Introducción

En la última década, las organizaciones se han enfrentado a problemas cada vez peor estructurados o «perversos» (wicked), caracterizados por la incertidumbre, la multiplicidad de racionalidades, las interdependencias no lineales y unas tensiones político-emocionales que se resisten a tratarse mediante la optimización o mediante explicaciones causales simples (Rittel and Webber 1973; Ackoff 1974). En estos contextos, la toma de decisiones se vuelve inseparable de la construcción de significado: los actores organizacionales deben estructurar primero la situación antes de poder «resolverla» de manera significativa (Rosenhead and Mingers 2001).

Las constelaciones organizacionales sistémicas (SOC) son una práctica de diagnóstico e intervención que se ha extendido en la consultoría y el desarrollo organizacional, sostenida por comunidades de práctica y programas de formación profesional. Por consiguiente, no presentamos las SOC como una invención ex nihilo, sino como una práctica ya difundida cuya formalización académica sigue siendo desigual. La literatura disponible está fragmentada, es a menudo descriptiva y, en ocasiones, permeable a controversias epistemológicas. Paralelamente, crece el interés por los enfoques blandos y sistémicos para la estructuración de problemas y el cambio (Checkland 1981; Midgley et al. 2013). Las SOC cuentan con una trayectoria documentada en la consultoría y la investigación organizacionales a lo largo de las dos últimas décadas (p. ej., Gómez Gómez 2004; Birkenkrahe 2008; Roevens 2008; Kopp and Martinuzzi 2013; Gómez Gómez and Roevens 2017; Scholtens et al. 2021); sin embargo, su estatus metodológico y sus estándares de reporte siguen siendo desiguales según los contextos.

Este artículo aborda una pregunta central: ¿sobre qué fundamentos epistemológicos y teóricos es defendible entender las SOC como una metodología blanda para la reducción de la complejidad y el cambio organizacional, y qué tipo de «resultado» producen en términos de conocimiento accionable? Para responder a esta pregunta proponemos un doble encuadre: (a) una articulación epistemológica que conecta las SOC con las tradiciones sistémica, cibernética, fenomenológica y constructivista; y (b) un marco metodológico explícito en cinco fases, comparado con la tradición de los métodos de estructuración de problemas (PSM) y, en particular, con la metodología de sistemas blandos (SSM) (Checkland and Scholes 1990; Mingers and Rosenhead 2004).

El paso distintivo que propone este manuscrito consiste en conceptualizar las SOC como un artefacto situado de construcción de sentido. Siguiendo a Weick (1979, 1995), la construcción de sentido no es meramente cognitiva, sino un proceso social basado en la actuación (enactment) mediante el cual los actores hacen surgir un entorno significativo al tiempo que lo interpretan para actuar en condiciones de ambigüedad. En consonancia con la acción situada (Suchman 1987) y con la investigación basada en la práctica que trata los artefactos como mediadores del conocer y del organizar (Orlikowski 2002), proponemos que la configuración espacial corporeizada que se crea en una SOC puede funcionar como un objeto intermedio compartible: interpretativamente flexible, pero lo bastante robusto como para coordinar perspectivas heterogéneas, cercano a la noción de objeto frontera (Star and Griesemer 1989). Facilita la externalización y la puesta en común del conocimiento tácito, la negociación del significado y la formulación de hipótesis plausibles y orientadas a la acción. A partir de esta conceptualización, el artículo desarrolla los fundamentos epistemológicos de las SOC, los traduce en un marco procedimental de cinco fases y sitúa comparativamente las SOC dentro de los PSM.

En este artículo definimos las SOC como un artefacto situado de construcción de sentido: una configuración basada en la facilitación, corporeizada y actuada en el espacio, mediante la cual las personas participantes externalizan relaciones sistémicas tácitas, exploran las dinámicas organizacionales a través de la retroalimentación fenomenológica y la reconfiguración iterativa, y generan hipótesis plausibles y orientadas a la acción en condiciones de ambigüedad. Sus propiedades clave son: (1) la materialización espacial de relaciones sistémicas que a menudo permanecen tácitas en la vida organizacional; (2) el carácter emergente de la comprensión, que surge a través del despliegue de la configuración en lugar de estar plenamente especificada de antemano; (3) la obtención de indicios relacionales difíciles de captar únicamente mediante el análisis discursivo; y (4) la integración simultánea de múltiples perspectivas dentro de un campo de representación compartido. A diferencia de los mapas cognitivos o los diagramas sistémicos, las SOC no son herramientas analíticas estáticas, sino procesos corporeizados y colectivos de construcción de sentido en tiempo real.

Las constelaciones organizacionales sistémicas (SOC) son una metodología basada en la facilitación en la que las personas participantes representan elementos clave de un sistema organizacional (p. ej., actores, unidades, conceptos) en un espacio físico compartido, con el fin de hacer visibles los patrones relacionales y favorecer la comprensión y la acción. A diferencia de los métodos puramente discursivos, las SOC se apoyan en una configuración espacial corporeizada y en la retroalimentación fenomenológica para explorar las dinámicas de una situación problemática.

En la actualidad, sin embargo, las descripciones documentables de sesiones de SOC son escasas y heterogéneas, lo que limita la comparabilidad, el aprendizaje acumulativo y la legitimidad científica. Por ello, esta revisión hace hincapié en (i) un posicionamiento más claro dentro de la tradición de los PSM, (ii) una descripción procedimental más explícita en cinco fases, (iii) una delimitación cuidadosa de las afirmaciones para evitar exageraciones y (iv) una propuesta de estándar mínimo de reporte para reforzar la trazabilidad y la futura evaluación empírica.

Marco teórico

Teoría de sistemas y complejidad

La teoría de sistemas (Bertalanffy 1968) ofrece una visión en la que las organizaciones se conciben como sistemas abiertos y altamente interconectados. Según Bertalanffy (1968), un sistema abierto intercambia información, energía y materia con su entorno, lo que le permite adaptarse y sobrevivir. Aplicado a las organizaciones, esto significa que toda organización está en interacción constante con factores externos (mercado, tecnología, normativa) e internos (procesos, personas), formando un todo en el que los cambios en una parte pueden afectar al sistema entero (Katz and Kahn 1978). Cada componente interno (departamentos, equipos, individuos) influye en los demás y recibe su influencia, generando una red de interdependencias. Desde esta perspectiva, comprender un problema organizacional exige considerar no solo sus partes aisladas, sino también las relaciones entre ellas y con el entorno.

Paralelamente, el pensamiento complejo complementa la visión sistémica al subrayar que las organizaciones presentan propiedades emergentes y comportamientos no lineales. Edgar Morin (1990) señala que, en los sistemas complejos, «el todo es más que la suma de sus partes», ya que surgen patrones de comportamiento que no pueden explicarse únicamente a partir de los componentes individuales. Por ejemplo, la cultura o el clima organizacional emergen de múltiples interacciones humanas y no pueden cambiarse mediante órdenes directas, sino comprendiendo esas interacciones. La complejidad implica también reconocer la incertidumbre y la imposibilidad de predecir con precisión el curso del cambio; pequeñas variaciones pueden amplificarse (efecto mariposa) y alterar significativamente los resultados. Morin (2004) destaca principios como la autoorganización, es decir, la capacidad del sistema para generar nuevas estructuras o comportamientos sin dirección centralizada, y los procesos de recursividad, en los que los productos retroalimentan el sistema y afectan al propio proceso. En las organizaciones, la autoorganización se observa, por ejemplo, cuando los equipos de trabajo reconfiguran espontáneamente sus roles y dinámicas para afrontar retos emergentes sin esperar instrucciones jerárquicas.

La integración de estos enfoques sistémicos y de la complejidad en las SOC es directa: las constelaciones buscan visualizar el sistema organizacional completo (o el problema analizado) para comprender cómo se conectan sus distintas partes. Al situar a personas representantes de diferentes elementos organizacionales en un espacio compartido, pueden externalizarse patrones sistémicos como alianzas informales, conflictos de poder o dependencias críticas, patrones que podrían pasar desapercibidos en un análisis convencional. Estudios recientes respaldan la utilidad de enfoques sistémicos como las constelaciones. Por ejemplo, Scholtens et al. (2021) realizaron una revisión sistemática del método de constelaciones organizacionales y concluyeron que esta técnica aporta una perspectiva integradora para diagnosticar y abordar problemas complejos en las organizaciones. Los casos documentados (Birkenkrahe 2008; Burchardt 2015; Perazzoli et al. 2022; Scholtens et al. 2023b) muestran asimismo que las constelaciones facilitan la comprensión de interrelaciones ocultas y favorecen la resolución de problemas al considerar múltiples variables simultáneamente. En resumen, la teoría de sistemas y el pensamiento complejo aportan a las SOC las nociones de interdependencia y de totalidad sistémica, esenciales para gestionar el cambio en entornos dinámicos.

