Teilnahme der Leitungen und Entscheidungstragenden der Einrichtungen an den Planungssitzungen zu decken. Die Beteiligung der Leitungsebene galt als wesentlich, um die Motivation des Personals und dessen Zustimmung („Buy-in“) zu den TI-FC-Veränderungen zu unterstützen, die intern vertreten und gefördert werden sollten. Die Mittel unterstützten auch besondere Datenerhebungs- und Datenzusammenführungsarbeiten der Partnereinrichtungen, die die Prozess- und Ergebnisindikatoren lieferten, mit denen sich die Wirkung des Projekts bewerten ließ.

Die Einrichtungen organisierten sich um das Ziel, ihren Organisationen bei der Entwicklung traumainformierter, familienzentrierter Praktiken zu helfen. Das gemeinsame Ziel war ein Versorgungssystem, das die Fähigkeit von Familien, stabile Umfelder und starke, sichere Beziehungen zu bieten, die das Wachstum und Gedeihen der Kleinkinder des County unterstützen, besser fördert. Ein damit verknüpftes Ziel war es, den Zugang zu Ressourcen zu sichern, die bei aktuellen und künftigen Herausforderungen helfen würden. Die zentralen strategischen Partnerorganisationen vereinbarten, sich an einem gemeinsamen Bündel von Entwicklungsaktivitäten zu beteiligen, und schlossen Absichtserklärungen (Memoranda of Understanding), um die Arbeitsweisen mit Familien mit kleinen Kindern in der Gemeinde gemeinsam zu verändern. Im Einzelnen verpflichteten sich die Partnereinrichtungen:

• An monatlichen Leitungstreffen aller Partnerorganisationen teilzunehmen.
• Eine organisationale Selbstbewertung durchzuführen, um die Bereitschaft für eine traumainformierte Initiative zur seelischen Gesundheit von Säuglingen und Familien festzustellen.
• Die Selbstbewertung als iteratives, lebendiges Dokument zu betrachten, das zu zwei späteren Messzeitpunkten, gestützt auf die Teilnahme der Organisation an der Initiative, gezielt überarbeitet wird
• Ein universelles Trauma-Screening auf Familienebene für alle Programme einzuführen, die Kinder von der Geburt bis zum Alter von 5 Jahren betreuen.
• Die Teilnahme des Programmpersonals an Fortbildungen zu traumainformierter Praxis und zu Coparenting/familienzentrierter Praxis verpflichtend zu machen, die sich auf die wirksame Ansprache von und Arbeit mit Männern und Vätern konzentrierten.
• Die Teilnahme aller Vorgesetzten und Führungskräfte an einer Fortbildung in reflexiver Supervision (Reflective Supervision) verpflichtend zu machen, um das Engagement der Einrichtung für reflexive Praxis zu stärken.
• Richtlinien und Verfahren für den Einsatz traumainformierter Praktiken, familienzentrierter Angebote und von Ansätzen zur seelischen Gesundheit von Säuglingen und Familien in der Einrichtung zu erarbeiten.
• Mit der Initiative zusammenzuarbeiten, um ein vereinfachtes Überweisungs- und Vermittlungssystem für Familien mit Kindern von der Geburt bis zum Alter von 5 Jahren einzurichten, die klinische Leistungen zur seelischen Gesundheit von Säuglingen und Familien benötigen.

2.2 Vorgehen

Das Studiendesign beruhte auf einem interaktiven Ansatz der formativen Evaluation, um sicherzustellen, dass die Kooperationsaktivitäten der kommunalen Partnerorganisationen gemessen an den erklärten Zielen für Veränderungsrahmen innerhalb der Partnerorganisationen durchführbar und angemessen waren. Ob die Partnereinrichtungen neue Aktivitäten entwickelten oder bestehende Angebote anpassten und veränderten – die formative Evaluation sollte die Veränderungsmodelle im Laufe der Zeit verbessern. Da zudem bekannt ist, dass wirksame Veränderung in Organisationen durch eine Kombination von Top-down- und Bottom-up-Ansätzen geschieht, wurden Verwaltungsleitungen und Personal der Einrichtungen in eine Reihe von Datenerhebungsmethoden eingebunden, die Gelegenheit zu einem gleichberechtigten Austausch von Informationen über wesentliche organisationale Abläufe sowie über Veränderungsbemühungen im Zeitverlauf boten. Die Aktivitäten in jeder der vier Phasen des Prozesses verliefen wie folgt:

Phase 1: Es wurden Mittel eingeworben, um zentrale Entscheidungstragende der Einrichtungen für die Teilnahme an einer fünfmonatigen Planungsphase zu vergüten. Während der Planungsphase trafen sich die Leitungen der Einrichtungen alle zwei Wochen, um Begriffe und Ziele zu definieren, den Umfang der Initiative abzustecken, sich auf ein gemeinsames Design und ein Bündel von Verpflichtungen zu einigen, die Kommunikation mit dem Personal der Einrichtungen zu planen und eine Strategie zur regelmäßigen Überprüfung der Fortschritte zu konkretisieren. Die Sitzungen wurden von der erst- und der drittgenannten Person unter den Verfassenden moderiert; die drittgenannte Person arbeitete regelmäßig und kooperativ mit einer universitären Programmassistenz zusammen, um als feste administrative Verbindungsstelle für das Koordinationsteam des Projekts zu dienen.

Phase 2: Diese Phase bestand aus einer Selbstbewertung der organisationalen Bereitschaft (Organizational Readiness Self-Assessment), in der die Partnerorganisationen das Personal der Einrichtung oder Abteilung einluden, an vier Datenerhebungsaktivitäten zur TI-FC-Versorgung in ihrer Organisation teilzunehmen oder dazu beizutragen. Der Zeitplan der wichtigsten OSA-Aktivitäten ist in Tabelle 1 zusammengefasst, und einen Überblick über die Methode einschließlich Einzelheiten zur Evaluation und zur Zahl der Befragten gibt Tabelle 2. Ein in Vorbereitung befindliches Manuskript behandelt Stichprobe, Datenqualität und Repräsentativität sowie Verzerrungen durch Nichtbeantwortung ausführlicher. Die Einzelheiten der verschiedenen durchgeführten Aktivitäten werden im Folgenden dargestellt:

Zunächst wurde eine Befragung des Programmpersonals an das in Frage kommende Personal verteilt; in Frage kamen Mitarbeitende der Partnerorganisationen, die direkten Kontakt mit der in den 0–3-Programmen und -Angeboten betreuten Klientel hatten und sie kannten. Die Mitarbeitendenbefragung wurde mit Genehmigung der Verfassenden aus einem an der University of South Florida entwickelten Trauma-Informed Care Organizational Survey adaptiert (Hodges et al., 2014). Die Befragten wurden von den Partnereinrichtungen bestimmt, und zwar insbesondere von jenen zentralen Leitungspersonen, die an den Sitzungen des TI-FC-Verbunds teilnahmen. Diese Leitungspersonen galten als treibende Kräfte der Veränderung mit Kenntnis zweier entscheidender Informationen: (1) des Auftrags und der Ziele des Verbunds und (2) der Personen in ihren Einrichtungen, die gut geeignet waren, Auskunft über die Einrichtung und ihre Klientel zu geben. Sie wurden daher gebeten, die Links zur Befragung per E-Mail an das Personal der Einrichtung zu verteilen und zur Teilnahme zu ermutigen und daran zu erinnern. Die Mitarbeitendenbefragung umfasste sieben Bereiche der traumainformierten Versorgung (TIC), darunter:

Bereich 1: Kompetente traumainformierte (TI) organisationale und klinische Praktiken

• Beispielitem 1: Meine Einrichtung bietet traumaspezifische, evidenzbasierte Praktiken an.
• Beispielitem 2: Die Mitarbeitenden verfolgen in ihren Interaktionen mit der Klientel und deren Familien einen stärkenorientierten, personzentrierten Ansatz.

