1. Deux théoriciens des systèmes de travail : Murray Bowen et Barry Oshry

Apparemment sans rien savoir l’un de l’autre, Murray Bowen et Barry Oshry ont élaboré au XX^e siècle des théories du comportement humain fondées sur la pensée systémique. Chacun de ces penseurs des systèmes est arrivé à ses idées à partir d’un champ d’étude différent et s’est intéressé à des groupes différents. Aucun des deux n’avait l’intention de devenir théoricien, mais l’occasion s’en est présentée à chacun lorsqu’il a cherché à donner sens à ce qu’il observait. Ils avaient une idée semblable de ce qui constitue une théorie : non pas simplement une bonne idée, mais un « ensemble de concepts imbriqués » [1] (p. 305), descriptifs et prédictifs, et ouverts à un développement ultérieur [2].

Bowen, psychiatre, a élaboré sa théorie en étudiant les familles de patients schizophrènes, tandis que le travail d’Oshry est né de modèles organisationnels à grande échelle conçus pour la formation en gestion au premier cycle universitaire. En 1946, Bowen commence son internat de psychiatrie à la Fondation Menninger, à Topeka (Kansas). Il rejoint ensuite le National Institute of Mental Health (NIMH), où il lance un projet expérimental pour étudier la schizophrénie dans le contexte de la famille. Au départ, Bowen prévoyait d’organiser ses résultats selon la théorie freudienne, mais il lui est finalement apparu impossible de faire entrer ses observations dans le modèle freudien. Comme l’explique Rakow, le modèle freudien se centrait sur la « pathologie au sein de l’individu » [3] (p. 113), attribuée à une parentalité problématique. Traiter l’individu hors du contexte familial pouvait permettre de surmonter ses expériences précoces. Bowen, lui, commence à voir dans la famille une ressource plutôt qu’un problème. « Si l’on croyait que la nature avait fait de la famille le meilleur lieu de santé pour un enfant, alors renforcer les capacités des parents, sans les blâmer, prend sens pour les générations suivantes » [3] (p. 113). La théorie freudienne ne pouvait pas être élargie de façon à s’accorder avec les convictions de Bowen sur l’être humain comme partie de la nature, ni avec ce qu’il observait dans les familles. Il est donc amené à créer une nouvelle théorie du comportement humain. En 1959, Bowen quitte le NIMH pour le centre médical de l’université de Georgetown [4] (p. 371). En mettant en place le programme de Georgetown, il s’intéresse à ce qu’il appelle les « systèmes administratifs » [4] (p. 373). À partir de son expérience dans l’organisation qui deviendra plus tard le Bowen Center, Bowen consigne ses idées sur les concepts théoriques qui s’appliquent aux systèmes de travail [5].

Comme la seule partie de son travail conçue comme une expérimentation était le projet du NIMH, la méthode par laquelle Bowen a produit sa théorie n’est pas documentée comme le serait une démarche de construction théorique en milieu universitaire. Aucune statistique n’a donc été établie sur le nombre de familles ou d’organisations qu’il a étudiées pour formuler sa théorie. Il est néanmoins évident que ses idées ont commencé à émerger au NIMH. Outre les trois familles incluses dans son étude, Bowen a pu observer plusieurs familles suivies par d’autres psychiatres et hébergées dans le même service. Rakow [3] a documenté la conscience qu’avait Bowen du processus émotionnel dans le système de travail pendant le projet du NIMH. À propos de ce qui était attendu du personnel du projet, Rakow écrit : « L’absence de dissimulation et le travail sur soi ont été des précurseurs précoces d’une compréhension d’une société qui fonctionnerait mieux. L’idée que le personnel prête attention à soi constituait un point de différenciation dans un système émotionnel. Le changement chez un membre influençait le changement chez un autre » [3] (p. 214).

Bowen a affiné et mis à l’épreuve ses concepts théoriques en accompagnant, par le coaching, des centaines de familles et de personnes aux difficultés moins sévères que la schizophrénie. Andrea Schara a interrogé plus de quarante personnes qui avaient étudié auprès de Bowen ou avaient été accompagnées par lui. Le Murray Bowen Archives Project a mis en ligne les enregistrements de ces entretiens d’histoire orale sur son site [6]. Ces données d’entretien donnent un aperçu de la manière dont Bowen a mis sa théorie à l’épreuve et forment une partie des informations qu’il a recueillies auprès des centaines de familles et de personnes qu’il a traitées et accompagnées (A. Schara, communication personnelle, 20 février 2023).

En créant le Power Lab en 1970, Oshry voulait mettre en place un environnement d’apprentissage expérientiel pour la formation au management. Dans les années 1960, avant le Power Lab, il avait « conçu des simulations organisationnelles à grande échelle pour le premier cycle en gestion » [7] (p. 271) à l’université de Boston, où il enseignait. Au cours de la même décennie, il a aussi mené des recherches et animé des ateliers aux National Training Laboratories (NTL). « À l’époque, je me souciais moins de développer une théorie que de créer des expériences interactives stimulantes » [8] (p. 547). Pourtant, en analysant les données recueillies par l’observation des simulations en laboratoire, il voit émerger des processus difficiles à décrire ou à expliquer si l’on s’en tient, comme d’habitude, aux traits de personnalité individuels. Comme Bowen, Oshry est alors poussé à élaborer un cadre qui rende fidèlement compte de ce qu’il voyait.