Cibernética, retroalimentación y entropía en las organizaciones

La cibernética, fundada por Norbert Wiener (1948), introduce en la teoría organizacional conceptos como la retroalimentación, el control del sistema y la comunicación como medio para mantener la estabilidad. Wiener (1948) definió la cibernética como «el estudio del control y la comunicación en el animal y en la máquina», subrayando que tanto los organismos vivos como las organizaciones necesitan mecanismos de retroalimentación para regular su comportamiento. En las organizaciones, los procesos de retroalimentación son evidentes, por ejemplo, en los circuitos de control de calidad o en los sistemas de información para la gestión: las acciones generan resultados que se evalúan y se reintroducen en el sistema para ajustar las acciones futuras. Una aportación clave de la cibernética es la ruptura con la causalidad lineal simple y la introducción de la idea de causalidad circular: causas y efectos se influyen mutuamente en bucles de retroalimentación (Morin 1999). Esto significa que, en las organizaciones, un problema puede ser a la vez causa y consecuencia de otros factores en un circuito recursivo. Por ejemplo, la baja motivación de la plantilla puede ser la causa de un rendimiento deficiente, que a su vez provoca una mayor presión por parte de la dirección, lo que retroalimenta todavía más negativamente la motivación. Las SOC aprovechan esta noción al permitir que las personas participantes observen cómo un cambio en la «posición» o la actitud de un elemento del sistema afecta a los demás mediante reacciones en cadena durante la constelación.

Vinculado a la cibernética está el concepto de entropía (procedente originalmente de la termodinámica). Hasta aquí, la exposición se ajusta a la «cibernética de primer orden», centrada en los sistemas cerrados. Este primer paradigma, desarrollado principalmente por Norbert Wiener (1948, 1950), se centra en el análisis de sistemas cuyas relaciones de entrada y salida y cuyos bucles de retroalimentación pueden modelizarse objetivamente, considerando al observador como externo al sistema. La cibernética de primer orden ofrece un marco útil para comprender el control, la regulación y la homeostasis en los sistemas mecánicos, animales y organizacionales, concebidos como mecanismos orientados a mantener el equilibrio frente a las perturbaciones.

Sin embargo, a partir de la década de 1970 surgió la «cibernética de segundo orden», o cibernética de los sistemas abiertos y autoorganizados, que introdujo un cambio fundamental: el reconocimiento de que los sistemas vivos y sociales no pueden reducirse a máquinas cerradas y predecibles. La cibernética de segundo orden, desarrollada por autores como Heinz von Foerster (1981), Humberto Maturana y Francisco Varela (1972, 1980, 1984), se centra en la autoorganización, la autonomía y la capacidad del sistema para producir y mantener su organización interna mediante interacciones con el entorno. Aquí, el observador se considera parte constitutiva del sistema: la observación, la interpretación y la intervención modifican la realidad observada. Los sistemas abiertos (como las organizaciones o los grupos humanos) se conciben como entidades vivas dotadas de procesos internos de autorregulación, aprendizaje y adaptación, en los que la retroalimentación no solo mantiene el equilibrio, sino que también puede impulsar la transformación y el cambio emergente. Maturana y Varela, en particular, introducen el concepto de autopoiesis, según el cual los sistemas vivos se caracterizan por su capacidad de producir y reproducir continuamente sus componentes y su estructura organizativa en un proceso cerrado sobre sí mismo, pero abierto a los flujos de energía e información con el entorno. Esta visión concuerda con el pensamiento complejo de Edgar Morin, que subraya que los sistemas complejos son autoorganizados, históricos y recursivos, con la causalidad circular y la emergencia como rasgos inherentes (Morin 1990, 2004).

Aplicada metafóricamente a los sistemas informacionales y sociales, la entropía se asocia en física con el grado de desorden de un sistema: cuanto mayor es la entropía, menos ordenado y más caótico es el sistema. Wiener (1950) adoptó este concepto en los estudios sociales, advirtiendo de que, sin mecanismos de comunicación eficaces, las organizaciones tienden al desorden. Del mismo modo, Claude Shannon (1948), en su teoría matemática de la comunicación, utilizó la noción de entropía para cuantificar la incertidumbre de la información: un mensaje con alta entropía es impredecible y contiene mucho «desorden informacional». En las organizaciones, la entropía puede interpretarse como desorganización interna, falta de estructura o de claridad en la información y los procesos. Por ejemplo, una organización con roles mal definidos, una comunicación deficiente y prioridades poco claras presenta una alta entropía organizacional, que se manifiesta en conflictos, duplicación de tareas o decisiones incoherentes.

Las organizaciones que funcionan bien deben combatir la entropía interna mediante la comunicación (para alinear información y expectativas) y la retroalimentación (para corregir desviaciones). Wiener (1950) afirmaba que la comunicación eficaz actúa como negación de la entropía, generando orden a partir del caos al coordinar las acciones. Las SOC funcionan como un mecanismo de reducción de la entropía: al hacer explícitas las dinámicas ocultas y los conflictos latentes, proporcionan información estructurada sobre lo que antes era caótico o tácito. Durante una constelación, el desorden inicial (p. ej., la confusión sobre por qué un equipo rinde por debajo de lo esperado) se transforma en información útil a medida que se revelan patrones (como lealtades en conflicto o falta de reconocimiento) y se ensayan configuraciones nuevas y más armoniosas. Así, las SOC actúan como una herramienta cibernética al introducir en el sistema una retroalimentación visual y emocional: las personas participantes ven en tiempo real los efectos de los cambios y pueden ajustar en consecuencia sus percepciones y decisiones.

Además, la visión cibernética combinada con la teoría de sistemas introduce el concepto de homeostasis, o búsqueda del equilibrio. Todas las organizaciones tienden hacia un equilibrio interno; sin embargo, durante los procesos de cambio este equilibrio se altera y se generan tensiones (aumento de la entropía). Las constelaciones permiten identificar dónde se rompe el equilibrio (qué parte del sistema está «fuera de lugar» o bajo tensión) y explorar intervenciones para restablecerlo de manera más funcional. La cibernética y la gestión consciente de la entropía proporcionan a las SOC una base para comprender el cambio como un proceso de reajuste del sistema hacia una configuración nueva, más estable y coherente.

Información y organización: del caos al conocimiento

En un sistema organizacional, la información desempeña un doble papel: por un lado, es necesaria para reducir la incertidumbre (Shannon 1949) y, por otro, su correcta organización conduce a estructuras más eficaces. Claude Shannon (1949) estableció que la información es lo que reduce la incertidumbre sobre un estado de cosas; en términos de entropía, la información actúa como neguentropía, reduciendo el desorden al aportar orden. Para las organizaciones, esto significa que disponer de información clara y pertinente sobre los procesos internos reduce el «ruido» o la confusión en la toma de decisiones. George A. Miller (1956), desde la psicología cognitiva, mostró los límites de la mente humana para procesar información (con el célebre «mágico número siete, ± 2» de elementos manejables a la vez). Esto sugiere que tanto los individuos como las organizaciones se enfrentan a limitaciones cognitivas para gestionar la complejidad: si la información no se sintetiza ni se organiza adecuadamente, desborda la capacidad de procesamiento y provoca errores o parálisis en la decisión. Por ello, las herramientas que estructuran la información de forma visual y experiencial, como las SOC, pueden facilitar la comprensión al traducir grandes cantidades de datos tácitos en imágenes y sensaciones más asimilables.

La relación entre información y organización puede entenderse a través de dos transiciones complementarias. En primer lugar, cuando un sistema organiza su información, convierte el desorden en conocimiento accionable. Es decir, pasa de una entropía alta (datos dispersos, hechos inconexos) a una entropía menor al integrar la información en un marco coherente. Este proceso se describe como una transición de la entropía negativa al conocimiento: una información bien estructurada permite comprender las dinámicas internas del sistema. En segundo lugar, existe la transición recíproca: el conocimiento adquirido se traduce en una mayor organización efectiva del sistema. Esto significa que, a medida que una organización aprende sobre sí misma (por ejemplo, al descubrir las causas profundas de un conflicto a través de una constelación), puede reestructurar o ajustar sus reglas y relaciones, reduciendo el caos inicial. En otras palabras, la información útil conduce a una acción organizacional que restablece el orden.