Bereich 2: Einbindung von Klientel und Familien in die TI-Versorgung

• Beispielitem 1: Die Klientel und ihre Familien werden routinemäßig in die Behandlungs- und/oder Leistungsplanung einbezogen.
• Beispielitem 2: Es gibt systematische Möglichkeiten (über Zufriedenheitsbefragungen hinaus), wie Klientel und Familien Rückmeldung zur TI-Versorgung geben können.

Bereich 3: Einbindung von Vätern und Co-Eltern in die TI-Versorgung

• Beispielitem 1: Meine Einrichtung räumt der aktiven Kontaktaufnahme zu Vätern und Co-Eltern Vorrang ein und bezieht sie in die Fallplanung und die erbrachten Leistungen ein.
• Beispielitem 2: Ich erhalte von meiner Einrichtung die Ermutigung, Unterstützung, Anleitung und Fortbildung, die ich für die Arbeit mit Vätern und Co-Eltern mit TI-Versorgungsbedarf brauche.

Bereich 4: Organisationale Bereitschaft für TI-Versorgung

• Beispielitem 1: Die Leitung meiner Einrichtung stellt sicher, dass alle Mitarbeitenden darauf vorbereitet sind, TI-Versorgung in kulturell sensibler und angemessener Weise anzubieten.
• Beispielitem 2: Meine Einrichtung stellt die Ressourcen (Technik, Personal und Fortbildung) für die Umsetzung der TI-Versorgung bereit.

Bereich 5: Vision für die Angebote

• Beispielitem 1: Traumainformierte Versorgung sollte in allen Programmen und Angeboten der Einrichtung angeboten werden.
• Beispielitem 2: Alle Mitarbeitenden sollten über TI-Versorgung informiert sein und wissen, wie TI-Angebote erbracht werden.

Bereich 6: Fortbildung, Wissen und Kompetenzen

• Beispiel 1: Ich habe die Fortbildung erhalten, die ich brauche, um mich an der Erbringung von TI-Versorgung zu beteiligen.
• Beispielitem 2: Mein Hintergrund, meine Ausbildung und meine Erfahrung passen gut zur Erbringung von TI-Versorgung.

Bereich 7: Traumainformierte Versorgung in der Gemeinde

• Beispielitem 1: Traumainformierte evidenzbasierte Praktiken sind für Kinder und Familien in meiner Gemeinde zugänglich.
• Beispielitem 2: Meine Gemeinde setzt sich dafür ein, traumainformierte Fachkräfte heranzubilden.

Die Befragung des Programmpersonals wurde an jedem Standort der Partnerorganisationen dreimal durchgeführt: zur Ausgangsmessung, nach 12 Monaten (Zwischenmessung) und zum Projektende. Parallel dazu füllten die Leitungskräfte der Partnerorganisationen zu denselben drei Zeitpunkten eine ergänzende Leitungsbefragung aus. Die Teilnehmenden beantworteten die Befragungen über Qualtrics. Die ergänzende Leitungsbefragung, die aus der Creating Cultures of Trauma-Informed Care CCTIC Fidelity Scale (Fallot und Harris, 2015) adaptiert war, forderte die Programmleitungen auf, Programmindikatoren zu beschreiben, die fünf Grundwerte einer Kultur traumainformierter Versorgung widerspiegeln (Sicherheit, Vertrauenswürdigkeit, Wahlfreiheit, Zusammenarbeit und Empowerment; Harris und Fallot, 2001a,b). Die CCTIC umfasst sechs Bereiche, die jeweils den fünf Grundwerten entsprechende Unterbereiche enthalten. Die sechs Hauptbereiche der CCTIC sind:

1. Programmabläufe und Settings;
2. Formale Leistungsrichtlinien;
3. Trauma-Screening, Diagnostik und Leistungsplanung; traumaspezifische Angebote;
4. Administrative Unterstützung für programmweite traumainformierte Angebote;
5. Traumabezogene Fortbildung und Schulung des Personals; und.
6. Personalpraktiken.

Ziel aller Befragungen war es, vom Programmpersonal und von den Leitungskräften Informationen über ihre Erfahrungen in den benannten Bereichen der TI-FC-Versorgung zu erhalten, um festzustellen, ob diese Erfahrungen mit dem vorgeschlagenen Modell der Systemtransformation übereinstimmten. Alle Befragungen wurden per E-Mail von den universitären administrativen Verbindungsstellen des Koordinationsteams an die administrativen Leitungen der kommunalen Partnerorganisationen verteilt. Sie galten als Vollerhebungen ohne Ausschlusskriterien. Die Teilnahme war freiwillig und anonym, und es wurden keine Anreize für die Teilnahme geboten. Es wurden keine größeren Risiken erwartet, und es wurden keine unerwünschten Ereignisse gemeldet. Die Verfahren wurden vom IRB der USF geprüft, und es wurde eine Befreiung von der schriftlichen Einwilligung erteilt. Das Ausfüllen jeder Befragung dauerte etwa 15 min.

Zur Organisation der über Qualtrics gewonnenen Daten wurde Microsoft Excel verwendet. Die Befragungsdaten wurden mit SPSS 25 analysiert. Deskriptive Statistiken (z. B. Mittelwerte, Antworthäufigkeiten der Items) wurden zusammen mit den Merkmalen der Teilnehmenden ermittelt. Befragungen von Teilnehmenden, die keine Fragen über den zweiten Bereich hinaus beantwortet hatten, galten als unvollständig und wurden aus den Gruppenanalysen ausgeschlossen.

Ebenfalls in Phase 2 wurde eine Dokumentenanalyse durchgeführt. Dokumentation ist als Methode der Programmevaluation wertvoll, weil sie einen historischen Kontext für Veränderung liefert, sich auf leicht verfügbare und unverzerrte Informationen stützt und die Arbeitsroutinen des Personals in der Versorgung der Klientel nicht unterbricht. Die analysierten Dokumente betrafen zentrale Programmbestandteile einer Kultur traumainformierter Versorgung, darunter Trauma-Screening, Diagnostik, Leistungsplanung und traumaspezifische Angebote; administrative Unterstützung, Einbeziehung der betreuten Personen/Peer-Vertretungen; Fortbildung, Schulung und Unterstützung des Personals; sowie Programmevaluation (Fallot und Harris, 2015). Die teilnehmenden Einrichtungen stellten der zweit- und der viertgenannten Person unter den Verfassenden gängige öffentliche Dokumente zur Prüfung zur Verfügung, die die Art ihrer Programme und Leistungsaktivitäten beschrieben (insbesondere mit Bezug zur TI-FC-Versorgung). Die eingereichten Materialien lieferten dokumentarische Belege für das Vorhandensein oder Fehlen von Richtlinien, Verfahren und organisationalen Funktionen, die für die Prozessevaluation der Studie von wesentlichem Interesse waren (z. B. Richtlinien und Verfahren zu traumainformierter Aufnahme und Diagnostik; Fortbildung und Entwicklung des Personals).