Théorie émergente plutôt qu’hypothèse mise à l’épreuve, le travail d’Oshry manque lui aussi des données méthodologiques habituellement associées à une étude universitaire. Toutefois, en reconnaissant qu’il a appris et conçu sa théorie en observant les personnes qu’il formait, il a donné une indication de l’ampleur de son travail. « Je suis redevable aux milliers de personnes qui ont participé à nos Power Labs et à nos Organization Workshops, et qui m’ont permis d’être avec elles, de les observer et de les interviewer tandis qu’elles se débattaient avec les défis de la vie dans les systèmes » [7] (p. xxvi). Le tableau 1 résume le parcours des deux théoriciens et ce qui a conduit chacun d’eux à élaborer une théorie.

Malgré des origines différentes, les cadres qui en résultent ont en commun leur approche systémique d’ensemble et reposent, implicitement ou explicitement, sur la manière dont fonctionnent les systèmes naturels. Les deux théoriciens jugeaient aussi important de fonder leur théorie sur l’observation du comportement humain en tant que système vivant plutôt que sur ce que les personnes disent de leurs actes. « Le va-et-vient des interactions entre les parties et le tout est observable et prévisible dans les systèmes vivants. La pensée systémique se centre sur les faits : comment les parties d’un réseau interagissent, et dans quelles conditions les schémas d’interaction changent » [9] (p. 1).

Bowen a élaboré sa théorie à partir de l’observation de familles dans les années 1950 et, à la fin des années 1970, il avait étendu certains de ses concepts aux groupes de travail et à la société. Avant même d’avoir achevé au NIMH son travail sur la théorie des systèmes familiaux, Bowen avait relevé « le processus dans le groupe » de son équipe à la Fondation Menninger [3] (p. 133). Son effort le plus soutenu pour voir les systèmes à l’œuvre a consisté à observer son propre comportement « en tant que responsable du Family Faculty et des Family Programs de l’université de Georgetown » au début des années 1970 [10] (p. 461). Toutefois, dans une vidéo pédagogique réalisée en 1979, Bowen a aussi commenté le fonctionnement de deux personnes qui, selon lui, faisaient preuve d’un bon leadership, l’une à la tête d’une équipe ou d’un service au Département d’État, l’autre à la direction d’un district scolaire. Plusieurs personnes qui connaissaient Bowen à cette époque ont pensé qu’il s’agissait peut-être de personnes qu’il suivait en thérapie et dont il avait appris quelque chose de la vie professionnelle au cours du processus thérapeutique. Il arrivait aussi qu’on fasse appel à Bowen pour évaluer la santé mentale d’une personne au sein d’un système de travail, mais, pour autant qu’on s’en souvienne, il n’a jamais été consultant auprès d’organisations.

Après la mort de Bowen en 1990, ses collègues du Georgetown Family Center, aujourd’hui le Bowen Center, ont poursuivi l’exploration de l’application de la théorie de Bowen aux systèmes de travail. The Emotional Side of Organizations [11] a paru en 1995, et le Bowen Center propose aujourd’hui un cours annuel, Differentiation at Work, destiné aux personnes qui étudient la théorie de Bowen et s’intéressent à son application aux systèmes de travail. Malheureusement, le Bowen Center n’est pas organisé pour délivrer des titres tels que certificats, crédits de cours ou diplômes, en dehors des unités de formation continue (CEU) destinées aux métiers de la santé mentale. Si cette restriction garantit le sérieux des personnes qui suivent les cours dans leur étude de la théorie de Bowen, elle décourage les personnes et les organisations qui accordent de la valeur aux titres dans la formation continue de participer à des recherches fondées sur la théorie de Bowen.

Depuis que Bowen l’a élaborée, sa théorie a été désignée de diverses façons, notamment comme Bowen Family Systems Theory, ou BFST. Cependant, l’organisation lancée par Bowen, aujourd’hui The Bowen Center for the Study of the Family, et les organisations satellites qui lui sont affiliées parlent simplement de la théorie de Bowen, ce qui laisse place à son application à d’autres groupes que les familles.

Prolongeant les modèles organisationnels qu’il avait créés pour l’enseignement de la gestion dans les années 1960, Oshry a étudié des groupes de travail dans son laboratoire et a décrit ce qu’il y voyait. Plus tard, il a supposé que les mêmes mécanismes que ceux observés dans les groupes de travail seraient présents dans les familles et dans d’autres systèmes humains. Oshry reste attaché, comme fondateur, à Power + Systems, le cabinet de conseil qu’il a fondé dans les années 1970 avec Karen, sa femme et associée. Sa théorie a elle aussi été désignée de diverses façons, notamment comme « leading systems », d’après le titre de son livre de 1999 [12] (p. 79), bien qu’Oshry lui-même en parle surtout comme d’une « théorie des systèmes entiers » [13] (p. 12) ou d’un « cadre des systèmes organiques » [2], plutôt que par un nom. Dans cet article, je parlerai simplement de la théorie d’Oshry.