En las SOC, ambas transiciones son evidentes. Al comienzo de una constelación, las personas participantes recogen e intercambian información sobre la situación problemática (contexto, actores, síntomas), que inicialmente puede parecer caótica o confusa. A lo largo del desarrollo de la constelación, esa información se visualiza y se reorganiza: las comprensiones obtenidas (como «el departamento X se siente aislado» o «hay una tensión no resuelta entre la estrategia y la cultura corporativa») representan un conocimiento nuevo que reduce la incertidumbre sobre lo que realmente está ocurriendo. A partir de este conocimiento, la organización puede tomar medidas (redefinir roles, mejorar los canales de comunicación, conciliar objetivos) que introducen orden en el sistema. En términos de Shannon y Wiener, se produce una ganancia neta de información útil para reducir la entropía organizacional. La estrecha relación entre información y organización se manifiesta también en el aprendizaje organizacional: las constelaciones fomentan un aprendizaje colectivo sobre la organización y, cuando ese aprendizaje se traduce en cambios estructurales o de comportamiento, la organización en su conjunto se vuelve más resiliente y adaptativa.

Enfoque fenomenológico en las SOC

En este artículo, «fenomenológico» se emplea en un sentido epistemológico-práctico: una orientación disciplinada de la atención hacia lo que se muestra en la experiencia vivida y en la interacción intersubjetiva, antes de cualquier teorización prematura. Siguiendo la intuición fundacional de Husserl según la cual la fenomenología investiga los fenómenos tal como aparecen a la conciencia (Husserl 1913), la facilitación de las SOC invita a las personas participantes a suspender las explicaciones habituales y a atender a las configuraciones relacionales emergentes, a los indicios corporales y a la construcción de significado in situ. Esto no implica terapia: especifica una postura de indagación que favorece la construcción de sentido y la estructuración de problemas en contextos organizacionales (Merleau-Ponty 1962; Varela et al. 1991).

La aportación de la fenomenología a las SOC es crucial para abordar las dinámicas ocultas. En lugar de imponer una interpretación teórica de lo que ocurre en la organización, la constelación deja «hablar» a las relaciones representadas. Las personas representantes, una vez situadas en el espacio y conectadas con su rol, refieren sensaciones, emociones o impulsos (p. ej., «Me siento distante de ese elemento», «Siento mucha presión desde esta dirección»). Estos fenómenos subjetivos aportan pistas sobre realidades no visibles en la organización real. La persona consultora o facilitadora, formada en fenomenología, escucha y observa sin juzgar, y solo después propone hipótesis o movimientos para seguir explorando. Este enfoque explicativo-argumentativo, pero basado en la experiencia, garantiza que las soluciones emergentes no sean meramente intelectuales, sino que tengan un anclaje experiencial para las personas participantes. Por ejemplo, una persona con responsabilidades de liderazgo que experimenta físicamente en una constelación el aislamiento de un equipo remoto difícilmente olvidará esa impresión al volver a la realidad cotidiana y estará más dispuesta a cambiar su estilo de comunicación o de liderazgo con ese equipo.

En resumen, el enfoque fenomenológico garantiza que las SOC no se queden en un nivel abstracto, sino que sean capaces de captar la realidad vivida de la organización. Combinado con el andamiaje teórico de los sistemas, la complejidad, la cibernética y la información, proporciona una base sólida y, a la vez, humana para gestionar el cambio.

Constructivismo social y aprendizaje organizacional

En la práctica, Karl E. Weick (1979) ilumina cómo los individuos de una organización interpretan su entorno mediante un proceso de generación y regeneración de significados organizacionales, subrayando el aprendizaje organizacional como un proceso social. Esto pone de relieve la importancia del lenguaje y de las interacciones en la formación de las percepciones dentro de la organización (Birkenkrahe 2008).

La integración del constructivismo social con el pensamiento sistémico, tal como la respaldan Ludwig von Bertalanffy y Peter Senge, amplía esta visión al reconocer la interconexión y la interdependencia de los sistemas. Esta perspectiva sugiere que los sistemas abiertos, como las organizaciones, interactúan con su entorno en un proceso continuo de aprendizaje y adaptación, en el que las dinámicas sistémicas son clave para el cambio y la innovación (Bertalanffy 1968; Senge 1990).

El planteamiento de Camargo-Borges y Rasera (2013) sobre el diálogo, la imaginación y la cocreación como herramientas de transformación organizacional concuerda con esta visión, al proponer que el conocimiento es una construcción colectiva que emerge de las relaciones sociales. Del mismo modo, Campbell (2019) destaca cómo las organizaciones se forman y se reforman a través de la interacción, señalando la importancia de las conversaciones continuas en el proceso de cambio.

El pensamiento complejo de Edgar Morin

La teoría de la complejidad de Edgar Morin ofrece una perspectiva innovadora para comprender y gestionar las dinámicas internas y externas que influyen en las organizaciones. Este enfoque reconoce a las organizaciones como sistemas complejos, dotados de capacidad de adaptación, propiedades emergentes, autoorganización y orden intrínseco, con interacciones significativas entre sus componentes y la presencia constante del cambio (Morin 1990).

Morin introduce principios fundamentales como la autoorganización, la recursividad, el principio hologramático, el principio dialógico y la reintroducción del sujeto en la epistemología. El principio de autoorganización sugiere que las organizaciones pueden generar nuevas estructuras y comportamientos a partir de sus propias dinámicas internas, sin necesidad de una dirección centralizada. La recursividad implica que los productos y efectos de un proceso se reintroducen en el proceso como productores. El principio hologramático indica que no solo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. El principio dialógico subraya la coexistencia de principios antagónicos y complementarios (orden/desorden, estabilidad/inestabilidad), lo que favorece la gestión de la complejidad y la incertidumbre.

Las SOC y el pensamiento complejo de Morin comparten varios principios fundamentales: interdependencia, retroalimentación, autoorganización y recursividad. Ambos enfoques reconocen que el sistema organizacional no puede comprenderse simplemente analizando sus componentes individuales, ya que el todo es mayor que la suma de sus partes, y cualquier cambio en uno de ellos afecta a los demás y al sistema en su conjunto (Morin 2004).

La integración del pensamiento complejo permite a las SOC abordar la complejidad de la vida organizacional de forma holística y multidimensional, facilitando la identificación de soluciones adaptativas y promoviendo la autoorganización dentro de las organizaciones. De este modo, el enfoque sistémico de las SOC se alinea estrechamente con el marco epistemológico y metodológico propuesto por Morin para la gestión de los sistemas complejos.

Jean-Louis Le Moigne: modelización de sistemas complejos y epistemología sistémica

Jean-Louis Le Moigne ha sido uno de los autores clave en el desarrollo de la epistemología de los sistemas complejos y de la modelización teleológica. Su obra sobre la modelización de sistemas complejos («modélisation de systèmes complexes») introduce la necesidad de construir modelos que permitan comprender, anticipar y orientar la evolución de los sistemas organizacionales complejos. Para Le Moigne (1990, 1995), los modelos deben ser teleológicos, es decir, orientados hacia los fines y metas del sistema, y no meramente descriptivos. Esta perspectiva complementa la teoría general de sistemas y el pensamiento de Morin al subrayar la importancia del sentido, la finalidad y la intencionalidad en el diseño, el diagnóstico y la gestión de las organizaciones.

Le Moigne (1990, 1995) insiste en que la modelización teleológica debe considerar a la vez la estructura (elementos y relaciones del sistema), las funciones (lo que hace el sistema) y las metas (por qué existe o se transforma el sistema). Así, la modelización sistémica en las SOC no es una mera descripción estática, sino un proceso heurístico, dinámico y abierto que integra la intencionalidad de los actores y la adaptabilidad de los sistemas humanos.

La aportación de Le Moigne es esencial para las SOC porque justifica teóricamente la representación simbólica y fenomenológica de los elementos organizacionales. La constelación es, en sí misma, una modelización teleológica viva, que explora posibles estados futuros, identifica metas deseables y experimenta con configuraciones alternativas para orientar la transformación organizacional. Además, Le Moigne destaca la importancia de la sistemografía, es decir, la representación gráfica de los sistemas complejos para facilitar la comprensión colectiva y la toma de decisiones (Le Moigne 1990).

En cuanto al isomorfismo, Le Moigne lo utiliza como principio de analogía y transposición, que permite transferir estructuras, patrones o relaciones entre sistemas diferentes pero análogos en el plano de sus interacciones. Así, la metodología de las SOC se beneficia de este principio al representar y explorar en un espacio simbólico las dinámicas presentes en el sistema real, proporcionando a las personas participantes un modelo operativo y comprensible.