Schließlich nahm eine kleinere Teilgruppe von Mitarbeitenden jeder Organisation an Fokusgruppen teil, die direkte, bestätigende Informationen aus erster Hand über die Erfahrungen des Personals mit der Umsetzung der TI-FC-Strategien gewinnen und klären sollten, ob die Angebote, wie sie in den Vollerhebungen dargestellt wurden, zielgerichtet und für die geplanten Verbesserungen offen waren – zu denen die Einführung eines universellen Trauma-Screenings auf Familienebene für Erwachsene und Kinder von der Geburt bis zum Alter von 3 Jahren gehörte. Das Studienteam entwickelte den Ablaufplan der Fokusgruppen mit Personal der Einrichtungen als Teilnehmenden und setzte ihn um.

Fokusgruppen eignen sich, um Themen vertieft zu erkunden und in diesem Fall wesentliche Perspektiven der betreuten Menschen einzubringen. Fokusgruppen bieten einen schnellen, verlässlichen Weg, Informationen über gemeinsame Eindrücke zu sammeln und Bandbreite und Tiefe der Informationen zu gewährleisten (Barbour, 2007; Liamputtong, 2011). Das Programmpersonal war ideal positioniert, um Einblicke in die TI-FC-Versorgung im Zeitverlauf zu geben. Die besprochenen breiten Themenfelder umfassten die Erfahrungen der Teilnehmenden in verschiedenen Programmen und bei der Leistungserbringung, ihre Eindrücke von der TI-FC-Versorgung in ihren jeweiligen Programmen und das Ausmaß, in dem ihre Erfahrungen dem Programm in seiner beabsichtigten Form entsprachen. Sie wurden zum Beispiel gebeten, Angebote, Richtlinien und Protokolle zu beschreiben, um zu beurteilen, ob diese Angebote aus traumainformierter Perspektive arbeiteten. Ursprünglich war vorgesehen, die Fokusgruppen zu zwei Zeitpunkten durchzuführen, um zu erfahren, wie sich die Aktivitäten des TI-FC-Verbunds über die Projektdauer auf die Angebote und die Erfahrungen des Programmpersonals auswirkten. Die zweite Fokusgruppenrunde wurde jedoch wegen der COVID-19-Pandemie und damit verbundener Hindernisse nicht durchgeführt.

Die Teilnehmenden der Fokusgruppen wurden von den administrativen Leitungen der Partnereinrichtungen bestimmt und angeworben (im Einklang mit den Anforderungen an den Schutz der Privatsphäre), mit dem Ziel, mindestens 6 bis 8 Teilnehmende pro Fokusgruppe zu gewinnen. Zu Beginn jeder Gruppe wurde eine mündliche Einwilligung erbeten und erteilt, und die Gespräche wurden mit Erlaubnis der Teilnehmenden als Audio aufgezeichnet. Jede Fokusgruppe dauerte 60–90 min (etwa anderthalb Stunden). Die Fokusgruppen fanden zur Erleichterung der Teilnehmenden in den Räumen der Partnereinrichtungen statt. Insgesamt nahmen 30 Mitarbeitende aus vier Einrichtungen an den Fokusgruppen teil. In den Gruppen war ein breites Spektrum an Perspektiven vertreten, da die Funktionen der Mitarbeitenden von Fachkräften der direkten Versorgung und Programmvorgesetzten bis zur Geschäftsleitung reichten. Die teilnehmenden Mitarbeitenden gaben unterschiedlich lange Beschäftigungsdauern in ihrer jeweiligen Einrichtung an, von weniger als 1 Jahr bis zu 28 Jahren.

Zwei Mitarbeitende der Evaluation leiteten die Fokusgruppen, eine Person als hauptverantwortliche Moderation, die zweite als Ko-Moderation/Protokollführung. Das Evaluationsteam analysierte anschließend die Befunde und gab die Ergebnisse an die Partnerorganisationen des Verbunds weiter. Mit Rücksicht auf den knappen Zeitrahmen der Evaluation führte das Team eine schnelle thematische Analyse (rapid thematic analysis) der Daten durch, damit die Befunde die Praxis effizient informieren konnten, d. h. die inhaltliche Entwicklung der Fortbildungen für das Personal. Die schnelle thematische Analyse ist ein evidenzbasierter qualitativer Ansatz, der in der pragmatischen Gesundheitsforschung häufig eingesetzt wird (Renfro et al., 2022). Die Ergebnisse der Fokusgruppen halfen, die Organisationsprofile für zentrale Aspekte der TI-FC-Kapazität zu ergänzen.

Phase 3: In Phase 3 wurden die Daten aus den abgeschlossenen Befragungen, Dokumentenanalysen und Fokusgruppen zusammengeführt, um die Erstellung der Profile der Partnerorganisationen zu unterstützen, mit denen die organisationale Selbstbewertung (Organizational Self-Assessment, OSA) abgeschlossen wurde. Diese Profile wurden von jeder Partnerorganisation in Zusammenarbeit mit dem Studienteam erstellt, und das erste diente als Ausgangsbasis, an der die Organisation später transformative Veränderungen messen konnte. Die OSA ergaben Einzelprofile der Einrichtungen mit zentralen Indikatoren der Bereitschaft, TI-FC-Versorgung einzuführen, zu verändern oder zu stärken. Die Ausgangs-OSA wurden für jede Partnereinrichtung zunächst nach 12 Monaten und dann erneut zum Projektende aktualisiert. Auf diese Weise konnte die OSA den Programmen veranschaulichen, wie sie sich im Zeitverlauf verbesserten, Bereiche für eine fortgesetzte Qualitätsverbesserung sichtbar machen und Pläne für weiteres Wachstum und weitere Entwicklung anstoßen.

Phase 4: In der vierten Phase, die kurz nach Abschluss der ersten OSA und deren Weitergabe an die Leitungen der Einrichtungen begann, wurden alle Fachkräfte an der Basis, Führungskräfte und Vorgesetzten von ihren Organisationen und Programmen verpflichtet, an einer koordinierten Reihe von TI-FC-Fortbildungen für das Personal mehrerer Einrichtungen teilzunehmen. Die Fortbildungen behandelten universelle traumainformierte Praktiken, seelische Gesundheit von Säuglingen und Familien, Einbeziehung von Vätern und Coparenting sowie reflexive Supervision und Praxis. Die universitären administrativen Verbindungsstellen planten die Fortbildungen für das Koordinationsteam in Zusammenarbeit mit den federführenden Vertretungen jeder Partnereinrichtung. Es wurde vorausschauend darauf geachtet, die Orte der in der Gemeinde abgehaltenen Fortbildungen zwischen den verschiedenen teilnehmenden Einrichtungen rotieren zu lassen. Für jedes Fortbildungsmodul wurden mehrere Termine angeboten, und jede Fortbildungssitzung stand Mitgliedern aller Partnerorganisationen offen, um die Flexibilität zu maximieren.

Die ungewöhnliche Zusammensetzung des Verbunds mehrerer Partnerorganisationen machte diese Fortbildungen besonders einprägsam, denn – nach der Präsentation der relevanten Kerninhalte durch die universitären Fachleute (die erst- und die fünftgenannte Person unter den Verfassenden) – reflektierten Mitarbeitende verschiedener Einrichtungen als Gruppe über den aktuellen Stand der Praxis in ihren Arbeitsbereichen. Die Mitarbeitenden beschrieben die übliche Praxis, Erfahrungen mit besserer oder bester Praxis und Erfahrungen, hinter den Ansprüchen zurückgeblieben zu sein. Gemeinsam reflektierten die Partnerorganisationen über einen oder mehrere Bereiche für sofortige Anpassungen in ihren eigenen Organisationen und Angeboten und stellten diese öffentlich den anderen anwesenden Organisationen vor, sodass mehrere Organisationen die Analysen der großen und kleinen Veränderungen hören konnten, die andere vornehmen zu können erwarteten. Als letzte Übung wurden die Partnerorganisationen angeleitet, nach vorn zu blicken, auf einfache, aber weiterreichende Verfahrensanpassungen, die Veränderungen der Praxis dauerhafter und nachhaltiger machen könnten.