Bien que la théorie de Bowen et celle d’Oshry aient retenu l’attention de gens de terrain qui voyaient ce que chacun de ces cadres apporte aux groupes de travail [12,14], aucune n’a fait l’objet d’une analyse approfondie des concepts que chaque théoricien a proposés dans ce contexte. Pour la théorie de Bowen, cette lacune tient à des raisons structurelles, notamment à l’isolement par rapport au circuit habituel de la communication savante [15], et elle a freiné le développement de la théorie, y compris dans son application aux entreprises familiales. Bowen était si absorbé par l’application pratique de sa théorie qu’il évitait souvent de consacrer du temps à rédiger ses recherches pour une publication formelle, même s’il a présenté un certain nombre de communications à mesure qu’il formulait ses idées. Avec une vaste collection de conférences pédagogiques et d’entretiens filmés, les versions publiées de ces communications constituent le corpus principal de la théorie de Bowen.

L’une des raisons d’écrire cet article est venue de la frustration d’un chercheur qui voulait utiliser la théorie de Bowen pour comprendre la succession dans les entreprises familiales. Son comité de thèse a refusé de prendre en considération la théorie de Bowen. Comme il l’a expliqué :

« Un élément décisif pour qu’une théorie soit adoptée est qu’on accepte de mettre la BFST à l’épreuve et de la modifier par une recherche comparative approfondie. Toutes les théories peuvent être continuellement affinées et testées à l’aide des méthodes de recherche les plus récentes ou les mieux établies. Beaucoup de directions de thèse hésiteraient à soutenir le recours à une recherche vieille de plus de 5 ans, sans parler de plus de 30 ans, et [qui] n’a été ni examinée ni utilisée par des figures universitaires reconnues du domaine. (P. Wilde, communication personnelle, 15 mai 2022). »

On voit moins clairement pourquoi la théorie d’Oshry n’a pas été davantage prise en considération comme cadre théorique en même temps que comme méthode pratique pour améliorer la performance des groupes de travail, même si Oshry a reconnu qu’il n’a rédigé et publié un article universitaire décrivant sa théorie qu’en 2020 [2], des décennies après l’avoir élaborée. Peut-être est-ce aussi parce que, comme Bowen et Oshry l’ont tous deux exprimé, il est difficile de « voir les systèmes » plutôt que de s’en tenir à une pensée causale plus simple. Comme l’écrit Bowen, « l’Homme est profondément ancré dans la pensée de cause à effet dans tous les domaines qui touchent à lui-même et à la société » [16] (p. 420). En outre, Oshry et Bowen avaient des styles de communication et une impatience envers autrui qui ont pu décourager l’attention universitaire. Décrivant la critique qu’Oshry fait, dans The Systems Letter, de la manière dont son programme a été traité aux NTL, Mirvis écrit : « le récit serpente à travers le temps et entre et sort de l’esprit conscient de lui-même et animé du narrateur » [17] (p. iv) ; ce n’est pas le genre de traitement qu’on s’attendrait à trouver dans un discours universitaire.

Faute d’un traitement universitaire de ces deux théories, il est difficile de les situer dans le champ des systèmes organisationnels. Fondées sur les systèmes naturels, les deux théories se centrent sur ce qu’on pourrait considérer comme des processus biologiques plutôt que sur la structure organisationnelle ou les pratiques opérationnelles. Il est possible que certaines figures de la pensée systémique aient été influencées par Bowen ou Oshry sans les citer, faute de trouver des publications décrivant ces théories. Peut-être peut-on voir en Bowen et Oshry des ancêtres perdus. Hirschhorn et Gilmore [18] ont bien cité le concept de triangle de Bowen dans un article sur l’application de la thérapie familiale structurale au comportement organisationnel. Toutefois, Hirschhorn situe sa pratique actuelle dans la psychodynamique, enracinée dans la théorie freudienne, plutôt que dans la théorie des systèmes familiaux [19]. Les principes fondamentaux de Cambridge Leadership Associates [20] semblent devoir quelque chose à la théorie de Bowen, bien que cette influence n’y soit pas reconnue. Ils mentionnent en particulier l’importance de reconnaître les schémas de comportement, sur laquelle Oshry insistait aussi. Jessup a relevé qu’Oshry voyait la nécessité d’être conscient de sa propre perspective au sein du système tout en développant les compétences d’un regard extérieur [12] (p. 80). Heifetz, Linsky (de Cambridge Leadership Associates) et Grashow ont encouragé les responsables à développer une capacité d’observation extérieure par un exercice qu’ils appellent « Sur le balcon » [21] (p. 9).

Bowen comme Oshry ont observé de près le comportement humain et ont vu la complexité des interrelations, malgré leurs insuffisances à décrire ce qu’ils voyaient pour un public universitaire. Les concepts qu’ils ont développés présentent des similitudes et des différences. Chacun a observé les processus des groupes de travail et en a tiré des conclusions sur l’importance de comprendre le comportement humain dans les groupes de travail comme un processus systémique. Certaines de leurs observations peuvent être considérées comme complémentaires. Les deux méritent davantage de considération qu’elles n’en ont reçu dans la littérature. Le but de cet article est de créer une première plateforme grâce à laquelle la théorie de Bowen et celle d’Oshry puissent gagner, dans un forum universitaire, une plus large visibilité comme cadres théoriques applicables aux systèmes de travail, et d’offrir ainsi une occasion de développement théorique futur de ces approches.