Por último, la obra de Le Moigne conecta la epistemología sistémica con la práctica de la modelización, y ofrece una justificación epistemológica para tratar las SOC como una heurística de apoyo al diagnóstico y de orientación del cambio en las organizaciones desde una perspectiva compleja, intencional y colaborativa.

Síntesis integradora y desarrollo teórico de las SOC

La epistemología de las SOC integra los enfoques presentados: teoría general de sistemas, cibernética, teoría de la información, pensamiento complejo, fenomenología, constructivismo social y modelización teleológica. Esta síntesis permite concebir las SOC como una metodología multidimensional y polifacética para la reducción de la complejidad, el diagnóstico en profundidad y la gestión adaptativa del cambio organizacional.

El desarrollo teórico de las SOC articula los siguientes principios clave:

Interdependencia sistémica: cada elemento del sistema organizacional influye recursivamente en los demás y recibe su influencia, y comprender las dinámicas ocultas requiere una visión global y relacional.

Causalidad circular y retroalimentación: las organizaciones funcionan mediante bucles de retroalimentación, en los que las acciones generan efectos que se reintroducen en el sistema y lo transforman. La constelación permite visualizar y experimentar estos bucles en tiempo real.

Entropía, orden y aprendizaje organizacional: la constelación actúa como un mecanismo de reducción de la entropía organizacional, que transforma el desorden (incertidumbre, conflicto, información tácita) en orden y conocimiento explícito. Este proceso promueve el aprendizaje colectivo y la adaptabilidad.

Autoorganización y emergencia: inspiradas en el pensamiento complejo y la cibernética, las SOC facilitan la emergencia de nuevas configuraciones organizacionales, no prescritas a priori, sino construidas de forma colaborativa según las necesidades, los objetivos y las tensiones identificados.

Fenomenología y experiencia vivida: el método fenomenológico garantiza que el diagnóstico y las soluciones emergentes tengan un anclaje experiencial y vivido, compartido por los actores organizacionales, superando la abstracción teórica.

Modelización teleológica y heurística sistémica: siguiendo a Le Moigne, las SOC se conciben como modelos orientados a metas, abiertos, adaptativos y generativos, capaces de simular escenarios futuros y de facilitar la toma de decisiones estratégicas en entornos complejos e inciertos.

En conjunto, las SOC pueden entenderse como una síntesis epistemológica que integra la visión sistémica, la complejidad, la fenomenología y la teleología en un enfoque práctico y humano para explorar y acompañar el cambio organizacional.

La integración de estas perspectivas teóricas se sintetiza en la Fig. 1, que representa visualmente el marco epistemológico que sustenta las SOC como metodología blanda emergente para la reducción de la complejidad organizacional y el cambio.

Esta figura sintetiza visualmente los fundamentos teóricos centrales de las SOC y pone de relieve la convergencia de la teoría general de sistemas (interdependencia), la teoría de la complejidad (emergencia), la cibernética (retroalimentación y regulación), la fenomenología (experiencia vivida), el constructivismo social (significado colectivo) y la modelización teleológica (orientación a la finalidad). Las flechas bidireccionales representan la integración dinámica de estas corrientes epistemológicas dentro de la metodología de las SOC, que ofrece un enfoque multidimensional y adaptativo de la complejidad y el cambio organizacionales.

Metodología de las constelaciones organizacionales sistémicas

En este manuscrito distinguimos entre «herramienta», «método» y «metodología». El término «herramienta» se refiere al dispositivo concreto de la constelación (configuración espacial y técnicas de facilitación). «Método» designa un procedimiento estructurado que puede repetirse y documentarse. «Metodología» designa la lógica más amplia que vincula los supuestos epistemológicos, los pasos procedimentales y los criterios de calidad y validez.

Proponemos que las SOC pueden entenderse como una metodología blanda emergente cuyo núcleo procedimental puede describirse como un ciclo de cinco fases. Estas fases no deben leerse como pasos rígidos, sino como un bucle de aprendizaje en el que el sistema se enmarca, se externaliza, se explora mediante la retroalimentación, se interpreta de forma abductiva y se traduce en una reconfiguración y una acción prudentes.

Para aclarar por qué importan estas fases, mostramos cómo cada una de ellas operacionaliza una corriente específica del argumento epistemológico desarrollado más arriba. La fase 1 (contrato y delimitación de fronteras) pone en práctica la crítica de fronteras y la clarificación de la finalidad y de las partes interesadas propias de la intervención sistémica y de la práctica de los PSM (Midgley 2000). La fase 2 (externalización de la cuestión en una constelación) operacionaliza la modelización constructivista y la construcción de sentido como actuación, haciendo visibles los supuestos implícitos en un espacio de representación compartido (von Glasersfeld 1984; Weick 1995). La fase 3 (reposicionamiento iterativo y retroalimentación) implementa bucles de aprendizaje cibernético (variación, retroalimentación y estabilización) a partir de las observaciones de las personas participantes (Wiener 1948; von Foerster 1981). La fase 4 (lectura fenomenológica e interpretación compartida) moviliza una atención disciplinada a lo que aparece (Husserl 1913; Merleau-Ponty 1962) y la inferencia abductiva para formular hipótesis plausibles (Peirce 1931–1958). La fase 5 (asignación de tareas y compromiso) traduce las comprensiones en una acción mínima viable y en un seguimiento, en consonancia con la modelización teleológica y el aprendizaje de doble bucle (Le Moigne 1990; Argyris and Schön 1978).

Fase 1: encuadre del sistema y definición de fronteras (el contrato)

La primera fase consiste en enmarcar la situación problemática y definir las fronteras del sistema con el que se va a trabajar. Esto incluye aclarar la finalidad de la sesión, la pregunta de la parte cliente, el nivel de análisis (equipo, departamento, organización, ecosistema) y el criterio mínimo de éxito del trabajo. Este encuadre es también un contrato explícito sobre lo que la sesión es (y lo que no es): una intervención de construcción de sentido organizacional, y no una terapia, un coaching ni un arbitraje.

Las decisiones sobre las fronteras son críticas en las situaciones complejas porque determinan lo que puede llegar a hacerse visible. Siguiendo la crítica de fronteras y la práctica sistémica, quienes facilitan y la parte cliente deben justificar explícitamente las inclusiones y exclusiones (Midgley 2000; Midgley et al. 2013). En las SOC, este trabajo sobre las fronteras prepara además el terreno para lo que se representará espacialmente en la fase siguiente.

Los resultados típicos de la fase 1 son: una pregunta de trabajo clara, un conjunto definido de elementos que incluir y unas reglas de facilitación acordadas (confidencialidad, ausencia de juicio, derecho a no participar y estatus de la retroalimentación fenomenológica). Estos elementos permiten un marco compartido y reducen la ambigüedad interpretativa en fases posteriores del proceso.

Fase 2: externalización espacial y topografía (el mapeo)

En la fase 2, la parte cliente externaliza el sistema colocando en el espacio representantes (personas) u objetos para los elementos seleccionados. Así se obtiene un «mapa» inicial cuya topografía (distancias, orientaciones, exclusiones y agrupamientos) constituye la primera representación visible del patrón relacional.

No se presupone que el mapeo sea una representación fiel de la «realidad» en sentido positivista. Se trata más bien como un modelo provisional que puede interrogarse mediante la retroalimentación y la iteración. Como en otros PSM, el objetivo es la estructuración del problema: hacer que una situación compleja pueda discutirse y abordarse mediante una representación compartida (Rosenhead and Mingers 2001).

Un requisito metodológico en esta etapa es documentar el mapa inicial (fotografía o esquema) y registrar las decisiones sobre las fronteras del sistema y las instrucciones de colocación. Esto favorece la trazabilidad y la reflexión posterior sobre cómo se produjo el modelo.

Fase 3: retroalimentación fenomenológica y simulación (la dinámica)

En la fase 3, las personas representantes refieren indicios fenomenológicos (sensaciones corporales, emociones, impulsos, tensiones percibidas) y orientaciones relacionales experimentadas en la configuración. La persona facilitadora trata estos informes como datos de experiencia y no como hechos literales sobre la organización.

A partir de esta retroalimentación, la persona facilitadora puede realizar «movimientos de prueba» (p. ej., cambiar una distancia o una orientación, introducir o retirar un elemento) para explorar cómo responde el campo relacional. Esta simulación iterativa se asemeja a un bucle cibernético: perturbación, retroalimentación y ajuste, orientados a identificar configuraciones viables (Ashby 1956; Beer 1972). Cuando se lleva a cabo con rigor, el bucle favorece el aprendizaje sobre las restricciones, las tensiones y los patrones estabilizadores.