Der Grundgedanke der Initiative war, dass die Achtsamkeit für Hindernisse – einrichtungsweite und familienspezifische Anliegen und Herausforderungen ebenso wie persönliche (blinde Flecken und Voreingenommenheiten) – Teil der Formel und der Lösung für transformativen Wandel war. Aus diesem Grund trug die Anwesenheit von Vorgesetzten des oberen und mittleren Managements als Teilnehmende gemeinsam mit den Fachkräften an der Basis bei den Fortbildungssitzungen und Zusammenkünften in großen Gruppen dazu bei, Solidarität aufzubauen. Sie bot auch vielfältige Perspektiven, von denen andere lernten. Die Fortbildungsinhalte wurden später in einer Reihe kurzer Aufzeichnungen und Handbücher festgehalten, die den Partnerorganisationen des Projekts für die künftige Einarbeitung und Fortbildung neuer Mitarbeitender in stärkenorientierten Ansätzen zugänglich gemacht wurden. Während der gesamten Initiative übernahm das universitäre Studienteam die Verantwortung für die Planung und Steuerung aller Aktivitäten. Bei der Planung kombinierte es kreativ qualitative und quantitative Methoden für Prozess- und Ergebnisaktivitäten, um den Bedürfnissen kurz-, mittel- und langfristiger Ziele sowohl für Veränderungen auf Organisationsebene als auch für Systemveränderungen bestmöglich gerecht zu werden. Die Evaluationsergebnisse wurden den Projektleitungen und kommunalen Partnerorganisationen zeitnah berichtet. Tatsächlich nahmen die leitenden Evaluierenden an den monatlichen Leitungstreffen teil, um den Transformationsprozess in Echtzeit aktiv zu beobachten und über den Fortschritt und die Befunde der Evaluationsaktivitäten zu berichten.

Formative Informationen und Ergebnisse leiteten die Beratung und die Rückmeldungen an die Partnerorganisationen zu Elementen, die für die Entwicklung der TI-FC-Versorgung und der zugehörigen Programme und Angebote entscheidend waren. Behandelt wurden Fortbildungspläne (einschließlich Protokollen für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender), Richtlinien und Verfahren, Aufnahme- und Screeningprozesse und -materialien, angebotene Interventionen und vorgenommene Überweisungen. Dieser intensiv kooperative Prozess ermöglichte es den Leitungen der Organisationen und den Partnereinrichtungen, ihre eigenen Evaluationsergebnisse zu nutzen, um Möglichkeiten für Verfahrensänderungen in der TI-FC-Versorgung bestmöglich zu bestimmen. Die Studienaktivitäten waren somit bewusst und gezielt darauf ausgerichtet, jede Partnerorganisation dabei zu unterstützen, zu überlegen, wie sie ihre Ansätze stärken, wo nötig Interventionen hinzufügen und die Kontaktaufnahme zu und Einbindung aller betreuenden Erwachsenen verbessern könnte, die Kinder von der pränatalen Zeit bis zum Alter von 3 Jahren gemeinsam erziehen, insbesondere Männer und Väter, aber auch andere engagierte familiäre Bezugspersonen.

3 Ergebnisse

Dieser Abschnitt fasst die Befunde der organisationalen Selbstbewertungen (OSA) sowie zusätzlicher bestätigender Daten zusammen, die bei den teilnehmenden Organisationen zum Stand der TI-FC-Versorgung in ihren Einrichtungen in verschiedenen Phasen der Initiative erhoben wurden. Zunächst stellen wir ausgewählte Befunde der OSA-Mitarbeitendenbefragungen zu verschiedenen Zeitpunkten der Initiative vor, die die Gesamtdynamik der Veränderung über die Zeit erfassen. Es folgen beispielhafte Ergebnisse der ergänzenden OSA-Leitungsbefragungen und der OSA-Fokusgruppen. Statt Befunde Einrichtung für Einrichtung darzustellen, fassen wir, um die Systemtransformation bestmöglich abzubilden, die Trends zusammen, die sich bei der Zusammenführung der Daten aller Partnereinrichtungen zeigten. Insgesamt spiegelten sowohl die Befragungsbefunde als auch die zusätzlichen qualitativen Daten, die im Laufe der Initiative erhoben wurden (und die auch in getrennten Berichten für jede teilnehmende Einrichtung aufgeschlüsselt wurden), das Engagement des Personals aller Einrichtungen wider, Überweisungen und Angebote zu vereinfachen und ihr System in ein traumainformiertes zu verwandeln.

OSA-Befragung – Wie in Tabelle 2 beschrieben, umfasste die OSA-Befragung eine Mitarbeitendenbefragung und eine ergänzende Leitungsbefragung. Die Ergebnisse der beiden Befragungen werden im Folgenden getrennt dargestellt.

3.1 Befunde der OSA-Mitarbeitendenbefragungen

Unser Hauptinteresse bei der Untersuchung der Befragungsdaten des Personals galt der Frage, ob die Übernahme der TI-FC-Prinzipien im Verlauf der Initiative zunahm. Abbildung 2 zeigt die über alle teilnehmenden Partnerorganisationen zusammengefasste Vertrautheit des Personals der Einrichtungen mit den Prinzipien der TI-Versorgung zu Beginn, in der Mitte und am Ende der Initiative. Die Befragungsdaten zeigten, dass die Vertrautheit des Personals mit den angestrebten Prinzipien im Laufe des Projekts zunahm.

Als Nächstes untersuchten wir, was das Personal der Einrichtungen über seine Vertrautheit mit den Inhalten der verschiedenen in den OSA-Befragungen angesprochenen Bereiche sagte. Abbildung 3 fasst das vom Personal der Einrichtungen berichtete Verständnisniveau in den 7 zentralen Bereichen zusammen (kompetente traumainformierte (TI) organisationale und klinische Praktiken; Einbindung von Klientel und Familien in die TI-Versorgung; Einbindung von Vätern und Co-Eltern in die TI-Versorgung; organisationale Bereitschaft für TI-Versorgung; Vision für die Angebote; Fortbildung, Wissen und Kompetenzen; traumainformierte Versorgung in der Gemeinde).

Wie Abbildung 3 zeigt, deutet der Vergleich der Mittelwerte der 7 Bereiche über die Zeit auf allmählich höhere Werte für die Bereiche 1 bis 5 zu den Zeitpunkten 2 und 3 hin. Für Bereich 7 lag der Mittelwert zum Zeitpunkt 2 ebenfalls höher als zum Zeitpunkt 1, stieg zum Zeitpunkt 3 jedoch nicht weiter an. Nur in Bereich 6 (Fortbildung, Wissen und Kompetenzen) schienen die Mittelwerte über die Zeit unverändert, vielleicht weil neu eingearbeitete Mitarbeitende, die nicht an der Fortbildungsreihe teilgenommen hatten, zu denjenigen gehörten, die die Befragungen zu späteren Zeitpunkten ausfüllten. Möglich ist auch, dass die scheinbar fehlende organisationale Veränderung von Zeitpunkt 2 zu Zeitpunkt 3 in den Bereichen 6 und 7 darauf zurückging, dass diese die letzten beiden in der Befragung dargebotenen Bereiche waren. Bei der dritten Durchführung reichten mehr Befragte nur teilweise ausgefüllte Fragebögen ein. Da die Analysen Bereich für Bereich durchgeführt wurden, dürfte die effektive Stichprobengröße für unvollständige Bereiche kleiner gewesen sein, was das Gesamtmuster der Ergebnisse beeinflusst haben könnte.