2. La théorie de Bowen

Kerr et Bowen [4] ont décrit en détail la théorie des systèmes naturels que Bowen a élaborée par l’observation des familles, dans ce qu’elle a trait aux familles et à la thérapie familiale, et le site du Bowen Center présente aussi les sept concepts que Bowen a formulés en pensant aux familles. Ces sept concepts sont les triangles, la différenciation du soi, le processus émotionnel de la famille nucléaire, le processus de projection familiale, le processus de transmission multigénérationnelle, la coupure émotionnelle et la position dans la fratrie. Bowen a ajouté plus tard le concept de processus émotionnel sociétal. Celui-ci offre un modèle pour appliquer la théorie à des groupes non familiaux [22]. Dans cet article, je me centrerai sur la description et l’explication des concepts que Bowen jugeait les plus pertinents pour les groupes de travail, et je renvoie les personnes qui souhaitent en savoir plus sur les autres concepts aux travaux de Kerr, du Bowen Center et des autres sources qui y sont citées.

Dans leur synthèse des concepts de la théorie de Bowen, Papero et al. [9] se sont centrés sur la façon dont le flux et le reflux de l’anxiété et du stress engendrent des schémas interactifs de comportement entre les individus. Bowen appelait cela le processus émotionnel. Dans les systèmes familiaux, le processus émotionnel naît de la pression de deux forces opposées : la poussée à être un individu autonome et le besoin de faire partie d’un groupe. Il importe de noter, comme Kerr nous l’a rappelé, que Bowen pensait l’anxiété chez l’être humain comme semblable à la « réaction à une menace réelle ou imaginaire » de n’importe quel autre organisme [23] (p. 108).

En écrivant sur ce qu’il appelait les systèmes de travail et les systèmes administratifs, Bowen a insisté sur l’importance d’agir selon ses principes et ses convictions en tant que soi autonome, ce qu’il appelait la différenciation du soi [5,10]. Il a aussi traité du mécanisme d’interaction qu’il appelait les triangles : lorsque la tension entre deux personnes devient intolérable, l’un des membres de la dyade fait entrer une troisième personne. « [Un] problème relationnel peut surgir entre deux personnes et se transmettre, à travers des triangles imbriqués, à des employés des niveaux inférieurs » [5] (p. xi).

Bowen présentait souvent sa pensée dans des cadres moins formels. Dans deux entretiens non datés avec Kathleen Wiseman, Bowen [24] a répondu à sa demande de décrire une personne dirigeante qui fonctionne bien en évoquant l’idée que la « personne moyenne » croit que le leadership tient à la position dans une hiérarchie. Bowen a poursuivi en disant qu’il avait « essayé d’utiliser l’idée de soi responsable » pour penser le leadership. Un leader est une personne responsable d’elle-même et de « certains autres importants ». Quelle que soit la hiérarchie des positions, une personne peut faire preuve de leadership à n’importe quel niveau de l’organisation. Cela dit, les instances dirigeantes d’une organisation donnent le ton, et leur comportement peut avoir des conséquences qui se répercutent dans toute l’organisation. Bowen a donné un exemple de ce phénomène aux National Institutes of Health (NIH), où une difficulté au sommet de l’organisation semblait descendre en cascade jusqu’à ses échelons les plus bas. Dans le cas qu’il décrivait, plutôt que d’accepter de voir sa propre part dans le processus, la personne à la tête de l’organisation a désigné comme source du problème une personne chargée de recherche au bas de l’échelle [25]. Même si Bowen n’a pas nommé ainsi ce qu’il voyait se produire, il paraît raisonnable de penser qu’il aurait pu y voir une projection, semblable au processus de projection qu’il avait observé dans les familles. Dans le processus de projection familiale, plutôt que de garder un problème contenu dans le couple conjugal, les parents projettent la tension familiale sur un ou plusieurs de leurs enfants. L’idée que Bowen pensait que la projection se produisait dans les systèmes de travail comme dans les systèmes familiaux est confortée par son affirmation selon laquelle « [l]es schémas fondamentaux des relations sociales et professionnelles sont identiques aux schémas relationnels de la famille, sauf en intensité » [10] (p. 462). Néanmoins, lorsque Bowen s’est centré sur les systèmes de travail dans ses écrits, il a désigné la différenciation du soi et les triangles comme les concepts les plus pertinents [5] (pp. x–xi).

3. La théorie d’Oshry

L’accent mis sur la hiérarchie et sur les dynamiques de pouvoir qui lui sont associées s’est développé dans un paysage où peu de pionniers du développement organisationnel prenaient en compte ces facteurs dans les premiers modèles de formation en laboratoire, comme les T-groups. Alors que les T-groups mettaient l’accent sur la croissance personnelle, des critiques comme Bennis estimaient qu’il manquait à ces modalités de formation une compréhension des systèmes et des dynamiques de pouvoir [17] (p. vii). L’idée que les systèmes organisationnels fonctionnent sur la base de dynamiques de pouvoir a manifestement trouvé un écho chez Oshry. Il a élaboré un modèle hiérarchique et observé le comportement des personnes participantes pour mettre à l’épreuve ses idées sur les « schémas de relations systémiques » et les « schémas de processus systémiques » [13] (p. 13).