La trazabilidad es crucial: quienes facilitan deben registrar la secuencia de intervenciones, las razones de los movimientos y los efectos observados. Esto hace visible la interacción entre el artefacto (la configuración) y las decisiones de facilitación que dan forma a la exploración.

Fase 4: reconocimiento de patrones y comprensión abductiva (el diagnóstico)

La fase 4 consiste en interpretar la configuración emergente y la retroalimentación para proponer patrones plausibles que estructuren la situación problemática. Dada la complejidad y el carácter no lineal de las dinámicas organizacionales, la lógica inferencial se entiende mejor como abductiva: generar la explicación más plausible del patrón observado, sin cerrar la puerta a alternativas (Peirce 1931–1958; Alvesson and Kärreman 2007).

Las hipótesis abductivas en las SOC deben tratarse como provisionales y discutibles. No ganan credibilidad por pretender una exactitud representacional, sino por su coherencia con el patrón observado, su resonancia con la experiencia de las personas participantes y su utilidad para orientar la acción y la indagación posterior (Weick 1995).

Desde el punto de vista metodológico, la fase 4 exige distinguir explícitamente entre (i) las observaciones fenomenológicas referidas en la sesión y (ii) las inferencias interpretativas que ofrecen la persona facilitadora o las personas participantes. Esta distinción reduce la sobreinterpretación y favorece un reporte más defendible.

Fase 5: reconfiguración y ajuste viable (hacia una resolución prudente)

En la fase 5, la constelación se reconfigura para explorar ajustes viables que puedan sostener la acción. El objetivo no es producir una «solución óptima», sino identificar una configuración factible, éticamente aceptable y políticamente viable, en consonancia con la lógica de las metodologías blandas y de los contextos de problemas perversos (Rittel and Webber 1973; Rosenhead and Mingers 2001).

La reconfiguración puede consistir en reconocer restricciones (p. ej., mandatos, asimetrías de poder, condiciones de frontera), introducir elementos ausentes (p. ej., un contrato explícito, una instancia de decisión, una parte interesada clave) o cambiar orientaciones relacionales. La persona facilitadora acompaña la traducción de la viabilidad espacial en acción organizacional articulando acciones mínimas viables, responsabilidades y condiciones de seguimiento. (Figura 2)

La unidad mínima de resultado que puede documentarse es: (a) el mapa final (configuración espacial), (b) las hipótesis abductivas consensuadas sobre los patrones y (c) las acciones mínimas viables acordadas. Para reforzar la pista de auditoría, recomendamos adjuntar un registro visual (fotografía o croquis), una lista de los elementos incluidos/excluidos y una nota explícita que distinga las observaciones fenomenológicas de las interpretaciones de la facilitación (Lincoln and Guba 1985; Midgley et al. 2013).

Criterios de calidad, trazabilidad y reporte (para la investigación y la práctica)

Para que las SOC puedan contribuir al diálogo científico, la metodología requiere criterios de calidad explícitos. Proponemos tres criterios centrales: (1) la «transparencia del proceso» (encuadre claro, decisiones sobre las fronteras y reglas de facilitación); (2) la «trazabilidad interpretativa» (pista de auditoría que documente mapas, movimientos e inferencias); y (3) la «utilidad pragmática» (traducción en acciones y evaluación posterior de sus efectos).

Dado que las SOC implican datos corporeizados e interpretativos, la principal pretensión de validez no es la generalización estadística, sino la fiabilidad (trustworthiness): credibilidad, consistencia y confirmabilidad mediante la documentación, la reflexividad y la triangulación de perspectivas (Lincoln and Guba 1985). El seguimiento y la evaluación de las acciones emprendidas son necesarios para evitar tratar la sesión como un fin en sí misma.

Estándar mínimo de reporte (MRS) para las sesiones de SOC

Para facilitar la comparabilidad entre intervenciones, el aprendizaje acumulativo y la evaluación, proponemos un estándar mínimo de reporte (MRS). El estándar no pretende estandarizar la experiencia, sino garantizar una trazabilidad suficiente para distinguir (i) lo que se observó durante la constelación y (ii) las inferencias interpretativas y las decisiones de facilitación que se derivaron de ello.

Contexto y finalidad: situación problemática, objetivo, criterio mínimo de éxito.

Fronteras del sistema: qué queda dentro y fuera, y justificación de la inclusión/exclusión.

Elementos incluidos: actores/unidades/conceptos y criterios de selección.

Regla de externalización: quién coloca y con qué instrucción (individual/grupal; objetos/personas).

Mapa inicial: registro visual y breve descripción topográfica (distancias, orientaciones, exclusiones).

Indicios fenomenológicos: observaciones referidas, distinguiendo los datos fenomenológicos de la interpretación.

Intervenciones e iteraciones: movimientos de prueba, secuencia y efectos observados.

Hipótesis abductivas: patrones propuestos, alternativas consideradas y justificación de la elección.

Mapa final: registro visual, diferencias clave con respecto al mapa inicial y configuración considerada viable.

Traducción en acción: acciones mínimas viables, responsables, horizonte temporal y condiciones de seguimiento.

En este manuscrito, términos como «entropía», «homeostasis» o «atractor» se utilizan como metáforas analíticas para describir (a) la experiencia de desorden/ambigüedad y (b) la búsqueda de patrones relacionales más estables o funcionales. No se afirma ninguna equivalencia con magnitudes físicas ni se deriva cuantificación matemática alguna. Esta delimitación pretende evitar la sobreinterpretación y mantener la coherencia con el estatus conceptual y emergente de la evidencia disponible.

Resultados esperados y contribuciones prácticas

La metodología de las constelaciones organizacionales sistémicas (SOC), al intervenir tanto en las dimensiones visibles como en las latentes de la organización, puede generar de forma plausible beneficios que vayan más allá del alcance de las intervenciones analíticas tradicionales, que a menudo se centran en síntomas estructurales. Se trata de contribuciones esperadas, inferidas a partir de mecanismos plausibles y de informes basados en casos; quedan por comprobarse mediante diseños comparativos y longitudinales. A continuación se resumen los principales resultados esperados y las implicaciones que cada uno aporta al debate académico-profesional:

Diagnóstico en profundidad de conflictos y patrones disfuncionales

Una de las contribuciones inmediatas de la aplicación de las SOC es un diagnóstico potencialmente más accionable de los conflictos organizacionales. Las constelaciones revelan patrones disfuncionales que pueden pasar desapercibidos en un análisis racional convencional. Por ejemplo, pueden sacar a la luz que un aparente conflicto entre dos áreas es en realidad el síntoma de un problema sistémico más amplio (como la ausencia de un proceso claro que vincule sus tareas o una tensión cultural entre visiones organizacionales). Al hacer visibles las relaciones informales y las lealtades ocultas, las SOC permiten a la organización comprender por qué ciertos problemas persisten a pesar de los intentos de solución. Este diagnóstico sistémico es valioso para orientar después los esfuerzos de cambio en la dirección adecuada.

Además, al implicar en la constelación a integrantes de la organización (ya sea representando elementos u observando), las SOC pueden generar una conciencia compartida de las cuestiones subyacentes. Las personas participantes pueden ver un «mapa» de la situación e identificar dónde parecen concentrarse los cuellos de botella o las tensiones. Esto puede facilitar un primer consenso de trabajo sobre la naturaleza del problema y reducir la negación o los malentendidos que a menudo obstaculizan los procesos de mejora. En términos de gestión, un diagnóstico así puede ayudar a concentrar los recursos de cambio en los puntos de palanca y no en las apariencias.

Refuerzo de la capacidad adaptativa y del aprendizaje organizacional

Otra contribución potencial de las SOC es el fortalecimiento de la adaptabilidad de la organización. Al implicarse en un ejercicio sistémico y experiencial, la organización (o el equipo) practica la reflexión y el aprendizaje colectivos sobre sí misma. Las constelaciones pueden funcionar como un microcosmos en el que sus integrantes experimentan con cambios y observan sus efectos inmediatos, lo que puede fomentar una mentalidad más flexible. Esto puede traducirse, tras una constelación, en una mayor apertura al cambio y en una comprensión más clara de la necesidad de ajustarse mutuamente. La resistencia puede disminuir cuando las personas participantes han experimentado personalmente cómo un cambio de posición o de orientación puede alterar la situación percibida.