Sobald die zusammenfassenden Daten vorlagen, wurden sie den Partnereinrichtungen in einer Gruppenberatung vorgestellt und mit ihnen besprochen. Anschließend erhielt jede Einrichtung organisationsspezifische Ergebnisse, die die Veränderungen nur für ihre eigene Einheit abbildeten. Dies ermöglichte es jeder Organisation, auf der Grundlage ihres eigenen Profils über künftige interne Maßnahmen und Veränderungen nachzudenken und Entscheidungen zu treffen. Insgesamt wurden die Partnerorganisationen des TI-FC-Verbunds als Gruppe auf Grundlage der Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung ermutigt, Folgendes zu erwägen:

• Die Bemühungen fortzusetzen, Richtlinien zu überarbeiten und zu entwickeln und die Maßnahmen zum Kompetenzaufbau des Personals (z. B. Fortbildung, reflexive Supervision) über die TI-FC-Initiative hinaus auszubauen.
• Bestimmte Befragungsbereiche und ihre Indikatoren zu prüfen, um Richtlinien und Protokolle auf Organisationsebene im Hinblick auf die TI-FC-Versorgung feinabzustimmen
• Die aus der Befragung hervorgegangenen Stärken wie auch Verbesserungsbereiche anzugehen, um den Auftrag der Systemtransformation in der TI-FC-Versorgung voranzubringen
• Die Fortbildungspläne für jede Abteilung und jede mitarbeitende Person weiterzuführen, sodass Fortbildung, Wissen und Kompetenzen jeder Person in den angestrebten Bereichen weiter wachsen;
• Sicherzustellen, dass die Einarbeitung aller neuen Mitarbeitenden eine umfassende Fortbildung in den TI-FC-Prinzipien umfasst (wie erwähnt, könnte die Anwesenheit neuer Mitarbeitender zu den Zeitpunkten 2 und 3 zur relativ fehlenden Veränderung über die Zeit in Bereich 6 beigetragen haben)
• Die Bemühungen fortzusetzen, die Gemeinde für die TI-FC-Prinzipien zu gewinnen (mit Blick auf die relativ fehlende Veränderung in Bereich 7)

3.2 Befunde der OSA-Leitungsbefragungen

Die ergänzende Leitungsbefragung der organisationalen Selbstbewertung beleuchtete die Erfahrungen der Programmleitungen in sechs benannten Bereichen der TIC (Programmabläufe und Settings; formale Leistungsrichtlinien; Trauma-Screening, Diagnostik und Leistungsplanung sowie traumaspezifische Angebote; administrative Unterstützung für programmweite traumainformierte Angebote; traumabezogene Fortbildung und Schulung des Personals; Personalpraktiken), um zu dokumentieren, ob ihre Erfahrungen in diesen Bereichen mit dem vom TI-FC-Verbund vorgeschlagenen Modell der Systemtransformation übereinstimmten. Die Befragung ergänzte die zuvor berichteten Daten der OSA-Mitarbeitendenbefragung (oben) und lieferte zusätzliche Einblicke in die Bemühungen des TI-FC-Verbunds, ein stärker traumainformiertes Anbieternetzwerk zu werden. Die folgenden zentralen Befunde der ergänzenden Leitungsbefragung verdeutlichten die Fortschritte auf dem Weg zu mehr Traumainformiertheit im Laufe der Initiative.

• Der Vergleich der Vertrautheit mit den TI-Prinzipien über alle Partnerorganisationen hinweg zeigte insgesamt einen Rückgang derjenigen über die Zeit, die angaben, nur wenig oder gar nicht vertraut zu sein.
• Entsprechend stieg der Anteil der Befragten aus der Leitungsebene aller Partnerorganisationen, die angaben, mit den TIC-Prinzipien mäßig bis sehr vertraut zu sein, im Laufe der Initiative stetig an und kletterte über die drei Zeitpunkte – 72% zum Zeitpunkt 1, 89% zum Zeitpunkt 2 und 97% zum Zeitpunkt 3.
• Ein Vergleich der Angaben der Leitungskräfte zur CCTIC im Verlauf der TI-FC-Initiative (Abbildung 4) zeigte, dass sich in Bereich 1 (Programmabläufe und Settings) die mittleren Unterbereichswerte für die fünf Grundwerte der TI-Versorgung (d. h. Sicherheit, Vertrauenswürdigkeit, Wahlfreiheit, Zusammenarbeit und Empowerment) von Zeitpunkt 1 zu Zeitpunkt 2 nur geringfügig veränderten. Dennoch zeigten alle bis zum Zeitpunkt 3 deutliche Veränderungen des Mittelwerts.

Die in Abbildung 4 festgestellte Entwicklung gilt als besonders vielversprechend. Da in der Initiative erhebliche Anstrengungen auf die Transformation von Programmabläufen und Settings verwendet wurden, waren die Fortschritte der Mittelwerte der Leitungskräfte in allen 5 Unterbereichen wichtig. Da Personen in Verwaltungs- oder Leitungspositionen oft länger in ihren Einrichtungen tätig sind und mit den Prinzipien der TI-FC-Versorgung vertrauter sind, sind sie gut positioniert, um die Infrastruktur und das Umfeld zu fördern, die nötig sind, um die internen Bemühungen ihrer Organisation zu stärken, traumainformierter und familienzentrierter zu werden.

Wie die Ergebnisse der OSA-Mitarbeitendenbefragung wurden auch die Ergebnisse der Leitungskräfte den Partnereinrichtungen vorgestellt und mit ihnen besprochen, damit jede Einrichtung sowohl über die Trends im gesamten Versorgungssystem als auch über ihre eigenen organisationsspezifischen Ergebnisse nachdenken und auf der Grundlage des Profils ihrer eigenen Einheit fundierte Entscheidungen über künftige interne Maßnahmen und Veränderungen treffen konnte. Insgesamt wurden die Partnerorganisationen des TI-FC-Verbunds auf Grundlage der Ergebnisse der Leitungsbefragung als Gruppe ermutigt:

• Bestimmte Befragungsbereiche und ihre Indikatoren zu prüfen, um Richtlinien und Protokolle auf Organisationsebene im Hinblick auf die TI-FC-Versorgung feinabzustimmen und sicherzustellen, dass die Leitung der Einrichtung bei der Weiterentwicklung dieser Praktiken eine führende Rolle übernimmt.
• Die hervorgetretenen Stärken wie auch Verbesserungsbereiche anzugehen, um den Auftrag der Systemtransformation in der TI-FC-Versorgung voranzubringen. Die Partnerorganisationen wurden angeleitet, sich die am stärksten und am schwächsten befürworteten Items besonders genau anzusehen. Dies half ihnen, spezifischen Fortbildungsbedarf zu erkennen und Strategien zu entwickeln, die sicherstellen, dass zentrale Bereiche und Unterbereiche fester Bestandteil einrichtungsweiter Besprechungen (formeller und informeller) wurden.
• Daran zu arbeiten, das Versorgungskontinuum zwischen den Partnerorganisationen zu vereinfachen und damit die für die Gemeinde verfügbaren Angebote zu verbessern.