Oshry a situé sa théorie dans un cadre fondamentalement hiérarchique, composé de ce qu’il appelait les « relations systémiques : Haut/Bas, Bout/Milieu/Bout, et Fournisseur/Client » [13] (p. 13). Ce cadre est issu d’une communauté d’apprentissage expérimentale, le Power & Systems Laboratory, mise en place en 1972 [26] (Introduction). En laboratoire, Oshry a produit sa théorie en observant le comportement de personnes dans un système de travail simulé. La simulation reposait sur une organisation qui avait une clientèle actuelle et potentielle. Les personnes participantes jouaient, au sein de l’organisation, les rôles de la direction (les Hauts, tops), de l’encadrement intermédiaire (les Milieux, middles) et de l’exécution (les Bas, bottoms), et, hors de l’organisation, celui de la clientèle [13] (p. 12).

Le groupe du haut était vu comme le principal responsable de la réussite de l’opération et pouvait tomber dans un schéma de surfonctionnement accablé. Le groupe du bas, faute d’avoir à rendre des comptes, pouvait devenir irresponsable et sous-fonctionner. En conséquence, les responsables de la stratégie à long terme pouvaient se retrouver paralysés, happés par des questions moins importantes mais d’apparence urgente, qui auraient dû être traitées à un niveau inférieur de l’organisation [13] (p. 15). Une incapacité semblable peut se développer lorsque les personnes du milieu sont écartelées entre les attentes de celles qui sont au-dessus d’elles dans la hiérarchie, satisfaites en obtenant quelque chose des personnes qu’elles encadrent, et la nécessité de répondre aux plaintes des personnes placées sous leur autorité. Selon Oshry, les personnes du milieu tendent à être mises en concurrence les unes avec les autres et à développer, en conséquence, un sentiment d’impuissance déconnectée [13] (p. 28).

4. Similitudes et différences

La similitude fondamentale entre ces deux théories est leur fondement dans les systèmes naturels. En outre, les deux théoriciens ont formulé leur théorie par l’observation. Le tableau 2 énumère les similitudes de leurs approches et de leurs convictions.

Psychiatre intéressé par le traitement des personnes diagnostiquées schizophrènes, Bowen a observé des familles en milieu clinique au NIMH de 1954 à 1959, même si les germes d’une pensée nouvelle avaient été semés pendant ses années à la Fondation Menninger, de 1946 à 1954. Bowen attribuait aux responsables de la Fondation Menninger le mérite d’avoir cultivé un environnement propice à la pensée créative. « Ils s’intéressaient davantage à aider les jeunes à développer leurs propres capacités qu’à transmettre un savoir figé » [4] (p. 349). Dans ses premiers travaux avec des patients schizophrènes, Bowen s’est centré sur la symbiose entre le patient et la mère. Il a toutefois observé que ce qu’il en viendrait à appeler le processus émotionnel impliquait des membres de la famille au-delà de la dyade, et il a déplacé son attention vers le système familial, en faisant vivre des familles entières dans le service de recherche. « Chaque famille comprenait les deux parents, un enfant schizophrène au maximum de son atteinte, et un ou deux enfants normaux » [4] (p. 361).

Tandis qu’il s’efforçait d’élaborer un cadre systémique pour corriger les difficultés qu’il voyait dans l’accent mis par Freud sur l’individu, Bowen a examiné d’autres théories des systèmes développées au milieu du XX^e siècle. Plutôt que d’adopter la théorie de Ludwig von Bertalanffy ou celle de Norbert Wiener, qu’il jugeait l’une et l’autre trop mathématiques, Bowen a opté pour un cadre « conçu pour s’accorder précisément avec les principes de l’évolution et avec l’être humain en tant qu’être issu de l’évolution » [4] (p. 360). Von Bertalanffy était un biologiste surtout connu pour avoir élaboré une théorie générale des systèmes. Bien que sa théorie s’appliquât aux êtres vivants, il utilisait les mathématiques pour modéliser la croissance d’un organisme [27]. Bowen ne pensait pas que les modèles mathématiques convenaient à une approche scientifique du comportement humain. Sans lien direct avec la biologie, Norbert Wiener, mathématicien et philosophe, était peut-être encore plus éloigné du cadre des systèmes naturels que Bowen cherchait à élaborer [28].

« Il y avait la théorie générale des systèmes, qui a ensuite été développée [par] Bertalanffly, [sic] et qui incluait des concepts issus des mathématiques. J’avais écarté les mathématiques parce qu’elles reposaient davantage sur la manière dont l’humain pense que sur ce qu’est l’humain. Ce serait une manière d’en faire une non-science. Il y avait une autre manière de penser, fondée sur les mathématiques, selon des principes développés par Herbert [sic] Weiner… Je ne voulais ni de l’une ni de l’autre. J’ai élaboré une théorie des systèmes naturels fondée sur la notion de l’homme comme passager sur la planète. Elle remontait au début de l’évolution. Il y a environ 4 000 millions d’années. Voilà quelle serait la différence entre les théories des systèmes » [24] (p. 3).

Oshry a observé des groupes de travail en laboratoire pour confirmer son hypothèse selon laquelle « nous, les êtres humains, sommes les plus sociales des créatures sociales… [e]t pourtant nous sommes aveugles au fonctionnement des systèmes entiers dont nous faisons partie » [13] (p. 12). Comme Bowen, Oshry a élargi son intérêt initial, qui portait sur les dynamiques de pouvoir dans les organisations, à une vision systémique, en observant ce qui se passait réellement dans les groupes [2].