La literatura sobre el cambio organizacional subraya que la participación activa y la comprensión del «porqué» del cambio aumentan el compromiso con su implementación (Kotter 1996; Senge 1990). Las SOC proporcionan precisamente esta comprensión sistémica que alimenta un cambio de mentalidad. Además, al descubrir interdependencias, los equipos desarrollan la capacidad de pensar de forma más amplia (pensamiento sistémico), considerando las consecuencias de segundo y tercer orden de las decisiones. Esto es esencial en entornos complejos, donde la adaptación continua es la norma.

Las SOC también pueden contribuir a desarrollar organizaciones más «sistémicamente inteligentes», cultivando una atención colectiva a los patrones relacionales y a las señales sutiles del entorno interno y externo. En algunos casos, la experiencia compartida de una constelación puede estrechar los vínculos entre las personas participantes, fomentar la confianza y reforzar las redes de colaboración, lo que puede mejorar la capacidad de responder de manera coordinada a los retos futuros.

Por tanto, las SOC no solo refuerzan la adaptabilidad y el aprendizaje organizacional, sino que invitan a las organizaciones a cuestionar los supuestos básicos que guían su funcionamiento y su manera de abordar el cambio. En este punto, se hace necesario ir más allá del aprendizaje operativo o de primer orden para explorar cómo pueden evolucionar las propias lógicas de análisis e intervención. Surge así la necesidad de superar el pensamiento tradicional centrado en la causalidad lineal y el binarismo, avanzando hacia una comprensión más profunda de las finalidades, los significados y los efectos de las intervenciones organizacionales.

4.3 Del «porqué» al «para qué»: fundamentos de la cibernética de segundo orden, el aprendizaje de segundo orden y el metaaprendizaje en la intervención sistémica.

Esta discusión pone de relieve la necesidad de que las organizaciones que operan en entornos complejos trasciendan los marcos analíticos tradicionales basados en la causalidad lineal, el pensamiento binario y las explicaciones unívocas (Morin 2004; Le Moigne 1990). En este sentido, las constelaciones organizacionales sistémicas (SOC) representan un avance metodológico sustancial, ya que permiten visualizar y transformar dinámicas relacionales que rara vez pueden abordarse mediante enfoques lineales o dicotómicos (Weber 2000; Scholtens et al. 2023a). Sin embargo, el fundamento profundo de este cambio reside en una transición epistemológica que puede entenderse a la luz de las aportaciones de la cibernética de segundo orden (von Foerster 1981) y del concepto de aprendizaje de segundo orden (Bateson 1972).

De la causalidad lineal al pensamiento teleológico: una superación epistemológica.

En la ciencia tradicional y en muchos enfoques convencionales de gestión prevalece la lógica del «porqué»: las explicaciones de los fenómenos se buscan en causas pasadas, con la expectativa de aislar variables y optimizar procesos según una lógica determinista y binaria. Sin embargo, los sistemas organizacionales presentan propiedades emergentes, multicausalidad y retroalimentación continua, lo que exige modelos de intervención que superen este reduccionismo. Como ya se ha señalado, las metodologías blandas, y en particular las SOC, desplazan el foco hacia el «para qué», es decir, hacia la exploración de las metas, las finalidades y los efectos que generan las intervenciones.

La cibernética de segundo orden de Heinz von Foerster: inclusión del observador, autología y autoorganización

El giro epistemológico que hace posible esta transición encuentra uno de sus pilares en la obra de Heinz von Foerster, especialmente en su desarrollo de la cibernética de segundo orden (von Foerster 1974, 1981, 2003). A diferencia de la cibernética de primer orden (centrada en observar los sistemas desde una supuesta objetividad externa), la cibernética de segundo orden introduce el principio de la inclusión del observador en el sistema: toda intervención transforma simultáneamente el sistema intervenido y a quien observa e interviene (von Foerster 1981).

Von Foerster formula el concepto de autología para describir la capacidad del sistema para observarse, describirse y transformarse a sí mismo mediante su propia reflexión (von Foerster 1974, 1981). Así, la organización deja de ser un mero objeto de análisis y se convierte en un sujeto reflexivo, capaz de construir sentido y de automodificarse como resultado de sus interacciones internas y de su aprendizaje (von Foerster 2003). Además, la autoorganización, otro pilar de la cibernética de segundo orden, describe la capacidad de los sistemas vivos y sociales para generar nuevas estructuras o configuraciones a partir de la interacción de sus componentes, sin necesidad de un control externo centralizado (von Foerster 1981; von Glasersfeld 1984). En el contexto de las SOC, esta propiedad se traduce en la emergencia de soluciones novedosas y adaptativas, fruto de la experimentación colectiva durante la constelación.

Este principio se materializa en las SOC, donde el diagnóstico y la solución emergen de la coconstrucción entre quien facilita y las personas participantes, y no de la aplicación de modelos predefinidos. El valor de la intervención reside, por tanto, en sus efectos transformadores sobre la organización y sobre los actores implicados (Scholtens et al. 2023a; Weber 2000).

El aprendizaje de segundo orden y la lógica de los efectos de Gregory Bateson

En la misma línea, Gregory Bateson distingue entre el aprendizaje de primer orden (cambios dentro de un marco operativo dado) y el aprendizaje de segundo orden (cambios en el propio marco o paradigma de referencia). El aprendizaje de segundo orden requiere que la organización, o sus integrantes, sean capaces de cuestionar sus propios supuestos, creencias y patrones relacionales, lo que abre el espacio para una transformación profunda y sostenida (Bateson 1972, 1979).

En las SOC, esta distinción es fundamental. La intervención no busca simplemente modificar comportamientos o resolver problemas operativos (primer orden), sino facilitar la emergencia de una nueva comprensión colectiva de los patrones, los roles y las relaciones que estructuran la vida organizacional. El foco se desplaza del análisis causal a la exploración teleológica, considerando especialmente los efectos que producen las acciones en el sistema. Esta lógica de los efectos constituye un cambio de paradigma epistemológico esencial para la gestión del cambio en los sistemas complejos.

En consecuencia, la evaluación de una intervención basada en las SOC no debe limitarse a la resolución puntual de un problema, sino que debe atender especialmente a los efectos emergentes: aprendizaje colectivo, transformación de supuestos, reconfiguración de relaciones y apertura a nuevos futuros posibles para la organización.

Las SOC como «aprender a aprender»: metaaprendizaje organizacional y deuteroaprendizaje

De este modo, las SOC pueden entenderse también como un ejercicio avanzado de aprender a aprender. Más allá de resolver problemas operativos inmediatos, la organización, a través de la constelación, desarrolla capacidades metarreflexivas: observa y cuestiona sus propios patrones de aprendizaje, explora nuevas posibilidades colectivas y construye competencias para adaptarse a contextos cambiantes. Así, las SOC no solo facilitan el aprendizaje organizacional, sino que promueven también la transformación de los propios procesos y estructuras de aprendizaje, y se convierten en un laboratorio de deuteroaprendizaje. Esta dimensión de metaaprendizaje es clave para las organizaciones que aspiran a la resiliencia y la sostenibilidad en entornos complejos, ya que permite cultivar una inteligencia colectiva emergente capaz de responder de forma creativa a retos sin precedentes (Argyris and Schön 1978).

En este sentido, las SOC no se limitan a identificar causas o a proponer soluciones concretas, sino que activan procesos profundos de cuestionamiento, renovación y evolución del aprendizaje organizacional, y se convierten en una herramienta estratégica para la gestión adaptativa del cambio.

Implicaciones para las SOC, las metodologías blandas y los sistemas blandos

La integración de la cibernética de segundo orden y del aprendizaje de segundo orden en el marco de las SOC justifica el paso de la explicación causal («porqué») a la exploración teleológica («para qué») y a la evaluación de los efectos emergentes de la intervención. Así, las SOC se consolidan como una metodología capaz de catalizar procesos de reflexividad, autoorganización y aprendizaje profundo, en consonancia con la agenda contemporánea de la gestión de la complejidad y de la investigación-intervención.

En lugar de reivindicar un «nuevo método» plenamente establecido, sostenemos que las SOC pueden enmarcarse como una metodología blanda emergente basada en la práctica: adapta y amplía tradiciones consolidadas de estructuración de problemas añadiendo un modo de indagación corporeizado y experiencial que hace que los patrones relacionales tácitos puedan discutirse y abordarse. En este sentido, las SOC se sitúan como una contribución complementaria dentro de la familia de los enfoques de sistemas blandos y de los PSM, y su legitimidad depende de un reporte transparente, de estudios comparativos y de una validación empírica acumulativa.