3.3 Befunde der Fokusgruppen

Während Kenntnis und Bewusstsein der Teilnehmenden für Zweck und Ziele der Initiative innerhalb der Einrichtungen und zwischen ihnen variierten, zeigten die meisten zumindest ein oberflächliches Verständnis. Am häufigsten wurde in den Antworten der hilfreiche Charakter der Fortbildungen erwähnt. Dies lag zweifellos daran, dass die Fortbildungsreihe der sichtbarste Kontakt des Personals mit der Initiative war. Zu den spezifischen Themen, die sich aus den Fokusgruppen ergaben, gehörten:

3.3.1 Fortbildung, Kompetenzen, Wissen

Die Teilnehmenden hoben zahlreiche Vorteile der Fortbildungen hervor, insbesondere, dass sie das Bewusstsein des Personals für die weitreichenden Auswirkungen von Trauma geschärft hatten. Die Mitarbeitenden schätzten, dass die Fortbildungen ihnen Werkzeuge und eine Sprache an die Hand gaben, die prägen, wie sie Trauma gegenüber der Klientel ansprechen und besprechen. Sie äußerten sich auch dazu, wie ihr eigenes Trauma ihr Wohlbefinden und ihre Fähigkeit, die Klientel zu unterstützen, beeinflussen könne. Am bedeutsamsten für den Schwerpunkt dieses Themenhefts: Sie sprachen über ihre neuen Einsichten in die Bedeutung, die es für Kinder hat, Väter und andere am Coparenting beteiligte familiäre Bezugspersonen aktiv in die Angebote einzubeziehen.

3.3.2 Beobachtete Veränderungen

Teilnehmende aus allen Gruppen sagten, sie sähen aufgrund der Initiative Vorteile und Veränderungen in ihren Einrichtungen. Mehrere beobachteten Änderungen im Versorgungskontinuum, etwa die Umstellung von Screeningverfahren und -formularen, um sie traumainformierter zu gestalten. Andere stellten fest, wie das Personal in ihren Diensten die Art veränderte, über Trauma zu sprechen. Es wurden auch Schwierigkeiten bei der Integration traumainformierter Versorgung genannt. Ein Hindernis war die wahrgenommene Unmöglichkeit, bestimmte standardisierte Praktiken zu verändern, die aufgrund bestehender Richtlinien nicht abänderbar waren oder die von nationalen Gremien festgelegte Standards darstellten. Einige Teilnehmende fragten sich, wie sich TI-FC-Versorgung am besten in solche extern vorgeschriebenen Praktiken integrieren ließe.

3.3.3 Einbindung von Klientel/Familien und Vätern/Co-Eltern

Es wurde über vielfältige Strategien berichtet, betreuende Erwachsene in das Versorgungskontinuum einzubinden und einzubeziehen, wobei die Veränderungen notwendigerweise spezifisch und auf die Praktiken der verschiedenen Partnereinrichtungen zugeschnitten waren. So begann etwa die Abteilung für Geburtshilfe und Gynäkologie, Väter zu einem bestimmten längeren pränatalen Termin einzuladen, zu dem gewöhnlich nur die Mütter kamen (sofern die Mütter dies wünschten), und entwickelte vaterfreundliche Flyer, die die pränatalen Untersuchungen für Mütter erklärten und bei diesem Termin ausgegeben wurden. Weitere beschriebene positive neue Entwicklungen waren das Einholen informeller Rückmeldungen und Zufriedenheitsbefragungen, die Beteiligung an der Behandlungsplanung und eine stärkere Einbeziehung von Familien bei Gemeinde-Veranstaltungen. In einer Einrichtung wurde ein Bewusstsein dafür berichtet, Familien in beratender Funktion einzubeziehen. Speziell mit Blick auf eine stärkere Einbindung von Vätern und Co-Eltern gaben die Teilnehmenden jeder Einrichtung an, Fortschritte darin gemacht zu haben, Männer und Väter gewissenhafter einzubeziehen – und führten dieses größere Bewusstsein auf die Fortbildung der Initiative zurück.

3.3.4 Bewusstsein in der Gemeinde, organisationale Bereitschaft und Vision

Die Teilnehmenden äußerten Interesse daran, von der Leitung mehr über Zweck und künftige Ziele der TI-FC-Versorgung und über die Entwicklung von Initiativen zu erfahren. Sie zeigten Interesse daran zu erfahren, wie der Verbund die Fortbildung auf die nächste Stufe heben würde, sowohl hinsichtlich der Ausweitung als auch der Nachhaltigkeit. Viele fragten (begeistert): „Wie geht es weiter?“ (z. B. praktische Anwendung des Wissens, Austausch von Informationen, Ressourcen und Strategien zwischen den Partnereinrichtungen). Die Sichtweisen auf die Beteiligung der Leitung an der Förderung der TI-FC-Versorgung reichten von der Wahrnehmung, die „höhere“ Leitungsebene sei bei der Förderung der Integration der TI-FC-Praxis kaum präsent oder aktiv, bis hin zur Wahrnehmung einer Leitung, die offen und empfänglich für die Bedürfnisse des Personals sei. Eine Empfehlung betraf die fortgesetzte Sichtbarkeit der Geschäftsleitung der Einrichtung beim Eintreten für die TI-FC-Versorgung und ihrer Förderung. Ein gemeinsames Thema mehrerer Gruppen war die Bedeutung, die Fortbildungsbemühungen aufrechtzuerhalten, um nicht „wieder in den alten Trott“ zurückzufallen. Die Teilnehmenden betonten auch die Notwendigkeit, kommunale Partnerschaften zu erweitern und die Bildungsarbeit innerhalb der Einrichtung und in der Gemeinde auszubauen.

Die Ergebnisse der Fokusgruppen wurden den Partnereinrichtungen vorgestellt, damit sie darüber nachdenken und über künftige interne Maßnahmen und Veränderungen entscheiden konnten. Insgesamt wurden die Partnerorganisationen auf Grundlage der Fokusgruppenergebnisse ermutigt:

• Sicherzustellen, dass alle von der Initiative betroffenen Mitarbeitenden regelmäßig Mitteilungen über Ziele und Erfolge der Initiative erhielten, etwa Newsletter/E-Mail-Mitteilungen, und dass die Geschäftsleitung bei diesen Bemühungen sichtbar war.
• Die Fortbildungen zu verbessern, indem nuanciertere Themen vertieft werden, etwa die Auswirkungen rassistischer und anderer Formen von Trauma, die für bestimmte Gruppen von Klientinnen und Klienten und Familien spezifisch sind.
• Bei den Fortbildungen zusätzliche Unterstützung für das Personal vorzusehen, falls es zu einer Retraumatisierung kommt.
• Dem Personal geordnete Zusammenstellungen von Fortbildungsmaterialien und Ressourcen zur Verfügung zu stellen.
• Mehr Aktivitäten anzubieten, die nach den Fortbildungen die Integration des Wissens und die praktische Anwendung des Gelernten unterstützen.
• Die Machbarkeit zu prüfen, kurze Instrumente und Praktiken zu entwickeln, die standardisierte Verfahren ergänzen können.
• Weiterhin den ergänzenden Charakter der TI-FC-Versorgung gegenüber der bestehenden Praxis zu betonen.
• Möglichkeiten zu prüfen, eine bedeutsame und authentische Einbeziehung von Familien in formeller, beratender Funktion zu unterstützen.
• Weiterhin zusätzliche Strategien zur Unterstützung der Einbeziehung von Vätern/Co-Eltern bereitzustellen.