Bien que Bowen et Oshry aient étudié des populations différentes, ils sont parvenus à certaines conclusions identiques sur le comportement humain. De fait, l’observation de Bowen selon laquelle les schémas qu’il voyait dans les familles comptant un membre schizophrène étaient présents dans tous les groupes humains a mis son projet en péril, car le financement obtenu était destiné à soutenir une recherche propre à la schizophrénie, et non des observations générales sur le comportement humain [4] (p. 367).

Bowen et Oshry ont tous deux souligné l’importance d’une perspective de recherche, ou neutre, pour développer la capacité à voir les systèmes [7] (p. xiv) ou à entendre décrire leur fonctionnement [4] (p. 349). Les deux théoriciens pensaient aussi qu’une meilleure compréhension des processus qu’ils avaient mis au jour pouvait transformer les « relations systémiques dysfonctionnelles » [13] (p. 31). Prendre la responsabilité de soi, surtout en position de leader, pouvait créer les conditions d’une « foule vraiment heureuse » [29].

Alors que Bowen voyait un processus émotionnel d’ensemble à l’œuvre dans tout groupe étroitement lié, famille ou système de travail, Oshry voyait des processus distincts au sein de chaque niveau hiérarchique et entre ces niveaux. Bowen ne mettait pas autant l’accent sur la hiérarchie qu’Oshry, mais il reconnaissait le rôle qu’elle joue dans les systèmes de travail. Il a décrit comment il avait pris conscience de sa propre tendance à être « surresponsable » [10] (p. 463), dans la position de ce qu’Oshry appellerait un « Haut », réf. [13] (p. 13) : il prenait en charge le travail des autres et rendait en réalité plus difficile, pour les membres du personnel, d’assumer la responsabilité de leurs propres dossiers. Le tableau 3 résume les différences entre les deux approches.

Les deux théoriciens pensaient possible, pour les personnes situées aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, de sortir de positions figées marquées par le sentiment d’oppression [13] (p. 15) et par les plaintes. Si une bonne direction fixe des attentes claires, le personnel peut demander une meilleure définition de ses responsabilités lorsqu’elles ne sont pas claires. Bowen pensait que, dans la plupart des cas, une personne responsable à un niveau inférieur pourrait résoudre ses difficultés en obtenant des clarifications. Dans les rares cas où la direction ne pouvait ou ne voulait pas donner d’orientation, la personne pouvait choisir de partir plutôt que de continuer à se plaindre [29].

Oshry pensait que de telles demandes seraient probablement plus complexes, car la personne chercherait à changer un schéma relationnel. « Votre effort pour changer d’un côté de la relation risque de perturber la ou les parties de l’autre côté » [13] (p. 16). Il recommandait « une conversation sur la manière dont chacun de vous vit la situation actuelle : quelle vision partagée vous avez tous deux de la réussite de ce projet ou de ce processus, et comment changer le schéma pourrait renforcer votre relation et le travail qui vous engage » [13] (p. 16).

Cette différence de conception de la meilleure manière, pour une personne, d’aborder un problème de système de travail caractérise le contraste majeur entre les approches proposées par les deux théoriciens. Alors que Bowen mettait l’accent sur la compréhension du système tout en y prenant sa responsabilité individuelle, Oshry situait le plus grand potentiel de changement dans l’action de groupe au sein du système. Les concepts que chaque théoricien utilisait pour décrire les processus des systèmes de travail et les possibilités d’un meilleur fonctionnement distinguent encore les deux approches. Chacun a aussi développé une terminologie propre, employant parfois les mêmes termes pour désigner des choses différentes.

Pour Bowen, la possibilité fondamentale d’un meilleur fonctionnement dans les systèmes de travail comme dans la famille passe par la « différenciation du soi » [5] (p. x). Une personne différenciée agit selon « des principes plutôt que selon les sentiments et la subjectivité » [5] (p. xi). Dans le modèle d’Oshry, la différenciation se rapporte au système entier et désigne une réponse structurelle, processuelle et stratégique aux menaces et aux occasions [13] (p. 18). En termes de systèmes naturels, la différenciation telle qu’Oshry la décrit pourrait être pensée comme une adaptation. La différenciation est l’un des quatre schémas qui composent les relations et les processus d’un système. Les trois autres schémas de la théorie d’Oshry sont l’individuation, l’intégration et l’homogénéisation. Quand un système s’individue, les parties fonctionnent de manière indépendante. Quand il s’intègre, les parties travaillent en collaboration ; quand il s’homogénéise, le tout maintient des points communs dans l’ensemble du système. Dans le modèle d’Oshry, les quatre schémas doivent être à l’œuvre et en équilibre pour que l’« entité organique entière » fonctionne de façon optimale [13] (p. 17). Oshry a aussi intégré la nécessité d’équilibrer le pouvoir et l’amour dans le fonctionnement de ces quatre schémas. Il a repris cette idée des travaux d’Adam Kahane [13] (p. 18). Il est intéressant de penser le pouvoir et l’amour comme deux forces opposées, et quelque peu déroutant de chercher comment ces deux forces s’articulent aux schémas qu’Oshry a observés en laboratoire.