Desarrollo de estrategias de liderazgo sistémico

Otro resultado esperado de la aplicación de las SOC, especialmente relevante para quienes ocupan puestos de dirección, es la reconceptualización del liderazgo desde una perspectiva sistémica. Quienes ejercen el liderazgo y participan en constelaciones adquieren una especie de «visión panorámica» de la organización difícil de lograr con los informes o reuniones tradicionales. Esta comprensión sistémica les ayuda a formular estrategias de cambio más integrales y a evitar soluciones simplistas que no tienen en cuenta las conexiones ocultas.

Por ejemplo, una persona directiva podría darse cuenta de que un problema de bajo rendimiento no se resuelve simplemente sustituyendo al personal o invirtiendo en tecnología, sino atendiendo a la calidad de las relaciones entre departamentos o a la alineación de todo el mundo con la visión corporativa. En otras palabras, un liderazgo eficaz en contextos complejos implica ver la red completa y actuar en consecuencia. Las SOC entrenan a quienes lideran en este tipo de visión.

Como señala George A. Miller (1956), existen límites a la cantidad de información que un individuo puede procesar simultáneamente; sin embargo, al externalizar la información en una constelación, quien lidera puede superar en parte esta limitación cognitiva y percibir patrones que antes quedaban fuera de su campo de atención. Así, las decisiones estratégicas posteriores están mejor informadas desde el punto de vista sistémico.

Además, quien adopta un enfoque sistémico del liderazgo tenderá a fomentar la comunicación transversal, la retroalimentación continua y la participación, al comprender que cada integrante y cada voz influyen en el resultado global. Esto puede dar lugar a estilos de liderazgo más colaborativos y adaptativos, en consonancia con las propuestas contemporáneas sobre el liderazgo en sistemas complejos (Uhl-Bien and Marion 2009).

En la práctica, después de una SOC cabe esperar que quienes lideran impulsen acciones como establecer canales de diálogo entre unidades, rediseñar los incentivos para alinearlos con objetivos comunes o incluso revisar la estructura organizativa para reflejar las conexiones necesarias que se han descubierto. Todo ello redunda en una gestión del cambio más eficaz, ya que las estrategias dejan de diseñarse desde un silo directivo y tienen en cuenta el pulso real del sistema organizacional.

En conjunto, estos resultados —diagnóstico en profundidad, mayor capacidad adaptativa y liderazgo sistémico— contribuyen a una organización mejor preparada para evolucionar en entornos inciertos. Cabe señalar que la evidencia empírica sobre las SOC, aunque todavía incipiente, incluye informes basados en casos y orientados a la práctica que sugieren mejoras percibidas en el clima laboral, la resolución de conflictos y la alineación estratégica tras las intervenciones con constelaciones (Groth 2004; Macharis 2025; Scholtens et al. 2021, 2023b; Perazzoli et al. 2022). No obstante, es importante reconocer que las SOC son una herramienta y que su éxito depende también de cómo se integren los hallazgos en procesos de cambio sostenidos. La metodología no sustituye a otras buenas prácticas de gestión, sino que las complementa aportando un diagnóstico sistémico y un impulso humanista para el cambio.

Situar las SOC dentro de los métodos de estructuración de problemas (PSM)

Para sostener el estatus de las SOC como metodología blanda, es esencial situarlas explícitamente dentro de la tradición de los métodos de estructuración de problemas (PSM), desarrollados para contextos de complejidad, incertidumbre y conflicto (Rosenhead and Mingers 2001; Mingers and Rosenhead 2004). En particular, la comparación con la metodología de sistemas blandos (SSM) es central para el público lector de SPAR (Checkland 1981, 1999; Checkland and Scholes 1990).

Convergencia con los criterios de las metodologías blandas

Las SOC comparten varios supuestos con los PSM: (a) la multivocalidad, es decir, la idea de que los problemas organizacionales se construyen socialmente e implican múltiples perspectivas; (b) la prioridad de la estructuración sobre la solución óptima; y (c) la centralidad del diálogo facilitado y del aprendizaje social (Checkland 1981; Rosenhead and Mingers 2001).

Además, las SOC pueden alinearse con los marcos de evaluación de los PSM que hacen hincapié en la transparencia del proceso, la participación, el manejo del poder y la reflexividad (Midgley et al. 2013).

Contribución diferencial: de la estructuración cognitivo-discursiva a la estructuración corporeizada

La novedad más plausible de las SOC con respecto a métodos discursivos como la SSM no reside en «inventar» la idea de estructuración de problemas, sino en *cómo* se produce la estructuración: las SOC introducen una dimensión espacial y corporeizada que puede funcionar como vehículo del conocimiento tácito (Merleau-Ponty 1962 [1945]; Varela et al. 1991).

En la SSM, la estructuración se apoya en la conversación, las imágenes enriquecidas (rich pictures) y los modelos conceptuales. En las SOC, la configuración espacial hace inmediatamente visible el patrón relacional. Allí donde un taller puede debatir sobre una «falta de comunicación», una SOC puede mostrar dos unidades que, literalmente, se dan la espalda; este desplazamiento puede facilitar la comprensión sin requerir una articulación previa.

Interpretadas como artefactos situados de construcción de sentido, las SOC se aproximan a una metodología de estructuración experiencial: el «objeto» no es un diagrama, sino una escena espacial que hace posibles la actuación y la reflexión (Weick 1995; Suchman 1987; Orlikowski 2002).

Condiciones de aplicación. Las SOC son especialmente útiles en situaciones caracterizadas por un alto grado de ambigüedad o equivocidad, múltiples perspectivas de las partes interesadas, tensiones relacionales tácitas y avances limitados mediante formas puramente discursivas de estructuración de problemas. Estas situaciones se aproximan a menudo a lo que la literatura describe como problemas mal estructurados o perversos, es decir, situaciones en las que la definición del problema es inestable, las perspectivas son plurales y los intentos de resolución tienden a reconfigurar el propio problema en lugar de cerrarlo definitivamente. Su valor añadido es mayor cuando las dinámicas relevantes siguen siendo difíciles de articular verbalmente, cuando la cuestión implica una coordinación bloqueada, patrones repetitivos difíciles de explicar únicamente mediante el análisis racional convencional, exclusión, desalineación o significados en disputa, y cuando se necesita un objeto intermedio compartido para movilizar con rapidez la comprensión colectiva. Por el contrario, las SOC son menos adecuadas para problemas principalmente técnicos, cuantificables, ya bien estructurados o que requieren sobre todo una prueba causal formal. Su aplicabilidad se reduce también en contextos en los que las dinámicas jerárquicas pueden inhibir la participación corporeizada, o cuando las personas participantes no están dispuestas a implicarse en metodologías experienciales. Por último, su uso depende de un contrato organizacional explícito, de la competencia en facilitación, de una seguridad psicológica suficiente y de unas condiciones de seguimiento que permitan traducir las comprensiones en una acción mínima viable, en lugar de quedarse en el nivel de la impresión experiencial.

Viñeta ilustrativa (compuesta, no empírica; véanse más abajo ejemplos publicados).

En una organización pública, la alta dirección percibe un «bloqueo» en un programa de innovación transversal. En un taller de SSM, el equipo elabora una imagen enriquecida y enumera barreras («falta de coordinación», «resistencias»), pero la discusión se polariza en argumentos y explicaciones lineales. En una sesión de SOC, la parte cliente define la frontera del sistema (fase 1) e incluye tres unidades organizacionales y el «programa» como elemento. Durante la externalización (fase 2), dos unidades se orientan hacia el programa, mientras que una tercera queda físicamente separada y de espaldas. En el bucle de retroalimentación (fase 3), las personas representantes refieren tensión y falta de legitimidad en el elemento aislado. Tras varios movimientos de prueba (acercamiento gradual, cambio de orientación, introducción de un «contrato» explícito), emerge una hipótesis abductiva (fase 4): una unidad clave vive el programa como una imposición, sin un acuerdo claro sobre su contribución. La reconfiguración (fase 5) no produce una solución óptima, sino una configuración viable: redefinir el contrato del programa, aclarar los roles y establecer un pequeño circuito mensual de retroalimentación. El artefacto situado resultante (mapa final + hipótesis + acciones mínimas viables) se convierte en un objeto compartido para coordinar las conversaciones y sostener el seguimiento.