4 Diskussion

Da die Belege für die langfristigen Auswirkungen von Trauma und frühen Widrigkeiten in den ersten 3 Lebensjahren von Kindern sprunghaft zugenommen haben, haben Einrichtungen und Fachkräfte des Gesundheitswesens zunehmend versucht, fundiertere Ansätze traumainformierter Versorgung zu entwickeln. Neue Befunde zeigen jedoch, dass gezielte und breit angelegte Veränderungen der Organisationsrichtlinien und -kultur notwendig sind, bevor Einrichtungen des Gesundheitswesens wirklich traumainformiert werden und bereit sein können, die Nachwirkungen von Trauma bei Klientel und Personal verantwortungsvoll anzugehen (Menschner und Maul, 2016). Transformationen hin zu traumainformierten Organisationen, die die Väter der Kinder respektieren und in ihre Arbeit einbeziehen, brauchen Orientierung und Führung durch erfahrene Fachkräfte und das Management. Gleichzeitig müssen sich auch die Fachkräfte an der Basis an den Transformationsbemühungen beteiligen, um die Zustimmung in der gesamten Organisation zu maximieren. Werden mehrere federführende Einrichtungen gleichzeitig und gemeinsam in solche Veränderungen einbezogen, können sich Veränderungen innerhalb der Versorgungssysteme gegenseitig verstärken und die Wirkung für Väter und ihre Familien in den betreuten Gemeinden maximieren.

Die in diesem Bericht vorgestellte Fallstudie fand einen deutlichen anfänglichen Erfolg darin, die Versorgungsansätze für Kinder von 0–3 Jahren und ihre Familien anzupassen. Wir haben proaktiv mehrere federführende Einrichtungen und Organisationen eingebunden, die von der Schwangerschaft bis zu den ersten 3 Lebensjahren des Kindes den dichtesten Kontakt zum Leben der Familien hatten. Wir haben außerdem alle Partnerorganisationen in eine zielgerichtete Planung eingebunden, in der universelle Ziele, transformative Prinzipien und gemeinsame praktische Veränderungen vor Ort über einen intensiven zweijährigen Umsetzungszeitraum aufeinander abgestimmt wurden. Dieser sorgfältige und kooperative einrichtungsübergreifende Teamansatz ermöglichte die Koordination von Organisationsanalyse, Fortbildung und Beratung des Personals, Selbstmonitoring organisationaler Veränderungen sowie der Bearbeitung von Hindernissen und Lösungen. Der besondere Erfolg des Verbunds in der Arbeit mit Vätern war zu einem großen Teil darauf zurückzuführen, dass alle teilnehmenden Einrichtungen umfassende und vielschichtige Analysen ihrer Organisationskultur erfolgreich abschlossen – und die Ergebnisse dieser Evaluation dann nutzten, um überlegte und maßgeschneiderte Veränderungen in ihrer Einrichtung vorzunehmen. Die in diesem Bericht vorgestellten vorläufigen Daten zeigen, dass sich, über die Einrichtungen hinweg betrachtet, wichtige kulturelle Verschiebungen in den Einrichtungen durchgesetzt und Veränderungen nicht nur in der Einbeziehung von Vätern, sondern in mehreren zentralen Bereichen bewirkt haben.

Die Infrastruktur der Initiative half den Einrichtungen, Analyse, Selbstprüfung und Reflexion, Fortbildung des Personals und Kompetenzaufbau bei erfahrenen Fachkräften systematisch anzugehen, alles verstärkt durch Verbesserungen der reflexiven Praxis. Die Verpflichtung zur regelmäßigen Teilnahme an Überprüfungssitzungen, dazu, über die Zeit dieselben Mitarbeitenden und Delegierten zu entsenden und vorbereitet zu erscheinen, um Erfolge und Stolpersteine zu besprechen, nahm die Organisationen während der intensiven Veränderungsphase in die Verantwortung. Die Verbundenheit mehrerer Organisationen, die ähnliche Anstrengungen unternahmen und maßgeschneiderte Innovationen hervorbrachten, bot einzigartige und in mancher Hinsicht beispiellose Gelegenheiten für Brainstorming, Nachahmung und Experimentieren. Ungewöhnlich und wirkungsvoll war auch, dass Personal und Vorgesetzte bei den Veranstaltungen der Fortbildungsreihe fortlaufend miterlebten, wie die Initiative in den Schwesterorganisationen Fuß fasste. Dass sich Mitarbeitende mehrerer Einrichtungen für die Kernfortbildungen in denselben Räumen versammelten und hörten, wie die Einbeziehung von Vätern und andere TI-FC-Themen in verschiedenen Settings des Gesundheitswesens und angrenzender Bereiche priorisiert wurden – und sich auswirkten –, schärfte bei allen das Bewusstsein für den endemischen Charakter eingefahrener Praktiken. Es machte auch deutlich, wie vielversprechend es ist, neue Wege zu finden, Väter und Familien zu sehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, geprägt von einer traumainformierten, familienzentrierten Perspektive.

Die leitende Inspiration für dieses Vorhaben war, die enge Perspektive zu hinterfragen und in Frage zu stellen, die hinter dem üblichen Ansatz traumainformierter Fortbildung in Einrichtungen für Kinder von der Geburt bis zum Alter von 3 Jahren steht. Diese Perspektive ist fast ausnahmslos bestenfalls dyadisch (Kind und ein Elternteil) (McHale und Phares, 2015). Dass wir dafür eintraten, die Väter von Säuglingen wahrzunehmen und wertzuschätzen, war an sich nicht neu – die Einbeziehung von Vätern wird seit fast 30 Jahren in großen Bundesinitiativen diskutiert. Innovativ war, nicht nur eine konzeptionelle Blaupause für das Verständnis zu liefern, sondern auch praxisnahe Rollenspiele und Gespräche „aus dem Schützengraben“, in denen besprochen wurde, wie Fachkräfte angemessen – und auch ungeschickt – auf Väter zugehen können. Die Psychologie von Männern und Vätern zu verstehen ist unerlässlich, wenn man sie substanziell in Hilfepläne einbeziehen will (McHale und Jenkins, 2023). In den Live-Fortbildungen wurde das Personal mehrerer Einrichtungen gebeten – und erwies sich als fähig –, darüber nachzudenken und auszusprechen, warum es Väter aus aktuellen Fällen ausgeschlossen hatte, obwohl die Väter tatsächlich hätten einbezogen werden können. Zuwächse in der Einsicht der Fachkräfte, dass wirklich traumainformierte Versorgung für Säuglinge die Kontaktaufnahme zu und Einbindung der mehreren Erwachsenen, also der Co-Eltern, erfordert, die für die Versorgung und Erziehung des Kindes verantwortlich sind, zeigten sich in den oben dargestellten einrichtungsübergreifenden Daten. Die Einschätzungen des Personals zum Zuwachs ihres Verständnisses waren in Bereich 3 am höchsten: Einbindung von Vätern und Co-Eltern in die TI-Versorgung (Tabelle 2).

Bei allen festgestellten Zuwächsen und Vorteilen hat die hier berichtete Arbeit erst begonnen, an der Oberfläche echter organisationaler und systemischer Veränderung zu kratzen. Es gab gewiss große Erfolge. Alle Einrichtungen führten universelle Trauma-Screenings ein oder bauten sie aus. Mehrere Einrichtungen nahmen auch substanzielle Änderungen an ihren klinischen Ansätzen zur Einbindung von Vätern und Co-Eltern vor. So änderte etwa eine Suchthilfeeinrichtung ihre Aufnahmefragebögen, um Männer, die eine Behandlung suchten, zu fragen, ob sie Väter seien, erweiterte in diesem Fall die Angebotsoptionen und erweiterte die Behandlungsgruppen – und die Kompetenzen des Personals in der Gruppenleitung – von „Mama und ich“ zu „Meine Familie und ich“. Andere Einrichtungen – insbesondere medizinische Settings, aber auch andere – berichteten jedoch von größeren Hindernissen.