Si Bowen évitait d’employer le terme d’individuation, il traitait bien de deux forces opposées : l’individualité et le lien d’appartenance (togetherness). Dans ce couple, l’individualité est liée au concept de différenciation, la capacité d’agir de façon réfléchie selon des principes, tandis que le lien d’appartenance pousse les individus à suivre le groupe.

« Bowen proposait que les individus… répondent continuellement à deux instincts ou forces puissants. Le premier consiste à être un individu émotionnellement autonome, libre des contraintes des relations pour poursuivre ses propres buts et projets. Le second consiste à être relié aux autres et à faire partie du groupe » [9] (p. 4).

Cette idée de lien d’appartenance diffère des concepts d’intégration et d’homogénéisation d’Oshry, car elle est une composante d’un « système émotionnel » [4] (p. 10), fait de processus instinctifs qui impliquent « des personnes empiétant les unes sur les autres et fonctionnant aux dépens de l’autre » [4] (p. 94). Dans le cadre de Bowen, il est possible d’atteindre la cohésion d’un groupe sans que les pensées et les idées individuelles se perdent dans le processus. Il pensait que cela était possible grâce à un leadership responsable.

Bowen a choisi d’utiliser des mots ordinaires pour nommer ses concepts. Cependant, son usage des termes ne correspondait pas toujours aux définitions ordinaires des dictionnaires ni aux significations couramment admises. Par exemple, dans le cadre de la théorie de Bowen, l’émotion n’est pas comprise comme un sentiment, mais comme une réponse biologique à un stimulus, peut-être plus proche de l’instinct. Ainsi, un système ou un processus émotionnel est fait d’interactions mues par « le stress et la tension émotionnelle dans diverses relations » [9] (p. 4). Bowen appelait ce moteur l’anxiété. Contrairement à Oshry, qui utilise l’amour comme une force qui équilibre le pouvoir ou s’y oppose, Bowen, sans doute pour s’en tenir au plus près à une description des systèmes humains comme partie de la nature, n’a pas employé de termes comme l’amour, associés à des états affectifs.

Oshry a repéré plusieurs moteurs qui amènent les systèmes à répondre « par réflexe » plutôt que de façon réfléchie. Lorsqu’un système est mis au défi par la complexité, il réagit en se différenciant, tandis que s’il est menacé, il répond en s’intégrant. Lorsqu’il est tiraillé, le système réagit en se dispersant par l’individuation [13] (pp. 19–20). Bowen comme Oshry pensaient que ces schémas automatiques pouvaient être interrompus par la prise de conscience et par une réorientation de l’attention, de l’attribution d’un dysfonctionnement à des individus vers les processus à l’œuvre.

L’une des observations qui ont poussé Bowen à détourner son attention de la symbiose dyadique entre la mère et l’enfant schizophrène a été le mouvement de l’anxiété au-delà de la dyade. Il a remarqué que lorsque la tension entre deux personnes dépassait la capacité de la relation à la contenir, l’une des deux faisait entrer une troisième personne, formant un triangle.

« [L]e triangle, configuration émotionnelle à trois personnes, est la molécule, l’élément de base de tout système émotionnel, que ce soit dans la famille ou dans tout autre groupe. Le triangle est le plus petit système relationnel stable. Un système à deux personnes peut être stable tant qu’il est calme, mais lorsque l’anxiété augmente, il implique immédiatement l’autre personne la plus vulnérable pour devenir un triangle. Lorsque la tension dans le triangle est trop forte pour le trio, il implique d’autres personnes pour devenir une série de triangles imbriqués » [30] (p. 373).

Bowen rangeait les triangles imbriqués parmi les concepts de sa théorie les plus applicables aux systèmes de travail. « Dans des systèmes émotionnels comme le personnel d’un bureau, les tensions entre les deux personnes les plus haut placées de l’administration peuvent être triangulées et re-triangulées jusqu’à ce que le conflit soit mis en acte entre deux personnes situées bas dans la hiérarchie administrative » [31] (p. 175).

La théorie d’Oshry n’inclut pas les triangles comme mécanisme général. Toutefois, le processus de triangulation tel que Bowen l’a décrit peut se voir chez les Milieux d’Oshry, au niveau individuel comme au niveau du groupe. Oshry écrit : « Être au milieu, c’est la condition dans laquelle nous existons entre deux ou plusieurs individus ou groupes ; ces groupes ont des priorités, des perspectives, des buts, des besoins et des désirs différents ; et chacun d’eux fait pression sur nous pour que nous agissions en sa faveur » [26] (emplacement 76). Dans le modèle d’Oshry, cette condition est inscrite dans la position intermédiaire de la hiérarchie, alors que Bowen voyait que n’importe qui pouvait être poussé à agir en faveur d’une autre personne par le mécanisme du triangle.

De même que Bowen pensait possible de se « détrianguler » [4] (p. 151) par un mouvement de différenciation, Oshry a donné l’exemple d’un individu, Daniel, qui est sorti de la position du milieu au travail en organisant une réunion entre deux services plutôt que de jouer les intermédiaires comme il le faisait auparavant [26] (emplacement 398). Daniel a cependant été averti de ne plus tenter une telle démarche à l’avenir, réaction que Bowen appelait le « retour en arrière » (change back) [23] (p. 86). Quiconque tente de modifier le processus émotionnel d’un système doit s’attendre à ce que cela se produise et s’y préparer.