Las aplicaciones publicadas de las SOC refieren beneficios similares, sobre todo cuando los problemas implican múltiples interdependencias, significados en disputa y dinámicas relacionales tácitas. Entre los ejemplos figuran las primeras aplicaciones organizacionales (Groth 2004; Birkenkrahe 2008), usos en investigación-acción para cuestiones sociales complejas (Borek 2011), estudios empíricos y de desarrollo de equipos (Finckh and Reich 2016; Kolodej et al. 2016), casos de empresas familiares (Perazzoli et al. 2022), exploraciones de transiciones hacia la sostenibilidad (Macharis 2025) y desarrollos conceptuales y procedimentales recientes del método de constelaciones sistémicas (Scholtens et al. 2021, 2023a, b). Utilizamos estos trabajos no como prueba definitiva de eficacia, sino como evidencia de que las SOC ya se utilizan y pueden examinarse según los estándares de transparencia y validación reflexiva de SPAR. (Tabla 1)

Proponemos, por tanto, clasificar las SOC como un PSM experiencial: complementan el rigor cognitivo-discursivo de la SSM con una vía fenomenológica y corporeizada para trabajar con tensiones emocionales, barreras culturales y resistencias tácitas al cambio. Esta clasificación no pretende sustituir a otros PSM, sino ampliar el repertorio metodológico en contextos en los que el lenguaje resulta insuficiente o está políticamente bloqueado.

Este posicionamiento resuena con el reciente número especial de SPAR sobre «Soft Systems; Theory and Practice», que revisa la vigencia contemporánea de la SSM y sus trayectorias de desarrollo (Stowell 2025; Jackson 2025).

Una consecuencia práctica es que los criterios de calidad deben adaptarse: el encuadre, las reglas de facilitación, la trazabilidad interpretativa y los mecanismos de «control» reflexivo (p. ej., triangulación de perspectivas, documentación de las decisiones de modelización y evaluación posterior de la utilidad) deben hacerse explícitos.

Relación con otros PSM y valor añadido (breve)

Desde una perspectiva de pluralismo metodológico, las SOC pueden combinarse con otros PSM (p. ej., SODA/mapas cognitivos, Strategic Choice Approach o métodos de modelización facilitada) para tender un puente entre la externalización corporeizada y la explicitación discursiva. En términos de diseño de la intervención, esto permite una progresión desde (i) una «topografía» relacional vivida hacia (ii) representaciones conceptuales compartidas y, por último, hacia (iii) compromisos de acción verificables. Este encadenamiento es coherente con la idea de que los artefactos organizacionales median el conocer en la práctica (Orlikowski 2002) y con el papel de los objetos frontera en la coordinación de perspectivas heterogéneas (Star and Griesemer 1989).

Discusión crítica: límites, retos epistemológicos y agenda de legitimidad

Aunque las SOC representan una vía prometedora para la indagación y la intervención organizacionales, su consolidación académica exige afrontar los retos que actualmente limitan su legitimidad científica. De acuerdo con las indicaciones de la dirección editorial, evitamos presentar las SOC como un método plenamente establecido y las conceptualizamos, en cambio, como una metodología blanda emergente cuya solidez depende de una agenda de investigación explícita.

La «caja negra» fenomenológica y el estatus de los datos

Una tensión epistemológica primordial reside en la dependencia de la retroalimentación fenomenológica: desde posiciones positivistas, la idea de que las personas representantes puedan aportar información significativa sobre un sistema que no conocen puede interpretarse como una «caja negra». Incluso cuando se adoptan marcos enactivos y corporeizados (Varela et al. 1991), la traducción entre la experiencia subjetiva y el diagnóstico organizacional requiere reglas de inferencia prudentes.

El encuadre como artefacto situado de construcción de sentido ofrece una salida parcial: desplaza el foco de la «exactitud» representacional a la plausibilidad y la utilidad de un proceso de construcción de significado (Weick 1995). Sin embargo, este desplazamiento debe hacerse explícito para evitar malentendidos sobre el tipo de evidencia que las SOC pueden y no pueden ofrecer.

Estandarización, dependencia de la persona facilitadora y riesgos de sesgo

A diferencia de los métodos algorítmicos, las SOC son altamente heurísticas y dependen de la pericia de quien facilita. Esto introduce variabilidad entre facilitaciones, riesgos de sugestión, sesgo de confirmación y efectos de poder. La legitimidad exige, por tanto, estándares de formación, protocolos de reporte y prácticas reflexivas que hagan visible el papel de la persona facilitadora y del encuadre (Midgley et al. 2013).

Aclarar el linaje terapéutico: históricamente, las SOC evolucionaron en la proximidad del campo de las constelaciones familiares, pero su uso organizacional se enmarca como una intervención de estructuración de problemas y de aprendizaje, y no como psicoterapia. En consecuencia, la facilitación de las SOC se rige por un contrato organizacional explícito (finalidad, roles, confidencialidad y derechos de decisión), evita el diagnóstico clínico y la exploración centrada en el trauma, y orienta al grupo hacia hipótesis accionables y tareas mínimas viables (Scholtens et al. 2023a; Kopp and Martinuzzi 2013). Esta frontera no es meramente retórica: forma parte de lo que hace que las SOC sean transferibles a contextos organizacionales y evaluables según las exigencias metodológicas y éticas de SPAR (Birkenkrahe 2008; Groth 2004).

Desde la perspectiva de la cibernética de segundo orden, esta dependencia no se elimina, pero puede gestionarse mediante la transparencia, la autocrítica y mecanismos de control social (von Foerster 1974).

Déficit de evidencia y tensión con los paradigmas académicos tradicionales

La evidencia disponible sobre las SOC procede en gran medida de informes profesionales y estudios de caso; los diseños de evaluación longitudinales, comparativos y sistemáticos siguen siendo escasos. En consecuencia, las afirmaciones de «solidez científica» deben formularse como una agenda y no como una conclusión. Existe además una tensión con los paradigmas que exigen causalidad lineal y una replicabilidad estricta, sobre todo cuando el fenómeno estudiado es experiencial y depende del contexto (Lincoln and Guba 1985).

Agenda de legitimidad: propuestas para avanzar

Proponemos una agenda de legitimidad en cinco líneas: (1) protocolos de encuadre y de delimitación de fronteras (fase 1) para favorecer la comparabilidad; (2) criterios de reporte de la configuración espacial (fase 2) como artefacto situado (incluidas las decisiones de modelización); (3) registro sistemático de los movimientos y de la retroalimentación (fase 3) para la trazabilidad; (4) articulación explícita de las inferencias abductivas y de las alternativas consideradas (fase 4); y (5) seguimiento de la implementación y evaluación de la utilidad práctica (fase 5), incluidos los efectos no buscados.

Desde el punto de vista metodológico, esta agenda puede articularse mediante estrategias de triangulación cualitativa, auditoría del proceso (pista de auditoría) y, cuando proceda, investigación-intervención y evaluación participativa (Savall and Zardet 2004; Lincoln and Guba 1985).

Hacia una integración científica y profesional

Integrar las SOC en la comunidad sistémica y de investigación-acción requiere un lenguaje metodológico que permita el diálogo con los PSM/SSM, así como un posicionamiento epistemológico explícito que evite las afirmaciones excesivas. La noción de las SOC como artefactos situados de construcción de sentido puede contribuir a esta integración al conectarlas con la literatura sobre la práctica, la materialidad y la construcción de sentido, y al ofrecer un puente conceptual hacia criterios de calidad compatibles con SPAR.

Conclusiones

Este artículo conceptual ha propuesto (a) una articulación epistemológica de las SOC en diálogo con la teoría de sistemas, la cibernética, la complejidad, la fenomenología y el constructivismo; (b) un marco procedimental explícito en cinco fases, interpretado como ciclos de aprendizaje; y (c) un posicionamiento explícito dentro de los métodos de estructuración de problemas, que pone de relieve una contribución diferencial: la estructuración corporeizada mediante un artefacto situado de construcción de sentido.

La propuesta no pretende cerrar el debate sobre la validez de las SOC, sino desplazarlo hacia preguntas investigables: ¿qué condiciones de encuadre, facilitación y participación mejoran la calidad de la comprensión? ¿Cómo se traduce el artefacto situado en una acción organizacional sostenible? ¿En qué tipos de problemas aportan las SOC un valor añadido con respecto a otros PSM? ¿Y qué límites éticos y epistemológicos deben hacerse explícitos?

En suma, las SOC pueden considerarse una metodología blanda emergente y prometedora cuya legitimidad dependerá del desarrollo de estándares de reporte, de la investigación comparativa y de una teoría de alcance medio sobre los mecanismos y las condiciones de eficacia, manteniendo la humildad epistémica necesaria para no confundir agenda con evidencia.