Verbreitet war in medizinischen Kontexten eine Abneigung des oberen Managements, inklusivere Ansätze zu verfolgen, wobei häufig auf Konventionen und Zwänge der Vertraulichkeit, der Aktenführung und der Abrechnung verwiesen wurde. Schwierigkeiten gab es auch bei der zügigen Einrichtung einer gewünschten zentralen Aufnahme- und Überweisungsstelle (über eine Healthy Start Coalition) für Überweisungen zwischen den Partnereinrichtungen. Es wurden rechtliche Bedenken hinsichtlich des Vertraulichkeitsschutzes in den Einwilligungserklärungen der Patientinnen und Patienten angeführt. Während für bestimmte Hindernisse Umgehungslösungen gefunden wurden, ließen sich andere nicht so leicht bewältigen. Dennoch nahm jede Einrichtung überlegte und bedeutsame Änderungen im Rahmen dessen vor, was ihre eigenen Aufsichtsgremien und Geldgebenden zuließen. Kulturelle Verschiebungen zeigten sich auch in der Entwicklung neuer, inklusiverer Materialien für die Klientel, sogar in medizinischen Settings, etwa die bereits erwähnten vaterfreundlichen Flyer, die die pränatalen Untersuchungen für Mütter erklärten.

Wir können nicht schließen, ohne auf die Kosten einer solchen Arbeit einzugehen und auf den Wert, eine fördernde Institution gehabt zu haben, die half, einen Teil der tatsächlichen Ausgaben einer so zeit- und arbeitsintensiven Initiative wie dieser zu tragen. Wie bereits angedeutet, wurde das Projekt von einer regionalen Stiftung gefördert. Die Investition von Planungsmitteln, mit denen die Einrichtungen für die Zeit entschädigt wurden, die das obere Management und die Entscheidungstragenden für die regelmäßige Teilnahme an Planungs- und Abstimmungssitzungen aufwendeten, war entscheidend. Ebenso wichtig war die Bereitstellung von Mitteln, damit die Einrichtungen Zeit für die Fortbildung des Personals statt für abrechenbare klinische Tätigkeiten vorsehen konnten. Die vollständige Teilnahme des Abteilungspersonals an der laufenden Fortbildung hätte möglicherweise die finanzielle Lage insbesondere kleinerer Organisationen beeinträchtigen können, sodass der finanzielle Ausgleich in diesen Fällen hilfreich war.

Selbst Mitarbeitende der Stiftung nahmen sich Zeit, an den Gruppensitzungen der Partnerorganisationen teilzunehmen, in denen der Fortschritt festgehalten wurde. Aufgrund ihres tiefen, fundierten Verständnisses der durch den TI-FC-Verbund erreichten Transformationen waren sie gut in der Lage, eine Anfrage des Family Study Center für einen neuen Zweig des kommunalen Vorhabens zu prüfen. Die reflexiven Fortbildungen hatten Bedenken und gelegentliches Unbehagen des Personals bei der Arbeit über ethnische und kulturelle Grenzen hinweg mit Vätern und Familien aus nicht übereinstimmenden demografischen Gruppen zutage gefördert. Infolgedessen ergänzte die Stiftung das transformative TI-FC-Projekt um zusätzliche neue Mittel, die sowohl den ursprünglichen TI-FC-Partnerorganisationen als auch neuen Anbietern der Region Zugang zu Fortbildung und Beratung für die Fallarbeit mit Familien ermöglichten, mit Schwerpunkt auf rassistisch bedingtem Trauma. Die Initiative bot auch Unterstützung für BIPoC-Fachpersonen in der Region.

Darüber hinaus brachten die umfangreichen Kontakte mit den Einrichtungen im Verlauf des TI-FC-Verbunds ein zweites Kompetenzanliegen des Personals zutage – dass es nie eine Fortbildung für die gleichzeitige Arbeit mit mehreren Bezugspersonen erhalten hatte. Diese selbst erkannte Wissens- und Kompetenzlücke ist zum Schwerpunkt einer zweiten, nachfolgenden Initiative geworden, die derzeit mit einigen der ursprünglichen Einrichtungen des TI-FC-Verbunds erprobt wird. Diese Initiative, die eine intensive Planungsphase unter Einbeziehung der Organisationsleitungen umfasste und damit dem in diesem Bericht beschriebenen Vorgehen folgte, ist darauf angelegt, intensive organisationale Fortbildungen und Inhouse-Schulungen sowie wöchentliche Gruppen- und Ad-hoc-Fallberatung anzubieten, um auf die Einrichtungen zugeschnittene kurze Coparenting-Beratungen für Familien zu ermöglichen, die bereits von Fachkräften an der Basis betreut werden (McHale, 2023).

Wir sind überzeugt, dass die bescheidenen, aber entscheidend wichtigen humanitären Investitionen sachkundiger Geldgebender, die offen dafür sind, gezielte Aktivitäten zu unterstützen, die halfen, die Systemveränderungsbemühungen der Gemeinde zu kontextualisieren und ihren Umfang zu erweitern, von zentraler Bedeutung sind. Von Geldgebenden unterstützte Partnerschaften zwischen Universität und Gemeinde – vor allem, wenn sie sorgfältig angelegt sind und die großen kommunalen Partnerorganisationen einbeziehen, die bereits Säuglinge, Väter und Familien betreuen – können den vorhandenen Wissensstand über Systemveränderung und über Unterstützung für stärker gefährdete Kinder, Familien und Gemeinden erweitern. In diesem Zusammenhang weisen wir darauf hin, dass sich die Leitungen der Einrichtungen in der betreuten Gemeinde bereits seit über 12 Jahren, oft mehrmals jährlich und in verschiedenen Foren ohne Finanzierung, getroffen hatten, um sich mit der seelischen Gesundheit von Säuglingen und Familien zu befassen. Damit war der Boden bereitet, um sich schnell und wirksam zu organisieren, sobald sich eine Finanzierungsmöglichkeit bot. Dieses Modell lässt sich in jeder Gemeinde kostenlos umsetzen, und authentische, uneigennützige Kooperationen im besten Interesse kleiner Kinder und ihrer Familien sind für Stiftungen und Geldgebende, die auf Collective Impact setzen, attraktiv.

Wir sind überzeugt, dass künftige Bemühungen am wirksamsten sein werden, wenn sie die gelebten Erfahrungen von Vätern und Familien und ihre früheren Begegnungen mit Gesundheitssystemen beachten, sich von den Stimmen der Gemeinde leiten lassen und auf die Bedürfnisse des Personals der Einrichtungen eingestimmt sind, nach geschützten Gelegenheiten, über die Herausforderungen und gelegentliche sekundäre Traumatisierung, denen es mitunter ausgesetzt ist, nachzudenken und dafür Unterstützung zu erhalten. Solche Bemühungen nehmen zu, und die Dokumentation ihrer Erfolge und Herausforderungen ist notwendig, um weiterhin zur Ausweitung der kollektiven Wirkung traumainformierter, familienzentrierter Arbeit beizutragen. TI-FC-Versorgungssysteme versprechen, die Wirkung koordinierter Unterstützung zu steigern und zu maximieren, indem sie authentisch auf Widrigkeiten in der frühen Kindheit und auf die Empfindsamkeiten von Vätern und Familien eingehen, um bedeutsame, langfristige Veränderung zu fördern.