Les deux théories ont l’avantage de décrire et de promouvoir une vision plus large des systèmes de travail, qui permet de voir les schémas dysfonctionnels pour ce qu’ils sont plutôt que de se centrer sur les défaillances individuelles (la désignation d’un bouc émissaire).

« Aujourd’hui, la réaction par défaut à une tension ou à une rupture dans une relation est de la vivre personnellement. Le problème, c’est vous et votre tempérament, votre caractère ou votre défaut de personnalité, ou moi et mon tempérament, mon caractère ou mon défaut de personnalité, ou peut-être un mélange incompatible de nos deux orientations différentes » [13] (p. 15).

Les deux théoriciens ont cherché un moyen de dépasser cette focalisation rigide sur le comportement individuel pour une manière plus holistique et plus souple de voir les êtres humains en relation les uns avec les autres sur le lieu de travail. Malgré les différences entre leurs cadres, chaque théorie offre des possibilités d’améliorer le fonctionnement des systèmes de travail, peut-être par des mécanismes différents.

La théorie de Bowen offre aux individus la possibilité de faire une différence. La théorie d’Oshry pourrait demander l’intervention d’une personne consultante ou d’un coach. Reprenons l’exemple de Daniel, qui a fait un mouvement de différenciation, dans les termes de la théorie de Bowen, ou qui s’est efforcé de sortir de la position « écartelante » [13] (p. 26) du milieu, dans la théorie d’Oshry : comment chaque théoricien envisagerait-il un moyen pour Daniel de déterminer si sa nouvelle position est tenable ? La théorie de Bowen pourrait suggérer que Daniel devrait décider s’il peut continuer à travailler selon les attentes fixées par son supérieur, ou s’il y a une chance que ce supérieur devienne plus souple si Daniel tient bon. Oshry pourrait plutôt se centrer sur une intervention réunissant Daniel, son supérieur et son équipe pour faire prendre conscience des schémas dans lesquels tout ce monde est tombé du fait de leurs positions hiérarchiques de Hauts, de Milieux ou de Bas. On pourrait aussi y chercher des déséquilibres entre les quatre éléments qui, selon Oshry, doivent fonctionner ensemble : individuation, intégration, différenciation et homogénéisation [13] (p. 17).

5. Perspectives de développement

C’est en observant des systèmes humains que Murray Bowen et Barry Oshry ont été amenés à devenir théoriciens. Bowen a élaboré sa théorie en observant des familles dans un service de psychiatrie et dans sa pratique clinique. Il l’a étendue aux systèmes de travail principalement en observant ses propres systèmes de travail. Oshry a élaboré sa théorie en observant, en laboratoire, des systèmes de travail hiérarchiques simulés. Si des gens de terrain qui ont découvert ces deux théories les ont appliquées dans leur travail de management et de conseil, leur faible exploration dans des écrits universitaires évalués par les pairs a limité l’évaluation de ces deux cadres de compréhension des systèmes de travail. Cet article se veut une plateforme à partir de laquelle mener de futures études sur la théorie de Bowen et sur celle d’Oshry.

Il serait intéressant et utile de mettre à l’épreuve la théorie d’Oshry en observant un système de travail réel plutôt qu’un environnement de travail simulé en laboratoire. Il pourrait être particulièrement intéressant d’étudier un système de travail nouveau, comme une jeune entreprise, pour voir si les structures définies par Oshry y émergent. Peut-être les deux cadres pourraient-ils être mis à l’épreuve dans le même milieu de travail.

Paul Wilde, cité au début de cet article, souhaitait utiliser la théorie de Bowen pour étudier la succession dans les entreprises familiales, mais il s’est heurté au manque de publications récentes sur la théorie de Bowen appliquée aux systèmes de travail. Enracinée dans l’étude de la famille, la théorie de Bowen serait un cadre idéal pour évaluer les transitions de direction dans les entreprises familiales. Quelle différence cela fait-il que les membres de la famille qui dirigent travaillent leur différenciation du soi au moment où une nouvelle direction est choisie et où la responsabilité de l’entreprise passe d’une génération à la suivante ? Est-il possible d’observer des triangles dans ce processus ?

Si, comme le pensaient Bowen et Oshry, une théorie n’est pas simplement une bonne idée mais un ensemble de concepts liés qui décrivent et prédisent le comportement, il devrait être possible de tester la validité de leurs descriptions en continuant d’observer des systèmes de travail. En outre, les personnes, en formation ou en recherche, qui s’intéressent au comportement humain et aux systèmes de travail peuvent s’appuyer sur les idées de ces deux théoriciens pour corriger, étendre et actualiser ces théories. La hiérarchie émerge-t-elle toujours avec les tensions décrites par Oshry au sein des groupes et entre eux ? Ses descriptions et ses dénominations des quatre composantes nécessaires à la robustesse d’un système sont-elles exactes ? Lorsqu’un système est anxieux, est-il possible de voir le système émotionnel à travers les triangles, comme le faisait Bowen ? Une direction qui fixe des attentes claires peut-elle apaiser le système, comme Bowen le prédisait ? Explorer ces questions de recherche pourrait approfondir la compréhension du comportement humain dans les systèmes de travail que Bowen et Oshry ont offerte.